Журнал «FoodService»:
все о рынке питания вне дома

  • Интуитивный инноватор

Интуитивный инноватор

– Le Pain Quotidien многие называют одним из самых инновационных проектов  в сфере производства и продажи продуктов питания. Откуда взялось вдохновение?

– Оно как-то само появилось. Я начал с идеи о славном маленьком ресторанчике в Брюсселе. У меня не было конкретного бизнес-плана – это было скорее хобби. Я не носил костюма, ходил в обычных джинсах и футболке. И я не волновался о показателях или прибыли. Однако я хотел предлагать качественный хлеб, и поиск достойного поставщика оказался непростой задачей. Я пришел к выводу, что единственным способом получить то, чего я хотел, было начать печь самому. Так что я купил большую (3 т) хлебную печь, которая обошлась мне в 4 тыс. евро. Это была немного сумасшедшая идея – покупать такую печь лишь для одного ресторана, но я решил, что в случае чего смогу заняться мелкооптовой торговлей и, возможно, открыть розничный магазин.

– Что определило ваш выбор отделки интерьера? Откуда взялась идея установки большого стола на нескольких человек?

– Я арендовал крохотное здание в Брюсселе, около 300 евро за месяц. И хотя в голове у меня тогда вился образ традиционной булочной, я почувствовал, что помещение должно создавать ощущение старомодности. Вот поэтому стены и витрина выполнены в деревенском стиле. В поисках мебели я обошел несколько антикварных магазинов, большая часть которых походило на лавки старьевщика. Мне понравился один громадный стол, и я решил взять его.Мой первый магазин, в котором была и пекарня, был настолько мал, что единый большой стол занимал почти все место. Идея сидеть за одним столом и разделять между собой хлеб закрепилась в названии магазина. В сущности я хотел воссоздать деревенскую атмосферу. Я немного опасался, что некоторые люди могут увидеть в названии Le Pain Quotidien («Хлеб насущный») религиозные мотивы, но по этому поводу хлопот никогда не возникало. Так что все встало на свои места еще с первого дня работы. В результате общий стол стал символом нашей торговой марки. Мы стараемся распространять идею совместного разделения трапезы как среди наших посетителей, так и среди персонала.

– Посетители многих ресторанов, даже McDonald’s, сегодня тоже едят за одним столом. Что вы об этом думаете?

– Многие люди пользуются большими столами, приходят большими компаниями. Однако обычно столы рассчитаны на восемь, может быть, десять человек. Наши же настолько велики, что напоминают столы для банкетов. Такой стол является сердцем каждого из наших ресторанов, мы ставим их посередине помещения. В наших новых, более крупных ресторанах, таких, как в Royal Festival Hall в Лондоне, мы обеспечиваем богатый выбор посадочных мест для посетителей. Но в то же время стараемся, чтобы в каждом нашем ресторане был стол как можно большего размера. В упомянутом мной Royal Festival Hall установлен шестиметровый стол, рассчитанный на 24–30 посадочных мест по периметру. Это выглядит очень внушающе.

– Когда у вас был всего один магазин, вы задумывались о развитии сети?

– Когда я открыл свой первый магазин, я тяжело трудился и старался, чтобы мой бизнес процветал, так что у меня не было времени на прогнозы. Но примерно через месяц после открытия ко мне подошла женщина и сказала: «Мне нравится ваш хлеб. Если я открою магазин, который будет выглядеть как ваш, вы будете меня им снабжать?» Вот так родилась идея франчайзинга, и за три года наша компания выросла с одного магазина до 15 по всей Бельгии.У нас была очень простая система франчайзинга. Франчайзи не платили пошлин с продаж на начальном этапе, а контракты держались на крепком рукопожатии. Единственным условием была обязательная закупка нашей хлебобулочной продукции. Сначала, когда продажа хлеба была основным источником доходов, этого хватало. Но постепенно ресторанная часть бизнеса росла, новые заведения становились больше, увеличивалось число мест. И со временем мы получили бизнес, в котором 60–70% прибыли проходило мимо главной компании. Эта ситуация положила начало куда более точному и дисциплинированному подходу к франчайзингу. По своей натуре я оптимист и доверчивый человек. Но с опытом я понял, как важно взамен доверчивости иметь на руках грамотно составленный контракт.Я бы сказал, что, когда я основал компанию, все делалось в основном бессознательно и инстинктивно. LPQ скорее родилась, чем была построена. А когда рождается ребенок, стараешься быть хорошим родителем. Но когда им исполняется шесть месяцев, у них уже своя жизнь, а ты просто пытаешься направить их в правильном направлении.

