Всё о рынке питания вне дома

Андрей Тутариков:

«Партнеры не смогли договориться» – такими заголовками пестрели газеты, рассказывая о неудачном опыте продажи франшизы «Крошки-Картошки» партнерам в Нижнем Новгороде. Однако журналисты из целого клубка проблем вытащили только одну ниточку. О франчайзинге в регионах рассуждает Андрей Тутариков, с апреля 2005 г. – директор по маркетингу «Крошки-Картошки», который ранее работал над нижегородским проектом «Картофельный ПАПА».

Андрей Тутариков родился в 1974 г. в Ярославле. В 1997 г. закончил исторический факультет Ярославского государственного университета, в 2002 г. – Международный институт менеджмента «ЛИНК» по специальности «менеджмент». С 1992 по 2002 г. – консультант агентства «Аналитический центр» в Ярославле (маркетинг, консалтинг); в 1998–2001 гг. – внештатный обозреватель областной газеты «Северный край». В 2002–2004 гг. – директор по маркетингу и рекламе «Ростикcа», с 2004 по 2005 г. – директор по маркетингу проекта «Картофельный Папа» (Нижний Новгород).С апреля 2005 г. занимает должность директора по маркетингу и рекламе сети кафе «Крошка-картошка».

В Нижнем Новгороде я оказался осенью 2004 г. Кадровые агентства нашли команду опытных менеджеров для запуска сети «Картофельный ПАПА» и других ресторанных проектов. Был разработан план развития марки по всей России – до 200 кафе к 2010 г. И хотя задача была непростой, я и другие ребята из «Ростик’са», «Му-Му», IKEA, местные менеджеры не сомневались в успехе: стабильное финансирование, предыдущий опыт, незаполненный региональный рынок указывали на это.
Так сложилось, что к нашему приезду компания «Сибирский берег» успела купить франшизу «Крошки-Картошки», открыть и даже закрыть несколько точек и, наконец, принять решение о непролонгации договора. Как сказал руководитель отдела по связям с общественностью компании Константин Лыкин: «Мы посмотрели как устроен бизнес, больше необходимости в франшизе у нас нет». Затем вместо франчайзингового проекта началось строительство нового брэнда – «Картофельный ПАПА», не имевшего ничего общего с юридической точки зрения ни с «Крошкой-Картошкой», ни с «Сибирским берегом», но много общего с точки зрения ассортимента и технологий с «Крошкой-Картошкой».


Перед разработкой нового брэнда мне нужно было понять, что происходит c «Крошкой-Картошкой» в этом регионе. Когда «Сибирский берег» только собирался продвигать «Крошку-Картошку» в Нижнем Новгороде, рестораторам казалось, что универсальную концепцию, построенную на любимом россиянами продукте – картошке, местные жители воспримут на ура. К тому же у нее простая технология: картофелина запекается в печи непосредственно в кафе, разнообразные наполнители производятся на собственном производстве и развозятся по точкам. Испортить блюдо почти невозможно. Стандартный набор оборудования, технологические процессы и набор продуктов позволяют работать в нескольких форматах кафе практически в любом регионе России.
Первую «Крошку-Картошку» открыли в ТЦ «Шоколад» – одном из самых современных торговых центров Нижнего Новгорода (вторую – в гипермаркете «СПАР», которую, не рассчитав трафик, вынуждены были закрыть). «Крошка-Картошка» встала в ряд с «Ростик’cом» (им в Нижнем Новгороде управляет компания «ПИР»), «Баскин Робинсом» и местной блинной концепцией, кроме того там продавал шашлыки «Кебаб Хаус», появившейся в торговом центре благодаря якорному арендатору – «Рамстору». По моим наблюдениям, выручка «Кебаб Хауса» была меньше чем у «Крошки-Картошки», оборот «Ростик’са» превосходил наш где-то на 40–60%. Поскольку тогда мне и в голову не пришло, что данные могут понадобиться для статьи, бизнес «Баскин Робинса» и точки с блинами я не анализировал.


