Всё о рынке питания вне дома

Джим Скиннер

Быть лучше или быть больше? Этот вопрос сейчас волнует команду лидера фуд-сервиса. Джим Скиннер, который стал президентом McDonald's в 2004 г., отвечает за новую стратегию развития корпорации. Шестидесятилетний руководитель рассуждает о переменах в позиционировании сети, на которые McDonald's натолкнули изменения потребительского поведения за последние несколько лет.

Джим Скиннер: «Когда 34 года назад я начал свой путь в McDonald's с позиции ученика управляющего рестораном в городе Карпентерсвиль (США, штат Иллинойс), во всем мире насчитывалось всего 1,9 тыс. ресторанов McDonald’s, а география деятельности компании включала лишь 11 стран. Базовые ценности McDonald’s четко совпадали с моими личными – это самосовершенствование и обучение, верность и преданность окружающим людям, забота о потребителях».

–В год пятидесятилетия McDonald's какие преобразования Вы могли бы назвать наиболее значимыми в истории компании?
– Преобразований было настолько много, что я не смогу их все перечесть. Когда я думаю о компании – ее прошлом и настоящем, то понимаю, что она по-прежнему верна своим ценностям и принципу равных возможностей – вот лейтмотив празднования юбилея.
Основатель McDonald's Рэй Крок начинал свой бизнес, имея лишь возможности. Возможность быть предпринимателем. Возможность приобрести навыки, которые могли бы обеспечить всю его жизнь. Возможность перебраться из комнаты для персонала в комнату для заседаний Совета директоров компании. Именно истовая вера в силу возможностей позволила превратить одиноко стоящий ресторанчик McDonald's, затерянный в Иллинойсе, в сеть, состоящую из 30 тыс. предприятий.


– Вспомните о трудных моментах в истории компании, которые Вам довелось пережить. Что вы предпринимали тогда?
– Несколько лет назад мы были крайне встревожены положением дел в нашем бизнесе, что привело к изменениям в нашей стратегии. В частности, нам нужно было уделять большее внимание работе с гостями. В 2003 г. мы приняли план оживления деятельности компании и пошли по пути улучшения качественных, а не количественных показателей. 2004 г. стал для нас весьма необычным: несмотря на уход из жизни сразу двух наших больших друзей и партнеров, в финансовом плане он стал одним из лучших за всю многолетнюю историю. Если быть точным, то прошлый год стал лучшим за истекшие 17 лет, а на американском рынке такого подъема мы не видели уже лет тридцать. Посетители вознаградили нас за усилия. Доходы от глобальной деятельности компании составили рекордные $19 млрд, а в сравнении с 2002 г. наши рестораны по всему миру ежедневно посещали на 2 млн человек больше.


– Сегодня McDonald's по праву считается крупнейшим игроком на мировом рынке фуд-сервиса. Каковы, на Ваш взгляд, основные факторы, позволившие добиться таких впечатляющих результатов?
– Я считаю, что на разных этапах развития компании на первый план выходили различные факторы, и так, наверное, будет происходить и в будущем. Те базовые ценности, на которых основан McDonald's, вкупе с исключительным вниманием к потребителям позволили компании не только выжить, но и развиваться, соответствуя образу жизни наших клиентов. Я бы отметил дух предпринимательства, без которого невозможно представить McDonald's. Нашу бизнес-модель можно образно сравнить со стулом на трех ножках, каждая из которых олицетворяет операторов (франчайзинговых партнеров), поставщиков и головную компанию соответственно. Только безукоризненно сбалансированная работа всех трех частей обеспечивает успех системы в целом.
Кроме того, огромным преимуществом McDonald's является децентрализованный подход к управлению. Дело в том, что в отличие от многих наших конкурентов, только стремящихся действовать локально, мы уже давно разработали модель такой работы. Создаваемые в конкретных регионах команды управленцев нанимают персонал из числа местного населения. Они наделены полномочиями принимать решения, исходя из потребностей местных жителей, и покупают местные товары и услуги.
Еще одним конкурентным преимуществом я бы назвал те возможности карьерного роста, которые мы создали и культивируем в рамках компании. Чтобы не показаться голословным, скажу, что примерно 40% высшего управленческого звена компании начинали свою карьеру в ресторанах McDonald's.