– Вам пришлось уступить право владения сетью в середине 1990-х гг. мукомольной компании, но удалось выкупить ее в 2004 г. после привлечения частных инвесторов. Чувствуете ли вы себя по-прежнему преданным своей торговой марке?

– У меня были шансы прогореть, но сейчас я счастлив. Через 17 лет с того дня, как я открыл свое дело, я снова им занимаюсь. Я счастлив заявить, что по-прежнему жив и от усталости у меня не случилось сердечного приступа. После выкупа дела мы смогли восстановить доброе имя LPQ на бельгийском рынке и даже многое усовершенствовали.  Экспорт торговой марки

– Сегодня сеть LPQ насчитывает более 80 магазинов в 14 странах мира. Как вам удалось выйти на мировой рынок?

– Сейчас в нашей компании есть отдел развития, который занимается франчайзингом. Я сам много путешествую, возможно, даже слишком много. Сейчас бизнес уже распространился в США, Австралию. В данный момент мы готовимся заключить контракты с мексиканскими, корейскими и японскими коллегами.

– Чего стоило пробиться на нью-йоркский рынок, где многим европейским рестораторам приходилось несладко?

– В данный момент в нашей сети 16 заведений в Манхэттене и девять в Лос-Анджелесе. Все американские магазины являются собственностью компании, лицензии франчайзи в Штатах мы не выдавали. Я приехал в Нью-Йорк и жил в отелях, переезжая с места на место. Мы нашли и приобрели в собственность помещения, которые позволяют нам делать все необходимое под одной крышей. Хлеб мы производим в подвале, а отдел розничной торговли разместили на первом этаже. Многих бизнесменов в какой-то момент начинает волновать то, сколько денег они получают на руки. Я пять лет предпочитал отказываться от личных прибылей. Мои накопления были малы, поэтому я полностью отдавал себя делу. Я считаю, что очень важно прочувствовать, каково это – недоедать. Насколько мне известно, некоторые актеры Бродвея являются выходцами из обеспеченных семей, но им приходится работать трубадурами и циркачами за небольшую плату. Они поступают так, потому что верят в то, что делают, и в долгосрочной перспективе есть шанс, что награда будет стоящей.

– Лондонской компании Pret A Manger, специализирующейся на продаже сэндвичей, было тяжело на нью-йоркском рынке. Как вы думаете, откуда возникли такие сложности?

– Я очень уважаю и ценю эту компанию, но в Нью-Йорке на каждом углу есть небольшой гастроном, где можно купить сэндвич. Это и является основной трудностью для них. Может быть, Pret были слишком простыми для американского рынка, но сейчас у них все в порядке, они справляются. Для нас преимуществом было ресторанное обслуживание; американские посетители любят обслуживание и готовы за него платить.

– В чем основная трудность при продаже относительно скоропортящихся продуктов?

– В основе большей части блюд нашего меню – хлеб. Блюда готовятся по заказу. Все тесто производится по традиционному рецепту с медленным замешиванием, раскатыванием и расстойкой в центральной пекарне города. В США в магазины доставляются исключительно свежеприготовленные продукты, тогда как в Англии и на других рынках некоторые продукты подвергаются заморозке. Я считаю, что заморозка – естественный способ сохранения продуктов без потери вкусовых качеств.В принципе сохранять естественные условия на производстве не всегда легко технологически, поскольку приходится иметь дело с живым продуктом. Иногда кажется, что без волшебной пилюли, которая может решить многие проблемы, не обойтись. Но мы сделали выбор: я не хочу продавать клиентам продукт, который запрещал бы есть своим детям.

– Конкуренция среди уличных заведений, предлагающих посетителям сэндвичи, кофе и хлебобулочные изделия, растет. Насколько готова LPQ выдержать борьбу?

