Началом своей карьеры на ресторанном рынке Андрис Драгунас обязан американской концепции Pizza Hut. В начале 1990-х гг. он решил подработать официантом в первом ресторане сети на Тверской, но «задержался» в компании на восемь лет. Сегодня, после четырехлетнего перерыва, Драгунас снова вернулся к Pizza Hut – теперь от него зависит, с какой скоростью на карте Москвы будут появляться эти пиццерии, а также в его ведении другой брэнд компании Yum! – KFC. Главный редактор Анна Людковская расспросила Андриса Драгунаса о его карьере и крупнейших американских брэндах.
С Андрисом Драгунасом мы знакомы больше двух лет. Когда-то я писала о разделении сети «Сбарро», где он был генеральным директором. Признаться, до деталей конфликта тогда добраться не удалось.
Драгунас рассказывает о своей работе корректно, иногда даже слишком. После беседы с ним остается ощущение, что собеседник ответил на десятую часть вопросов. «Лучше знать правду или не знать ничего, – уклоняется от прямого ответа Андрис. – Считаю, что о некоторых вещах должен говорить не я». Однако со второй попытки я узнала намного больше о ресторанных сетях, которые возглавлял Андрис. Еще лучше разобралась в нем самом.
Для встречи мы выбрали ресторан «Гоа». Наш заказ: французский салат с уткой, на горячее – две вариации на тему «курица» из индийского меню. Андрис Драгунас не производит впечатление гурмана и признается, что как менеджер наблюдает за дорогими ресторанами со стороны. «В таких заведениях работают люди определенного склада, они креативны и могут создать неповторимую обстановку, – рассуждает Драгунас. – Это ювелирная работа, а я, скорее, менеджер по сетевому бизнесу».
На счету Андриса – работа в Pizza Hut, Sbarro, «Канадский Бейгл» и KFC. Список мог бы быть больше, если бы… в начале 90-х у него не украли паспорт. Андрис отправил заявку на работу в «Макдональдс», из отдела кадров с ним связались, но, узнав, что нет паспорта, пообещали перезвонить. «Так меня туда и не взяли», – смеется он.
Драгунас закончил испанскую спецшколу, поступил в МАИ, где помнили и уважали его деда – известного ученого. «Я выбрал самый сложный факультет, где учатся одни «ботаники», – вспоминает Андрис. – К концу I-го курса не выдержал и бросил, а потом ушел в армию». Андрис считает, что не смог увлечься радиоэлектроникой: «Кто в 16–17 лет может правильно выбрать будущую профессию?» После армии Драгунас устроился фасовщиком на фабрику «Большевик», где по ночам за 320 руб. укладывал печенье в большие короба.
Увидев в «Московском комсомольце» объявление о наборе официантов в первый российский Pizza Hut, Андрис решил: вдруг повезет в другой иностранной сети. Из 5 тыс. кандидатов отобрали 200. Новичков отправили на тренинги, проводимые менеджерами-иностранцами. Драгунас хорошо знал английский, и его попросили стать переводчиком одного из тренеров: «Пять раз на дню я рассказывал о стандартах Pizza Hut и выучил их наизусть». Тренинг-менеджер посоветовал руководству московского Pizza Hut обратить внимание на способного сотрудника и, возможно, сделать из него менеджера по обучению.
«Мне было приятно, – признался Андрис. – Ведь о ресторанах я ничего не знал, никогда в них не работал. Другие менеджеры и супервайзеры были опытнее, некоторые пришли из «Макдональдса». Через два года работы супервайзером и замдиректора ресторана его отправили на учебу в лондонскую Pizza Hut, а затем выдали лицензию тренера. В это время сеть осваивала рынок Восточной Европы, и Драгунаса направили обучать персонал для ресторанов Венгрии, Чехословакии и Польши.