Аншлаги, а уж тем более очереди, на фуд-корте бывали крайне редко, в основном, в выходные дни. Некоторые посетители ходили от одной концепции к другой, с любопытством разглядывали меню, и… уходили. В будний день «Крошка-Картошка» обслуживала 140–150 человек, в выходные – не более 250. Средний чек колебался вокруг цифры 110 руб. И это мы говорим про одно из самых посещаемых и модных на тот момент мест города. Вряд ли ошибкой был выбор площадки. Причина крылась в чем-то другом. Давайте разбираться вместе.
Я попытался составить интегрированный ресторанный рейтинг регионов (см. табл.). За основу взял базовые социально-демографические показатели (пол, возраст, уровень доходов, продолжительность жизни и др.); расчет экономического потенциала регионов (РА «Эксперт»), использовал собственные расчеты, в частности, потенциальную емкость ресторанного рынка. Выводы меня поразили: рейтинг Москвы оказался выше рейтинга Санкт-Петербурга в 2 раза. А между столицами и другими городами-миллиониками пролегла пропасть: крупнейшие города отставали от Москвы в 5–10 раз.
Но напрашивался вопрос: если сейчас еще рано, то почему так популярны концепции а-ля «Елки-Палки»? Каковы причины успеха компании «Синтагма», развивающей в Нижнем Новгороде «домашнюю» сеть «Едок»? Все дело в культуре питания вне дома и уровне доходов населения. По образному выражению одного уважаемого мною человека, 85% жителей России продолжают питаться вареными макаронами и синими курами. К сожалению, это так. Уровень жизни большинства россиян не позволяет питаться вне дома, это время придет через несколько лет. Если же человек готов где-то ужинать, то он хочет платить деньги за «настоящую» еду, которой является знакомая домашняя кухня. Кроме того, в те 130–150 руб. (таким оказался средний чек в различных заведениях фаст-фуда в городе) должны входить салат, основное блюдо, напиток (хорошо бы и десерт) и, вдобавок, «ресторанная» атмосфера. Расстаться со 100 руб. за монопродукт здесь были не готовы.
Автомобильные и пешеходные потоки в Нижнем Новгороде не такие, как в Москве. Торговых центров, на которых специализируется «Крошка-Картошка», здесь мало. Проще говоря, стиль жизни нижегородцев отличается от стиля жизни тех, на кого ориентируется «Крошка-Картошка» в Москве: не быстрый качественный перекус в течение рабочего дня или после покупок в выходные, а почти полноценный поход в ресторан.
Отсюда плачевное положение в Нижнем Новгороде концепций, построенных вокруг монопродукта. Даже московской «Мока-Лока» дают фору местные кофейни, где ассортимент не ограничивается парой пирожных, а похож, скорее, на меню небольшого ресторана. Куриный «Ростик’c», на мой взгляд, сравнительно успешен благодаря умелой ассортиментной политике. Приглядитесь, в меню «Ростик’cа» помимо основного куриного ассортимента есть пельмени, суп, домашние пирожки. То есть те блюда, которые понятны и привычны жителям регионов. Присутствует предложение для детей. Естественно, помогает общероссийская рекламная поддержка.


Исключением среди моноконцепций является «Макдоналдс». Неизысканное меню этого гиганта всем известно: там нет привычных супов, винегретов, а пирожки мало напоминают те, что пекут дома. Феномен «Макдоналдс» связан со зрелостью концепции и высокими показателями узнаваемости марки. Выверенное меню, совершенные технологии, глубокое понимание мотивации потребителей, умелое построение образа брэнда... Как иначе объяснить очереди россиян за бутербродом с маринованным огурцом и котлетой? Не любовью же к кунжутным семечкам! Сейчас, как когда-то москвичи, жители регионов почитают за честь отметить день рождение собственного чада в «Макдоналдсе».
Теперь попробуйте назвать хотя бы три зрелые российские концепции, которые легко приживаются на почве более-менее развитого региона страны (мы не рассматриваем здесь Москву и Санкт-Петербург), куда выстраиваются очереди, где нет проблем с «подгонкой» меню под местную специфику. За исключением, пожалуй, «Ростик’са» никого не назову, хотя и у него есть вопросы в региональном развитии.
Пионеры в сегментах casual dining и quick service restaurants появились с России 15 лет назад, когда конкурентоспособного предложения в индустрии фуд-сервиса вообще не было. Многомиллионные Москва и Санкт-Петербург как губки впитывали все новые концепции (это, кстати, происходит и сейчас). Если форматы не спотыкались о плохой менеджмент или проблемы с расположением, то со временем превращались в сети и запоминались потребителям. Кому тогда приходило в голову усовершенствовать свой бизнес? Корпеть над оптимизацией меню и коммуникацией с гостями? Об общественном питании как о сложном бизнесе говорить начали лишь несколько лет назад. Этого времени недостаточно для того, чтобы подготовить «под ключ» тот или иной отечественный брэнд для развития по франчайзингу, тем более в регионах, но при этом на рынке купить можно практически все! В ассортименте есть кофейни, суши-бары, пивные и фаст-фуды. Только большинство этих концепций (по крайней мере, сейчас) не будут работать эффективно за пределами двух столиц. Основная проблема, о которой уже много говорили выше. разница между вкусовыми предпочтениями и материальными возможностями жителей столицы и регионов.
Другая проблема – отсутствие на рынке концепций, которые благодаря силе брэнда, обкатанным технологиям и стандартам, могли бы преодолеть сложившиеся привычки жителей регионов. В Москве узнаваемость марки – едва ли не главный фактор успеха. В регионах, если поставить рядом «Крошку-Картошку» и «Картошку-Крошку», то выбор будет сделан на основе цены и подбора блюд, а не на основе известности брэнда.


