Диагностика текущей деятельности заведения – это та область управления бизнесом, с которой рано или поздно приходится сталкиваться каждому игроку ресторанного рынка, независимо от масштабов работы. Клиентов достаточно, а прибыль падает? Ваши завсегдатаи «растворились» во времени и пространстве и обнаружились у конкурентов? Ситуаций, когда стоит взглянуть на свой бизнес в целом, несть числа. О практическом применении диагностики расказывает исполнительный директор компании RestCon Андрей Петраков.
В том или ином виде диагностика существует на любом предприятии, не только ресторанном. Она может проводиться время от времени, не использовать определенные технологии, но везде, где есть управление бизнесом, есть и его оценка.
На предприятиях, где нет постоянного анализа деятельности, не определены критерии оценки, чаще всего можно «нащупать» лишь класс проблем, «болевые точки», но не найти их локализацию по бизнес-процессам и, соответственно, не понять, как с ними бороться. Чтобы найти источник проблемы и разработать ее решение, необходимо использовать последовательный, системный подход к диагностике и определенные технологии.
Это мы и постараемся рассмотреть. Невозможно изучить все случаи, где может понадобиться технологичная диагностика, но в этом и нет необходимости. Любая глобальная задача может быть разбита на большое количество более мелких, каждая из которых заслуживает самого пристального рассмотрения. Главное – понять основной принцип диагностики, и тогда для каждого случая технологии можно разработать и самостоятельно.
Если есть проблема…
Если в ресторане все на первый взгляд нормально: клиенты есть, прибыль на должном уровне, конкуренты завидуют – необходимости в срочной диагностике нет. Но как только возникает малейшее сомнение… Например, клиенты сидят, а денежки не идут. Почему? Может, у вас много воруют? А может, аренда слишком дорогая и пора перебираться в другое место? Или – казалось, еще вчера в заведении было не протолкнуться, а сегодня – пусто. Персонал грубит, повар халтурит или на рекламу стали меньше тратить? Наступают на пятки конкуренты? Варианты бесконечны.
В некоторых случаях в момент диагностирования проблемы находится и ее решение. Если официанты обворовывают ресторан, то их штрафуют и увольняют. Вряд ли кому-то придет в голову внедрять программу перевоспитания. Но иногда все оказывается сложнее. Например, если стало слишком много конкурентов и они внесли свежую струю в сферу традиционного влияния вашего ресторана. Людям свойственно интересоваться новым. Следовательно, нужна программа по возвращению клиентов (чаще маркетинговая), а это время, разработка конкретных мероприятий (что нередко под силу только внешним специалистам), планирование последовательности их применения и т.д.
В диагностике важна своевременность, как и при обращении к врачу. Мне приходилось сталкиваться с ситуациями, когда ресторан годами мирился со сложностями и доводил себя до такого состояния, когда уже не хватает финансов на проведение изменений. При этом поставить «диагноз» владельцы могли бы уже давно и сами.
Таким образом, можно говорить о двух видах диагностики.
1. Диагностика при непосредственном возникновении любых проблем в ресторане.
2. Диагностика, сопутствующая разработке стандартов деятельности различных служб ресторана (что нужно сделать, чтобы этих стандартов достичь).
Объекты комплексной диагностики (составляющие деятельности ресторана) могут отличаться в разных случаях и определяются особенностями заведения. Вот некоторые параметры, по которым производится оценка:
- маркетингово-рекламная деятельность ресторана;
- меню;
- внутреннее и внешнее оформление.
- система учета и контроля;
- управление;
- организация обслуживания и обученность персонала;
- работа службы снабжения;
- работа бара.
... есть и ее решение
Консалтинговых технологий диагностики существует много, и в зависимости от ситуации используется та, что подходит именно вам. Рассмотрим некоторые из них.
Если у вас появилась мысль провести диагностику своего бизнеса, значит, в этом возникла необходимость. То есть у вас как минимум есть ощущение, что что-то идет не так. Сначала вы замечаете проблему по каким-то внешним признакам. Прежде всего их необходимо сформулировать. Выглядеть это может примерно следующим образом.
Вариант 1. Последние месяцы выручка снижается. Наблюдение за посещаемостью свидетельствует, что это из-за того, что приходит все меньше клиентов.
Вариант 2. Выручка падает, но количество клиентов не сокращается.
Это общая постановка вопроса. Если проблема лежит на поверхности, ее обнаружить просто, и диагностических процедур не требуется. Для определения скрытых причин нужна комплексная диагностика, включающая глубокий анализ всех составляющих деятельности. Для примера остановимся на диагностике узкой проблемы в организации обслуживания посетителей в кафе фаст-фуда.
Это пример реального заведения – кафе быстрого обслуживания (линия раздачи, посетители двигаются с подносами). Проведена классическая и простая диагностика с расчетом последствий от принятых решений.
Владелец формулировал свои потребности в проведении диагностики и решении проблемы так.
К линии раздачи стоит очередь, иногда на улице, а зал полупустой. В чем истоки проблемы, как этого избежать? Какие методы и технологии диагностирования использовать?