– Мы вносим частичку деревенского духа в города. И хотя речь идет не о настоящей деревне, основная идея остается неизменной по всему миру – как в Европе, так и в Америке: в основе концепции пища, которой 50 лет назад питались бедняки, а сегодня богатым людям порой нравится чувствовать себя бедняками, и они готовы переплачивать за то, что в прежние времена стоило копейки. Развитие меню

– На каком этапе деятельности вы стали приверженцем «этического подхода», в частности использования экологически чистых ингредиентов?

– Около десяти лет назад у меня появилась неудовлетворенность тем, что делаю, я начал чувствовать себя подавленным. К тому моменту я обзавелся двумя партнерами, с приходом которых бизнес стал более устойчивым, увеличились доходы. В этой ситуации я уже мог позволить себе многое. Но, напротив, я стал размышлять: достаточно ли того, чего я смог добиться?Я ходил в магазины здорового питания, покупал там экологически чистые овощи и хлеб и думал: почему я покупаю их только для себя? Я начал понимать, что, хотя мы и делаем хлеб вручную по традиционным рецептам, наша политика закупок ингредиентов фактически означает, что мы каждый день травим тысячи людей в наших 50 магазинах. Трудность заключалась в согласовании деловой стороны с требованиями экологии и социальной ответственности.

– Учитывая высокую стоимость экологически чистых продуктов, насколько сложно было осуществить перемены?

– Я думаю, что слишком многих участников ресторанного бизнеса преследует мысль о снижении цен, тогда как лучше попытаться понять, что такое правильная цена. В LPQ мы смогли изменить состояние дел, поскольку бизнес был относительно мал. Мы ввели ряд изменений, таких, как, к примеру, закупка экологически чистой муки. Это означало, что нам пришлось платить за муку в два раза больше. Но в результате это оказалось замечательным стратегическим  решением. Я доказал, что, хотя с переходом на экологически чистые ингредиенты стоимость счета выросла на 60%, мы сохранили постоянных клиентов.В Нью-Йорке мука, необходимая для изготовления одного багета стоимостью $2,50, обходится нам в 12 центов. Когда мы перешли на экологически чистые ингредиенты, цена подскочила до 25 центов. Но оказалось, что стоимость багета нужно увеличить всего лишь с $2,50 до $2,75.После смены муки мы перешли на экологически чистый кофе, а затем и  молоко. Выяснилось, что такие ингредиенты не так-то просто достать. Зато мы получили возможность отслеживать всю цепочку производства и доставки: мы могли приезжать туда, где производится продукт, и общаться с фермерами. К моменту перехода у нас уже были постоянные поставщики некоторых продуктов, например оливкового масла. И я открыто заявил им, что хочу, чтобы они снабжали нас экологически чистым товаром. К тому моменту они уже применяли традиционные экологичные способы производства, так что это был, скорее, вопрос сертификации их продукции. И это в итоге пошло на пользу их бизнесу.Выиграли все – не только потребители, но и поставщики. Фермеры производят более качественный продукт и получают за него более высокую плату. Люди гордятся тем, что они фермеры, и верят в то, что делают. Их поддерживают семьи, дети продолжают начатое родителями. Люди начинают больше зарабатывать и больше получают от жизни. Это поддерживает меня в мыслях, что экологически чистые продукты – верный путь развития.

– Перешли ли вы полностью на экологически чистые продукты?

– Нет, но мы планируем завершить полную сертификацию в 2008-2009 гг. На данный момент все наше оборудование по выпечке хлеба прошло сертификацию. Вина, кофе, чай, молоко, масло, мясные закуски, супы и шоколад являются экологически чистыми.

– Не считаете ли вы, что использование экологически чистых продуктов переносит ваш бизнес в высшую ценовую категорию? Не становится LPQ эксклюзивным или даже элитарным заведением?

