Андре Лакруа, француз по происхождению, с 1999 г. стоявший у руля международного сегмента Burger King, не так давно занял ответственную должность главного исполнительного директора компании Euro Disney. Но тот импульс успеха, который он задал брэнду BK, пока возглавляемая им корпорация переживала не самые лучшие времена, будет влиять на рынок еще долгие годы. Андре Лакруа рассуждает на тему ключевых проблем и задач успешного развития брэнда.
– В течение последних пяти лет Burger King вдвое увеличил свои активы на международных рынках, в результате чего число ресторанов за пределами Северной Америки достигло 3 тыс. Каким образом вы сумели добиться таких результатов в условиях, когда в ряде стран рыночная конъюнктура была неблагоприятной?
– Говоря о двукратном увеличении бизнеса компании за пределами США, следует иметь в виду, что в действительности новых точек оказалось более 1,5 тыс., так как мы еще и закрывали некоторые рестораны. Специфика нашей отрасли такова, что частичная ликвидация активов является практически непрерывным процессом.
Когда было принято решение ускорить темпы развития компании в международном масштабе (примерно в 1996–97 гг.), мы уже четко представляли себе, что оно будет происходить на прочной основе, насколько будет зависеть от критической массы рынка, экономических характеристик, профессионализма команды менеджеров и хороших взаимоотношений со всеми заинтересованными сторонами. Не менее значимым было и то, что мы не пытались надежно обосноваться на всех рынках сразу. Для развития глобального бизнеса мы определили 10 ключевых регионов. Именно они давали львиную долю роста компании, и поэтому такая концентрация стала главным фактором успеха.
В стратегию развития также была заложена возможность ухода с тех рынков, где положение было не настолько устойчивым, как нам бы хотелось. Иногда мы возвращались, когда ситуация улучшалась (так было в Португалии). В других странах, к примеру в Польше, мы решили полностью свернуть бизнес, так как атмосфера для деловой активности в этой стране не отвечала требованиям нашего развития.
Мы выходили и на новые рынки, но отбирали их очень тщательно, концентрируя усилия там, где видели потенциал для эффективного роста. При этом возможность открыть много ресторанов не была главным критерием. Первый этап выхода на новый рынок – это закладывание прочных основ брэнда. Как только вы будете в состоянии двигаться дальше – вы двигаетесь дальше, не теряя времени.
– Почему, на ваш взгляд, McDonald’s испытывает столь серьезные затруднения (низкие показатели продаж в течение почти двух лет подряд)? Некоторые аналитики видят в этом индикатор того, что «гамбургеровая» концепция является зрелой, и пределы ее роста уже не настолько безграничны, тем более в свете возрастающей проблемы ожирения, волнующей общество.
– Индустрия фаст-фуда отвечает основным требованиям современной жизни. Прежде всего это возможность получить еду, которую удобно есть как дома, так и на ходу, в офисе, в автомобиле и др., причем она должна быть доступна в любой точке страны. Кроме того, люди не хотят за нее переплачивать.
Безусловно, вкусовые и специфические предпочтения потребителей всегда будут изменяться со временем, вслед за этим будет меняться и пищевая индустрия; этим вопросам уделяется очень большое внимание в СМИ. Лично я не вполне согласен с тем, какое значение этому придается в сравнении с прочими социальными проблемами, но это вовсе не означает, что наша отрасль не должна заниматься поиском путей их решения.
Спрос на сэндвичи, в особенности на приготовленные на открытом огне куриные или говяжьи бургеры, растет. Но мы также понимаем необходимость существования альтернативных вариантов. Именно поэтому вывели на рынок и другие продукты: разнообразные салаты и куриные бургеры с низким содержанием жиров. Несколько лет тому назад мы начали продавать кантри-бургеры (Country Burgers) – исключительно в ответ на требования потребителей. Но дополнительные блюда не внесли изменений в основной ассортимент: на него есть неизменный спрос.
– Вы утверждаете, что управление компаниями должно осуществляться вне политики. Не могли бы вы поподробней остановиться на этом?
– Существует ряд ловушек, в которые запросто может угодить любая ставшая действительно крупной организация. BK – система корпоративного, институционального масштаба, зависящая сразу от многих заинтересованных сторон. В эту систему входят множество компаний по всему миру, купившие у нас франшизу, целые ассоциации из таких компаний – в своем роде общественные институты. Все они в равной степени заинтересованы в том, чтобы бизнес нормально развивался, а не погряз во внутренних политических интригах. В противном случае есть риск впустую растратить самый ценный ресурс – время.
В конечном счете, направление корпоративной деятельности – это лишь часть работы, и за ним, как только организация вырастает и ею начинают управлять внутренние бизнес-процессы, можно не заметить реальные проблемы. Хорошим средством спасения от болота политических интриг является постоянное усиление единства организации на всех уровнях, иными словами, принцип можно сформулировать так: «Говори то, что думаешь, и делай то, что говоришь».
– Американская модель была существенной составной частью возрождения брэнда в глобальном масштабе. Не является ли отождествление с Америкой проблемой, учитывая антиамериканские настроения в мире вообще и заметное присутствие ВК на главных улицах городов разных стран?
