Журнал «FoodService»:
все о рынке питания вне дома


МакРеформатор

– В 2003–2004 гг. McDonald’s переживал тяжелые времена. Как сейчас обстоят дела в Европе?

– В 2006 г. мы выдали лучшие показатели продаж за последние 15 лет, при этом операционная прибыль увеличилась на 9%, а продажи выросли на 5,8% по сравнению с предыдущим годом. Рост продаж в масштабах всей системы составил 7%. Надо сказать, что прекрасных финансовых результатов можно достичь только тогда, когда сильны позиции брэнда. Исследования, измеряющие уровень доверия к компании, соотношение цены и качества, удовлетворенность персонала и т.д. показывают, что наши результаты постоянно улучшаются. 

– Что способствовало этим изменениям? 

– Сегодня прозрачность брэнда – один из трех ключевых элементов стратегии на европейском рынке. Два других – это повышение удовлетворенности клиентов и персонала и соответствие региональной специфике. Эти три вопроса остаются для нас центральными, что бы мы ни делали.

Крупные брэнды, такие, как наш, больше не могут принимать доверие потребителей как должное. Успешный брэнд – это не только товарный знак, но и знак доверия. Сегодня, как никогда, нашим клиентам важно понимать, что и как мы делаем. Их решение о покупке основывается не только на оценке качества и ценности продукта, но и на этических соображениях.

– Почему прозрачность брэнда стала настолько важна? 

– Люди думают, что у больших компаний, таких, как McDonald’s, множество секретов. Мы считаем, что нужно вовлекать в диалог как наших защитников, так и противников. В конце 1990-х гг. и в самом начале нового века у нас были большие PR-проблемы, особенно в Великобритании: вся эта история с говядиной, а также затянувшийся процесс по делу о «Мак-клевете» (McLibel Trial) – это было просто ужасно. Негативное влияние оказал и ажиотаж, развернутый средствами массовой информации вокруг таких фильмов, как «Нация фаст-фуда» и «Двойная порция».

Я могу говорить только о том, что знаю сам, а лично у меня здесь, во Франции, озарение наступило, когда в 1999 г. при проведении антиглобалистской акции протеста французский фермер Жозе Бове разрушил один из наших строящихся ресторанов. Он выступал против добавочного налога, которым США обложили ввоз продуктов категории люкс, таких, как сыр рокфор, то есть напрямую к McDonald’s это отношения не имело. Тем не менее для нас это послужило тревожным звонком. Мы работали во Франции уже 12 лет и думали, что все идет отлично. Мы просто не понимали, почему вдруг на нас обрушилось столько критики. Мы знали, что наша компания, которая постоянно на виду, является символом. Но мы не хотели оказаться козлом отпущения: стоит им стать, и все набросятся на тебя. Так что мы были вынуждены реагировать, и это привело к созданию новой стратегии во Франции. 

– С чего началась новая стратегия?

– Нам пришлось занять активную позицию, потому что, если ты сам не расскажешь свою историю, никто за тебя этого не сделает. Мы признали, что не все делали правильно. Наша компания была очень замкнутой, фокусировалась на открытии новых ресторанов, все разговоры велись внутри компании и только о продукции.

Мы не рассказывали о том, как мы ведем дела, о самой корпорации, не следили за осведомленностью клиентов. Так что в первую очередь мы написали небольшую книгу под названием «Все, что вы хотели узнать о McDonald’s». В этой книге, написанной с юмором и призванной расставить все по своим местам, рассказали, что, несмотря на стремления некоторых обвинить нас в изменениях климата и множестве других проблем, мы всего-навсего хотим делать гамбургеры, и делать их хорошо. Вот откуда берет начало стратегия прозрачности. И поскольку McDonald’s был козлом отпущения во многих частях земного шара, мы распространили эту брошюру по всему миру. 

– Как вы решаете глобальные экологические вопросы, такие, как ресурсосбережение?

– Мы совершаем ошибки иногда из-за невежества, иногда из-за высокомерия. Нам приходится это признавать и, если нужно, поступать правильно. Мне позвонил сотрудник Greenpeace, выразил озабоченность организации по поводу выращивания сои в тропических лесах Амазонии и заявил, что они собираются устроить демонстрацию около одного из наших ресторанов. Я поинтересовался почему. Он ответил, что McDonald’s откармливает цыплят соей. Я ответил, что сомневаюсь в этом, но проверю. После разговора с поставщиками я попросил их найти другой источник кормов. 

– Какова ваша реакция на движение Slow Food и подобные организации, утверждающие, что фаст-фуд опасен для общества?

– Меня пригласили на ТВ-шоу, где участвовал французский шеф-повар – обладатель трех звезд Мишлен. Продюсеры предполагали, что мы поругаемся по-настоящему. Но этого не произошло: у нас состоялась очень интересная дискуссия. В конце концов, решение принимает потребитель. Большинство людей предпочитают иногда медленное, иногда – быстрое питание. Мы придерживаемся программы постоянного улучшения продукции, например, мы сделали Happy Meal более полезным и питательным, а также уменьшили количество соли в Chicken McNuggets. 