– Я так не думаю. Например, наши экологически чистые кофе, молоко и сахар стоят столько же, сколько в Starbucks. Мне нравится думать, что мы доступны каждому. Плюсом нашей концепции является то, что предложение нацелено на целеустремленных потребителей, которые знают, чего хотят, и поэтому готовы платить за свои желания по реалистичным ценам. Мы относительно дорогое заведение по сравнению с обычными булочными, но по-прежнему остаемся в категории доступных, ведь за одно блюдо с обслуживанием мы берем 10–20 евро. Я часто шучу, что даже бездомный житель Нью-Йорка после успешного дня сбора подаяний в метро может прийти к нам и отведать экологически чистого кофе с круассаном. В некотором отношении наша концепция близка к французским кондитерским Paul. Но в Paul, прежде чем пообедать, нужно оплатить обед на кассе и отнести его к столику. В LPQ посетителей обслуживает официант.

– Как вы видите свою концепцию: как булочную с дополнительным обслуживанием или как ресторан?

– Я постоянно задаю себе этот вопрос. Главное внимание мы уделяем пекарному делу, но в течение дня мы стремимся удовлетворять разные запросы. Среди наших предложений завтрак, который начинается с 7.30 утра. Большинство наших заведений закрываются в 19.00, но некоторые работают даже до 23.00, в особенности неподалеку от театров.

– Различается ли меню в разных странах?

– Когда вы переезжаете в другие страны, необходим запас гибкости, который позволит бизнесу адаптироваться в новых условиях, таких, например, как запрет на алкоголь в странах Ближнего Востока.  Если некоторые рынки требуют от нас большей гибкости, то мы ее проявляем, но когда начинается отход от главной концепции, важно проявлять осторожность. Личные перспективы

– Что привело вас в ресторанную индустрию?

– Я родился в семье владельцев отеля, поэтому с ресторанным бизнесом познакомился еще в ранние годы. Притом настолько тесно, что в юности хотел бросить все и стать ветеринаром. Но позже решил, что от генов не уйдешь.У меня была возможность поступить в маленькую школу гостиничного бизнеса в Бельгии. Это место, где готовят управляющих отелями и рестораторов, обучают всем тонкостям этих профессий. Эта школа мне многое дала. Для меня ресторанный бизнес походит на бродвейское шоу: вам нужны хороший сценарий, хорошие актеры, удобное место проведения и хороший пиар. Очень многие вещи имеют значение: открытие заведения вовремя каждый день, чистые туалеты, улыбчивый персонал, стабильное качество еды. Это очень сложный бизнес, и если у вас недостает всего лишь одного элемента, например, у вас шикарная еда, но слабое обслуживание или неудачное расположение, вы рискуете провалиться. Вот почему многие рестораны прогорают.

– Вы начали свою карьеру с шеф-повара. Что послужило причиной такого решения?

–  На последней встрече рестораторов на FoodSеrvice Summit в Цюрихе в дружеской беседе с Lois Le Duff (владельцем ведущего французского производителя и дистрибьютора хлебобулочных изделий Grope Le Duff) выяснилось, что он считает меня шеф-поваром, получившим две мишленовских звезды. Это было очень любезно с его стороны, но, к сожалению, это неправда. Однако, учась в школе гостиничного бизнеса, я работал в трех из пяти лучших ресторанов Франции, каждый из которых был отмечен тремя звездами Michelin. Там мне посчастливилось работать вместе с Мишелем Гераром – создателем единственной в своем роде диетической высокой кухни Cuisine Minceur. Вместе с Мишелем мы даже написали кулинарную книгу, которая вышла в 1987 г. и была подписана нами обоими.

– Изменила ли работа шеф-поваром ваше отношение к бизнесу?

– Я думаю, что работа шеф-поваром требует великодушия, поскольку приготовление пищи сродни самопожертвованию. Ты концентрируешься на том, чтобы из простых ингредиентов приготовить что-то, чем люди будут наслаждаться. Кроме того, это требовательная работа,  отнимающая много сил. Главное в еде – разнообразие, ведь мы не обязаны есть одно и то же каждый день.

– Какие еще установки помимо этой вы считаете важными?

– Я думаю, в любом деле важен широкий взгляд. Я попал в бизнес, исповедуя потребительские взгляды, точно так как некоторые виноделы начинают как любители вина. Другими словами, с непрофессиональным подходом. Я убежден, что ресторанный бизнес – область деятельности, где вы можете служить обществу. На мой взгляд, заниматься бизнесом только чтобы нажить миллиарды – неправильное отношение.