– Каким образом McDonald's адаптируется к условиям растущей конкуренции со стороны новых брэндов, таких, как Starbucks или, скажем, Panera Bread?
– Действительно, для потребителей McDonald's – это лишь одна альтернатива из великого множества. Не стоит забывать, что только в США сегодня существует порядка 1 млн ресторанов. Но мне представляется, что McDonald's никогда не выйдет из моды, так как мы не собираемся почивать на лаврах и для нас всегда будут крайне важны те впечатления, которые мы продаем посетителям. Основатель компании Рэй Крок любил повторять, что конкуренты будут вынуждены сойти с дистанции, устав догонять нас. Я думаю, что его слова сегодня не утратили своей актуальности.


– Какие планы Вы связываете с новым суб-брэндом McCafe?
– McCafe полностью соответствует нашей общей стратегии: мы стремимся предоставлять гостям решения, которые отвечают их потребностям, связанным с образом жизни. На сегодняшний день примерно в двух десятках стран мы располагаем примерно 500 McCafe. В Новой Зеландии эта концепция действует во всех наших ресторанах и вполне успешна. В будущем мы планируем совмещать обе концепции избирательно, исходя из экономической целесообразности такого симбиоза, и такие решения будут принимать наши региональные менеджеры.


– Какие проблемы и задачи, на Ваш взгляд, будут стоять перед компанией наиболее остро в ближайшие пять лет?
– Единственным врагом McDonald's я бы назвал самодовольство, а руководствуясь нуждами потребителей, мы действительно способны достигать любых вершин. Изучая результаты работы за всю 50-летнюю историю компании, с удовлетворением отмечаю, как много мы смогли достичь благодаря инновациям. McDonald's когда-то был рестораном, который обслуживал клиентов через единственное выходящее на улицу окно, а весь ассортимент продукции состоял из гамбургеров, картофеля фри и двух разновидностей прохладительных напитков. Но и тогда мы были внимательны к нуждам наших потребителей и превратили McDonald's в ресторан с обеденным залом, в дальнейшем появились окна экспресс-обслуживания автомобилистов, а затем и детские игровые площадки. С момента создания концепции в 1955 г. в меню McDonald's появились курица, рыба, свинина, теперь в наших ресторанах есть завтраки, различные салаты и масса других новых позиций. Все это гармонирует с активным образом жизни наших потребителей.


– Как Вы понимаете свои задачи как президента компании?
– Моя первостепенная задача на посту президента – поддерживать долгосрочный и стабильный прирост акционерного капитала компании. Кроме того, мне приходится заниматься и кадровыми вопросами, в особенности поиском талантливых менеджеров наших ресторанов для работы в головном офисе. Еще одной зоной моей личной ответственности является формирования меню в соответствии с активным образом жизни, к которому мы призываем наших гостей. В прошлом году мы расширили ассортимент за счет легких блюд, предоставили потребителям исчерпывающую информацию о наших продуктах, запустили ряд программ, как собственных, так и партнерских, которые стимулируют людей к физической активности.
В марте прошлого года мы с некоторой помпезностью запустили многогранную обучающую кампанию, чтобы помочь потребителям понять ключевые аспекты гармоничного, активного образа жизни – «It’s what i eat and what i do – i’m loving it» («Я люблю то, что я ем и чем занимаюсь»). Особый акцент мы сделали на взаимосвязь между правильным питанием и физической активностью. Думаю, что это прекрасно вписывается в канву нашего девиза «I’m loving it».


– Каким Вы видите брэнд McDonald's через много лет?
– Всякий раз, когда я думаю о последующих пятидесяти годах нашей компании, меня успокаивает мысль, что мы сумели придать брэнду новый мощный импульс. Упомянутый мной ранее план развития обеспечит McDonald's успех не на одно десятилетие. То, что мы ушли от излишней централизации бизнеса, обеспечило нам существенное конкурентное преимущество перед другими. Впрочем, все-таки наши предприятия по всему миру являются единой сетью, а их работа выстроена вокруг пяти факторов успеха: персонал, продукт, местоположение, цена и реклама.
В свое время Рэй Крок сказал: «Мне не дано знать, что именно будет продаваться в McDonald's через двадцать лет, но я уверен: никто не будет продавать больше нас». Я тоже убежден, что наше будущее столь же необозримо, как и человеческое воображение. То, о чем большинство компаний пока лишь мечтают, нам уже по силам. И поэтому я не сомневаюсь в успехе в будущем.

Главы McDonald’s
Рэй Крок, основатель: 1955–1973
Гарри Соннеборн: 1960–1967
Фред Тернер: 1973–1987
Майкл Куинлан: 1978–1998
Джек Гринберг: 1998–2002
Джим Канталупо: 01.2003–04.2004
Чарли Бэл: 04.2004–11.2004
Джим Скиннер: с 11.2004

Выпуск журнала:
Теги:
Комментарии (0)