Через год – снова Москва, а поскольку в России обучать было некого (новые точки не открывались), Драгунас занялся анализом рынка. «Мы считали, сколько пиццерий может принять Москва, изучали поведение потребителей», – рассказывает он. Но тогдашнее руководство Pizza Hut – компания PepsiCo – развивать сеть не планировала; более того, в 1998 г. решила закрыть рестораны на Тверской и на Кутузовском. Официальная версия – окончание договора, который был заключен на 10 лет; неофициальная – разногласия между российскими и западными менеджерами. Драгунас верен себе – подробности конфликта не рассказывает. В 1997 г. PepsiCo продала Pizza Hut и KFC компании Tricon Global Restaurants. Франшизу Pizza Hut на рынок Санкт-Петербурга до этого купила компания «Пицца-Норд».
Драгунас не стал дожидаться закрытия московских Pizza Hut и принял предложение возглавить молодую ресторанную компанию «Росбейгл»: «Когда я пришел, владельцы еще не знали, какой проект будут развивать». Экс-коллега по Pizza Hut рассказал Андрису о концепции «Канадский бейгл», где занимал должность вице-президента (в Канаде в то время работали около 160 точек.) «Он прислал брошюры с описанием концепции, идея нам понравилась, и франшизу на Россию мы купили, – говорит Андрис. – Бейглы (бублики) и мягкий сыр (cream cheese) – очень здоровая еда, к тому же бейглы могут быть разных вкусов – кислыми и сладкими, подаются горячими и, стало быть, их приятно есть зимой».
Я спрашиваю, почему была выбрана франшиза. Разве нельзя было придумать свою концепцию и избежать лицензионных выплат? «За годы работы в Pizza Hut я научился ценить франчайзинг: хороший бизнес стоит роялти», – объясняет Андрис.
В январе 1999 г., через пять месяцев после кризиса, «Канадские бейглы» открылись рядом со станциями метро «Маяковская» и «Белорусская». «Бизнес шел тяжело, ведь мы привезли продукты, которые в Москве никто не знал, – рассказывает Драгунас. – Но вот иностранцы из отеля «Марриотт» шли к нам косяками, даже утром».
Андрис считает, что нужно было подождать полгода-год роста доходов граждан, одновременно приучая их к новому брэнду. Однако владельцы бизнеса решили «улучшить» концепцию, добавив в меню пиццу, баранину на косточке и т.п… «Мне такая стратегия показалась неправильной, и я ушел из компании».
В январе 2000 г. Андрис начал работать в «Пицца Сбарро» – франчайзи Sbarro, куда его неоднократно звали на место управляющего сетью. У управляющего-иностранца истекал срок контракта. К прямым обязанностям Драгунас приступил лишь через полгода: вначале он месил тесто и стоял у плиты вместе с рядовыми сотрудниками. «Низший персонал не знал, на какую позицию я пришел, поэтому меня никто не стеснялся, – вспоминает Андрис. – Это было очень полезно; нельзя руководить, не зная, что происходит на кухне».
Еще через шесть месяцев после этого Драгунаса назначили генеральным директором «Пицца Сбарро» (в 2001 г. сеть насчитывала 10 точек). «Я занимался систематизацией ресторанов сети, – рассказывает Андрис. – В Sbarro нет такой жесткой технологии, как, например, в McDonald’s. Если повар считает, что тесто для пиццы жидковато, то может добавить муки. У каждого повара в каждой точке были собственные представления о «правильной» пицце, что, на мой взгляд, не шло на пользу сети».
Однако развитием сети Драгунас занимался недолго – летом 2001 г. владельцы «Пицца Сбарро» решили разделить бизнес. Семь точек отошли преемнице «Пицца Сбарро» – «Бразерс и компания», три – «ЮНТД». (В 2002 г. управление «Сбарро» взяла на себя «Бразерс и компания». – Прим. ред.) «Я не хотел бы вдаваться в подробности, скажу лишь, что бизнес переживал серьезный стресс, о новых точках даже речи не шло», – верный своей привычке не раскрывать бизнес-секретов, уклонился от прямого рассказа Андрис.