– Сегодня, когда LPQ заслуженно считается международной торговой маркой, не хотите ли вы попробовать заняться бизнесом в других сферах?

– Я немного занимаюсь винным бизнесом. Два года назад я представил свою линейку экологически чистых вин и теперь занимаюсь их продажей. Это отдельный бизнес, который носит название Bioghetto. Контора расположена на юге Франции, компания занимается производством недорогих экологически чистых сортов сухих вин. В этом году мы рассчитываем продать четверть миллиона бутылок. Впрочем, большинству потребителей неважно, насколько вино экологично, они пьют его, потому что оно им нравится.

– Кто вызывает у вас особенное уважение в мире ресторанного бизнеса?

– В сфере быстрого обслуживания я глубоко уважаю Джулиана Меткалфа. Его Pret A Manger – блестящая концепция, очень продуманная, даже несмотря на то, что в некоторых странах понадобилось время, прежде чем она успешно заработала.– Какие личные качества вы больше всего цените в людях?– Будьте проще и практичнее. Вполне естественно, что в ресторанном бизнесе много амбициозных людей, но у некоторых эго раздуто непомерно. Мне очень не нравится, когда хороший шеф-повар ведет себя так, словно это он изобрел помидоры, и напоминает каждые пять минут, что он лучший на планете. Сильное уважение у меня вызывают маленькие ресторанчики, где люди день за днем работают на одной и той же кухне, производя стабильно хорошую еду на небольшое количество посетителей в день. Я считаю, что лучше жить спокойно, не привлекая к себе ненужного внимания. Еще я думаю, что хорошо иметь свою уникальную концепцию. У LPQ она есть. Никто не знает, кто за ней стоит, и я думаю, что это даже к лучшему.      

Le Pain Quotidien

Год основания: 1990

Главный офис: Брюссель, Бельгия

Объем продаж сети: свыше 100 млн евро в 2007 г. (80 млн евро в 2006 г.)

Концепция: полезная, высококачественная, экологически чистая продукция в застольной деревенской обстановке

Основная продукция: экологически чистый хлеб ручной работы, круассаны и булочки с богатым выбором начинок, а также салаты, супы, кондитерские изделия, кофе и вино

Продукты в розницу: экологически чистые продукты:  хлеба и кексы, а также около 100 видов фасованных масел, уксусов, пастообразных продуктов (джем, паштет, масло и т. п.), соусов и т.д.

Продажи среднестатистического магазина: заказы с обслуживанием – 70%, блюда на вынос и розница – 30%

Структура продаж: 50% – кофе, 10% – хлеб, 9% – розничные товары

Средняя стоимость заказа: 5 евро (розничные покупки), 12 евро (обед)

Количество точек: более 80 в 14 странах (Бельгия – 24, США – 30, Франция – 7, Великобритания – 8, Дубай – 4, Кувейт – 3, Швейцария – 3, Австралия – 2, Турция – 2, Россия – 3, Катар – 1, Бахрейн – 1, Испания – 1, Мексика – 1)

Время работы: с 7.30 и до позднего вечера (время закрытия варьирует)

Франчайзинг:  большинство новых магазинов открываются по франчайзингу.

В Западной Европе (кроме Франции, где по-прежнему доступны индивидуальные франшизы), Азии и Южной Америке предпочтение отдается структуре Area Developer, то есть предприниматели, заключившие договор франчайзинга с LPQ, должны обладать собственным капиталом от 2 млн евро, из которых 1 млн евро в ликвидных активах. Area Developers платят стартовый взнос, который дает им право развивать бизнес на определенной территории в течение какого-то периода . Взнос составляет порядка $40 тыс. за проектируемый магазин, ежемесячный лицензионный платеж – 5% общего объема продаж плюс 2% за общесетевой и местный маркетинг. В большинстве стран Area Developers обязаны открыть минимум 8–15 магазинов в течение первых 5–7 лет.

www.lepainquotidien.com

Выпуск журнала:
Теги:
Комментарии (0)