– Тема Америки является частью ДНК брэнда, но мы не трубим об этом. В ресторанах не вывешиваются американские флаги. В сущности, мы торгуем традицией, и она является частью сюжета брэнда. Быть честным перед самим собой и быть честным вообще, на мой взгляд, важнее флага страны происхождения. Это суждение верно как для брэндов, так и для людей.
У нас 700 ресторанов в одной только Великобритании. Мы – часть общества. И мы должны осознавать это, считаться с этим. Да, мы – американский брэнд, но, по-моему, сегодня потребители научились отделять ценность брэнда и тот символ, который он представляет, от проблем, связанных со страной его происхождения.
Я всегда привожу в пример Францию, где в 80-е годы часто обсуждалась тема неприятия французами американских брэндов. Это неправда. Там популярны, например, Levi’s и Coca-Cola. Наша догма заключается не в том, что мы – американский брэнд, и поэтому наш товар надо покупать. Скорее, мы брэнд, созданный в Америке, но созданный для всех.
– Какие факторы являются определяющими в отношениях с партнерами-поставщиками BK?
– Роль поставщиков трудно переоценить, и поэтому мы стараемся выстраивать всесторонние партнерские отношения. Мы подыскиваем поставщиков, прежде всего способных поддерживать надежные и длительные экономические отношения, нам неинтересны краткосрочные инструменты управления финансовыми рисками. Другой аспект – стратегическое соответствие, или способность постоянно отвечать нашим высоким стандартам и реагировать на возникающие проблемы. Третий фактор – возможность реального партнерства в развитии новых технологий и концепций ВК. Речь идет не об эксклюзивности, а о таком сотрудничестве, когда поставщики понимают, на каких ценностях построен брэнд. Это касается и поддержки, вклада в научно-исследовательские работы для решения производственных вопросов и увеличения доли рынка.
– Какие критерии влияют на выбор партнеров, с которыми ВК заключает договор франшизы?
– Компании, получающие от нас право самостоятельного представительства, являются и клиентами организации, и неотъемлемой составной частью потребительского предложения. Как видите, это очень значимые взаимоотношения. Мы предлагаем работать на основе договоров «20 лет плюс» и заинтересованы в компетентных партнерах, способных привнести в деятельность предприятия знание местной специфики.
Роль, которая им отводится, – взять брэнд и сделать его «королем в их королевстве». Но это больше чем просто оперативная компетенция. Мы должны убедиться в том, что потенциальные партнеры понимают дух и цели брэнда. Мы также заинтересованы в отношениях с теми, кто в полной мере понимает свою ответственность в обеспечении успешности брэнда как в плане маркетинга, так и в отношении выпуска на рынок новых продуктов. Кроме того, мы рассматриваем такие компании как часть общества страны, где они расположены, поэтому очень важно их участие в местных событиях, благотворительности и иных мероприятиях.
И, конечно же, договоры франшизы мы заключаем с компаниями, либо имеющими финансовые возможности для роста брэнда, либо готовыми стать нашим крупным партнером (открыть приблизительно 10–20 ресторанов). Это может означать, что мы даем им возможность стать частью предложения брэнда. К какому бы типу ни относился наш партнер, опыт, согласованность деятельности и его финансовые возможности для нас всегда будут иметь большое значение.
И последнее, но не менее важное: мы всегда стараемся выстраивать позитивные отношения, поддерживаемые конкретными результатами, но основанные на наборе общих ценностей. Ценности ВК должны совпадать с ценностями наших партнеров. Организационное единство, энтузиазм, преданность общему делу, взаимное уважение и доверие – вот те основы, от которых сегодня и в будущем во многом зависит сила брэнда Burger King.
– Передаче прав собственности на ВК компанией Diageo фирмам Consortium of Texas Pacific, Goldman Sachs и Bain Capital, завершившейся в январе прошлого года, предшествовал длительный процесс. Какое влияние на управление сетью оказывала подобная неопределенность?
– Множество компаний переживают подобные трудности и при этом в какой-то мере упускают вожжи управления текущими делами. Этого я хотел избежать. Будучи членом Высшего совета компании последние четыре года и работая непосредственно с руководством, я оценивал процесс разделения как часть общего управления фирмой. На мой взгляд, этим следовало заниматься отдельно от управления бизнесом. Именно это мы и сделали; концентрация на эффективном росте через внедрение текущей стратегии всегда являлась неотъемлемой частью бизнеса; мы еще больше усилили такую концентрацию. Среднее звено руководителей вообще не было вовлечено в процесс разделения.
Люди зачастую придают слишком большое значение таким вещам, поэтому важно было убедиться, что они правильно понимают происходящее. Мы регулярно проводили собрания в рамках развернутой коммуникативной программы. На самом последнем этапе разделения нам пришлось иметь дело с комплексной юридической оценкой. Естественно, что в процесс, в рамках единой организации, было вовлечено большое число департаментов, но опять-таки мы пытались управлять комплексной оценкой как обособленным процессом, и, мне кажется, результат говорит сам за себя.
Беседовал Брюс Уайтхолл