Для успешного франчайзинга важны технологии функционирования самой концепции и технологии поддержки франчайзи. Технологии концепции – это четкие стандарты работы, начиная от детально разработанной рецептуры, заканчивая перечнем формулировок, которые обязан произносить официант или кассир. Это еще и фабрика-кухня для крупной сети, и единая закупочная политика, и многое-многое другое. Очень важна миссия компании. Знаю несколько ресторанных компаний, менеджмент которых до сих пор не осознает свою значимость и роль на растущем ресторанном рынке. По старинке рассуждают понятиями малого бизнеса, хотя многие давно стали структурами среднего уровня. Поэтому и не готовы к франчайзингу, или, точнее, готовы не по всем пунктам своего развития. А здесь нужна система. Можно на 90% подготовиться, но упустить 10% не важных, на первый взгляд, моментов. И развития не будет.
Кроме того, держателями брэндов не до конца отработаны правила работы с франчайзи. Работая, кстати, в «Картофельном ПАПЕ» (а до этого в «Ростиксе»), я много раз слышал о невнимании владельца марки к их региональным просьбам и пожеланиям. Если какая-то забота присутствует на старте проекта (дизайн-проект, закупка оборудования, общение с поставщиками, команда открытия), то помощи в оперативном управлении и поддержании качества не хватает. Поговорите с предпринимателями, купившими франшизу (говорим не только про ресторанный рынок), они расскажут о проблемах, которые вам не могли бы придти в голову! И, кстати, в отличие от ритейла, где по франчайзингу развивается, например, «Эльдорадо», в индустрии питания вне дома все намного сложнее. В магазине бытовой техники все перепродается в упакованном виде, а в ресторане блюда готовят на кухне, поэтому контролировать приходится не только процесс продаж, но еще и технологии производства блюд.
Но! Это лишь одна сторона. Работая уже в «Крошке-Картошке», склоняюсь к тому, что причины неудач не только и не столько в держателях брэнда. Не все покупатели франшиз готовы соблюдать те правила игры, которые выдвигают владельцы того или иного брэнда.


Проблемы, с которыми сталкиваются региональные франчайзи:


1. Отсутствие/нехватка маркетингового бюджета. Одно дело – консолидированный маркетинговый бюджет, который использует «Крошка-Картошка» при проведении акций в Москве. Другое дело – маркетинговый бюджет двух кафе в Нижнем Новгороде. Региональные компании, как правило, выделяют недостаточно средств для выстраивания системы коммуникации с потребителем. В результате в Нижнем Новгороде про марку и ее уникальные достоинства мало кто знал. Впрочем, разработкой маркетинговой программы никто и не занимался.
2. Отсутствие сертифицированных поставщиков или завышенные цены на продукцию. Организовать доставку в пределах МКАД намного проще, нежели доставить товары в другую область. Иногда поставщику просто неинтересен региональный ресторанный оператор, какими бы «пряниками» и перспективами его ни заманивали… Поэтому приходится искать альтернативных поставщиков, другие продукты, а это уже – пусть даже невольно – отход от стандартов.
3. Низкая квалификация персонала, отсутствие опытных специалистов. Потенциально подходящих сотрудников в регионах меньше, привлечь существующей заработной платой профессионалов непросто, качество обучения также оставляет желать лучшего. Отсюда результат: во время ужина в одном из престижных нижегородских ресторанов официантка забрала у меня вилку и передала собеседнику со словами: «Ну у вас ведь их две…»
4. Понимание стратегии развития брэнда. Очень часто приходилось сталкиваться с понятием «у нас не Москва». Считается, что в регионе позволительно нарушение стандарта, которое недопустимо в столице, именно по причине «для нас сойдет и так». Отговорка, ведущая в никуда. Один из моих коллег, делая оценку работающему кафе, недоумевал: с такими «проколами» его объект в Москве давно был бы закрыт. И дело здесь именно в уровне мышления: покупатель франшизы должен изначально думать и действовать масштабами общероссийской сети, а не местечкового кафе; не допущениями, а стандартами держателя брэнда.
5. Контроль качества. Франчайзи даже на уровне офис – производство – кафе, как правило, не способен контролировать качество продукта. Что уж говорить про контроль из московского офиса.
6. Корректность ведения бизнеса (отсутствие законодательной базы). Проехав по России, мы можем найти массу кафе «Кроха-Картоха», «Чудо-Картошка», «Печеная картошка» и т.п. За основу всеми ими взята «Крошка-Картошка». Региональные партнеры не всегда готовы работать по тем правилам, которые устанавливает владелец марки. А рычаги, которыми можно координировать работу партнеров, есть не у всех компаний-франчайзеров. У «Крошки-Картошки», например, запатентованной технологии или особых условий взаимодействия с поставщиками в регионах не оказалось.

ПРИМЕЧАНИЕ
Мнение автора может не во всем совпадать с мнением руководства компании.
Пишите свои отзывы и предложения по e-mail: tutar@kartoshka.com

Выпуск журнала:
Теги:
Комментарии (0)