По словам его, он хотел уйти из «Бразерс и Ко». «Мне было физически и морально тяжело работать. «Сбарро» – это отличная школа, но она тем и хороша, что в любой школе есть начало и конец».
Топ-менеджмент «Пиццы-Норд» предложил Андрису стать генеральным директором дочерней компании в Москве – AMR. В середине 1990-х гг. Tricon Global Restaurants продала франшизу Pizza Hut по Москве сингапурской Acma Group, которая обещала открывать по несколько точек в год, однако к 2002 г. запустила лишь две. Tricon (сменившая имя на Yum!) предложила питерской «Пицце-Норд» выйти на столичный рынок с другим своим брэндом – KFC, а генеральный директор Владислав Иванов – экс-ученик Драгунаса еще в первом Pizza Hut – позвал его генеральным директором. «Я оказался в очень комфортных условиях, поскольку стал работать с людьми и концепцией, которые хорошо знал», – считает Андрис.
Полтора месяца он работал дома: искал офис, подбирал персонал, вел переговоры о помещении. Однако франчайзер одобрил лишь третье помещение – в «Рамстор-Сити», – которое подобрали в AMR. Андрис говорит, что не согласен с решением Yum! по одной из точек. «Мы нашли помещение на Манежной площади, но вначале комплекс выделил слишком маленькую площадь – 200 кв. м, – объясняет он. – Конечно, при арендных ставках на Манежной хорошо, если ресторан себя окупает, но «стоять» там стратегически важно».
«Рамстор-Сити» предложила AMR открыть не только KFC, но и Pizza Hut: «Там решили, что раз мы представляем одну концепцию Yum!, то можем открыть и другую». В результате Yum! продала AMR франшизу на Pizza Hut. Сейчас у AMR четыре точки, по две в «Рамстор-Сити» и комплексе «Мега». Ежегодно AMR собирается открывать четыре-пять новых точек.
В ответ на мой вопрос «Что было самое сложное?» Андрис говорит, что впервые оказался один на один с новым проектом. «За мной всегда кто-то стоял, было с кем посоветоваться. К примеру, я долго думал о ценовой политике для KFC (с Pizza Hut было проще – у Acma Group высокие цены). У «куриной» концепции два главных конкурента – «Макдональдс» и «Ростик’с», у одного 100 заведений, у другого 30. Мы же открывали первое, и сделать низкие цены, как в «Макдональдсе», не могли. Нужно было что-то придумать, какую-нибудь фишку», – рассказал он.
«Ростик’c» анализировали долго, пытались понять, что им удается лучше всего. Решил, что крылышки. В KFC начали продавать куриные крылья на 5% дешевле, чем в «Ростик’с», и даже сделали специальное предложение Ведрышко KFC с 25 крыльями за 199 руб. Андрис доволен результатом: в ресторанах KFC в Санкт-Петербурге «ведра» практически не пользуются спросом, в Москве же идут на ура.
Пару месяцев назад в KFC провели еще одну акцию – покупателям «Рамстора» выдавали купоны на бесплатный кусок цыпленка в KFC. «Я был уверен, что люди, придя за бесплатным блюдом, закажут что-нибудь еще, – считает Андрис. – В результате продажи выросли на 30%: из 500 людей с купонами заказ сделали свыше 300».
Спрашиваю о тренингах в AMR: обучает ли Андрис новых сотрудников? «Первое, что я сделал после аренды офиса, – нашел комнату под учебный класс на 15 человек, – ответил он. – В штате компании два тренинг-менеджера: по Pizza Hut и KFC». Вскоре, видимо, у менеджеров по обучению прибавится работы – компания Yum! изменила стратегию в России. Франчайзер не будет инвестировать в новые проекты, но Yum! намерена тратить деньги на анализ рынка, рекламу, сертификацию поставщиков. Более того, до конца года в Москве появятся два новых франчайзи. Но Андриса это не смущает: «Ресторанный рынок столицы огромен, он может вместить тысячи новых точек, а вместе мы только укрепим позиции брэндов».
Анна Людковская