Это оказалось довольно простой задачей из области логистики. Что мешает клиенту следовать из пункта А в пункт Б быстрее, как убрать это препятствие и что для этого нужно сделать?
Что сделать
Прежде всего заняться наблюдением. Посмотреть, как движутся посетители вдоль раздаточной линии, где возникают заторы, а где раздатчики скучают. В нашем случае было две кассы, одна из которых не работала. Но очереди возле нее не было. Значит, препятствие где-то еще. Такой участок быстро нашелся – затор постоянно образовывался около вторых горячих блюд. Вдоль остальных секций люди двигались более упорядоченно.
В данном случае все оказалось достаточно просто. В более сложном случае можно начертить схему линии раздачи и с секундомером сделать замеры – вычислить среднее время нахождения посетителя у каждой секции. Это и будет объективным параметром, который нужно исправлять.
Но нужно же еще разобраться, почему именно здесь клиенты задерживаются. Это – следующий этап. Желательно самостоятельно пару раз пройтись с подносом по линии. Это поможет понять, в чем причина задержки. Вариантов может быть несколько. Удобно занести их в таблицу и потом рассмотреть каждый в отдельности. В описываемом случае было следующее.
1. Второе блюдо, как правило, основное. Клиент редко берет первое, но почти всегда – второе. Соответственно, ему требуется какое-то время на выбор.
2. Количество вторых блюд достаточно большое – более 20. Клиент не успевает не то что выбрать, но прочитать до конца весь список.
3. В этой секции раздаточной линии не хватает раздатчиков.
4. Блюда заканчиваются, повара работают медленно и не подносят новые порции.
5. Блюда требуют разогрева, и клиент ждет еще и этого.
После анализа всех пунктов выяснилось, что последние два предположения неверны – очередь есть всегда, вне зависимости от скорости замены блюд и их нахождения в подогреваемой секции. А вот первые предположения оказались верными. Чем больше блюд видит клиент, тем больше размышляет. В очереди большинство постарается выбрать побыстрее, но не все. Обязательно найдутся те, кто будут копаться и еще спрашивать, из чего блюда приготовлены.
Наиболее вероятные пути исправления ситуации – сократить количество блюд и поставить второго раздатчика. Причем начинать с раздатчика. С сокращением меню лучше не торопиться. Возможно, людям нравится, что в бистро – такой выбор.
В результате решения данной проблемы была бы устранена и дополнительная. Очередь от входа раньше «разрезала» зал на две части, не каждый клиент рисковал продираться в другой угол с полным подносом. Следовательно, половина зала была забита, посетители пытались угнездиться у «чужих» столиков; при этом вторая половина зала – почти пустая.
Подсчитали – прослезились
Казалось бы, проблема решена, и можно на этом успокоиться. Однако это еще не все. Если мы проводим диагностику и делаем выводы, то обязаны рассчитать ресурсы, которые требуются для решения проблемы, и последствия этого для ресторана.
Так что дальше рассуждения были следующими. Возник вопрос экономической целесообразности изменений. Вводятся две должности раздатчиков (двухсменная работа) и две – кассира. И раздатчик, и кассир получают $300, итого в месяц – $1200. Требуется понять, покроет ли увеличившийся поток клиентов эти расходы.
Нам не нужна была точность в сотых долях процента, достаточно выяснить, сколько клиентов, зашедших в кафе, не воспользовались его услугами. С этим вполне справился персонал ресторана. «Исследование» не совсем корректное с точки зрения маркетинга, но вполне достаточное для принятия решения о нововведениях.
Наблюдение показало, что из 100 человек, заходящих в бистро, в среднем сразу выходили четверо-пятеро. За день – около 15 (при посещаемости порядка 250–300 человек). Предполагаем, что из них 10 оказались недовольны очередью, остальные – чем-то другим. Средний чек – около 130 руб. Итого за 30 дней – 39 тыс. руб. недополученной выручки. Зарплата дополнительного персонала оказалась на $100 меньше.
Возник резонный вопрос – стоит ли затевать изменения из-за $100. А ведь мы еще не учли налоги и прочие расходы на введение штатной единицы (униформа и пр.). При ближайшем рассмотрении оказалось, что выгоднее оставить небольшой затор и поддерживать легкий ажиотаж среди посетителей. На какое-то время это даже способствует повышенному интересу к кафе.
Может показаться, что приведенный случай диагностики принес немного пользы владельцу заведения. Но, во-первых, отрицательный результат – тоже результат. И знание, основанное на полном понимании происходящих процессов, очень важно. Во-вторых, нужно правильно интерпретировать полученные цифры. Ведь возможно разное развитие событий. В нашем случае мы фактически вычислили точку, в которой затраты на снижение очередей сравниваются с доходами от потерянных клиентов. Следовательно, если такой мониторинг проводить постоянно, можно уловить момент, когда эта точка будет пройдена, и более выгодным окажется введение нового терминала и ускорение обслуживания. А готовое решение у вас уже будет.
Возможно и другое. Конкурент может открыть точку в зоне влияния вашего заведения. И в этом случае придется задействовать все скрытые резервы, эффект от которых вам уже известен.
Андрей Петраков,
исполнительный директор компании RestCon,
специально для «МД. Ресторан»