– Высококлассный шеф-повар Джейми Оливер в Великобритании привлекает огромное внимание выступлениями против использования слишком большого количества продуктов, подвергшихся технологической обработке, особенно в детском питании. Представляет ли это большую проблему для McDonald’s?

– Мы встречались с Джейми Оливером. Я думаю, что он абсолютно прав в том, что привлекает внимание к качеству продуктов, подвергшихся технологической обработке. В 1950-х гг., когда я родился, выражение «подвергшийся технологической обработке» было очень хорошей характеристикой – идеальное качество, форма и т.д. Сегодня это становится антонимом и означает «низкокачественный заменитель».

Конечно, можно возразить, что и некоторые свежие продукты, в том числе органические, не всегда высочайшего качества. Но в целом это вопрос восприятия, и это одна из проблем, над которой нам приходится работать. Мы ищем возможности продемонстрировать качество, и иногда то, что продукты подвергаются технологической обработке, становится препятствием для этого. 

– McDonald’s – компания, сделавшая очень много для индустриализации ресторанного бизнеса, которая работает с огромными объемами продуктов по жестким стандартам. Наверное, очень сложно вносить изменения в такую структуру?

– McDonald’s всегда была одержима идеей совершенства даже в таких деталях, как одинаковое количество семян кунжута на каждой булочке. Возможно, сейчас такой подход не всегда работает, нам следовало бы в какой-то мере перейти на продукты, произведенные вручную, и булочки могли бы быть разной формы. Но мы знаем, что постоянство – до сих пор большая ценность для наших клиентов. Поэтому если мы отойдем от этого, очень скоро нам начнут задавать вопросы. Так что нам нужно найти точку равновесия.

Возможно, решение – это внесение дополнений в меню. Также, вероятно, нам стоит развивать нишу «для гурманов» в существующих заведениях, здесь нам уже удалось добиться успеха с McCafe. Мы можем заключать новые партнерские соглашения, как во Франции в отношении молочных продуктов Danone, а в Великобритании – пробников Innocent Drinks в некоторых точках. Наши партнеры получают доступ к аудитории, которая, возможно, еще не пробовала их продукцию, а мы вносим разнообразие в меню. 

Мы сейчас находимся на переломном этапе. Скорость уже не так важна, как свежесть и страсть. Мы можем многому научиться у других компаний и очень интересуемся тем, чем они занимаются, например, Wagamama с открытыми кухнями и длинными общими столами. Мне кажется, что собирать людей вместе – это отличная идея, и мы все чаще и чаще устанавливаем общие столы в наших ресторанах. Что касается меню, Pret A Manger – прекрасный пример ресторана быстрого обслуживания, очень оперативно реагирующего на модные тенденции в вопросах питания благодаря огромной увлеченности своих основателей. 

– Не боитесь слишком усложнить меню?

– Я думаю, что наше ключевое предложение – бургеры и картошка фри – останутся частью меню McDonald’s на долгие годы. Картофель, хлеб, говядина и другие белковые продукты – это то, что люди ели на протяжении нескольких веков. Хлеб может быть квадратной или круглой формы, можно экспериментировать с соусами и специями. Главное – качество ингредиентов.  

– Какое влияние инициативы европейского McDonald’s оказывают на бизнес в целом?

– Мы выступаем в роли испытательного полигона во многих вопросах. Наши коллеги в США всегда внимательно следят за тем, что мы делаем. Иногда они считают, что мы действуем слишком резко, иногда – нет.  

– Как решаются ключевые стратегические вопросы на европейском рынке?

– Разные культуры – это настоящее богатство Европы. У всех участников нашей команды есть чему поучиться. Мы не стали собирать экспертов в одном большом штабе – башне из слоновой кости. Все они остались работать там, где живут, и мы используем наши региональные офисы как экспертные центры. 

В частности, во Франции проделана огромная работа по разработке новых продуктов, а также дизайна, поэтому там мы обосновали дизайн-студию. Европейская food studio, которая изначально работала во Франции, сейчас находится в Германии. Каналы поставок и информационные технологии – также специализация Германии.

В Великобритании работают эксперты по изучению рынка и потребительского мнения. Там сейчас настоящий бум креативных идей, особенно в Лондоне. И если сравнить наши рестораны на юге Европы и, например, в Германии, вы увидите, что они развиваются по единому плану, но с поправкой на региональные особенности. 

– McDonald’s в Европе очень широко представлен на трех ключевых рынках (Германия, Франция и Соединенное Королевство). Насколько велика вероятность перенасыщения рынка?

– Мы замедлили общие темпы открытия новых ресторанов, но в некоторых странах рост идет очень быстро. Необходимо отметить, что самые большие показатели роста прибыли дают уже существующие точки. Неважно, сколько новых точек мы откроем в Испании, России или Италии – это три ведущих рынка по открытию ресторанов. Факт остается фактом: 70% дохода мы получаем на трех крупнейших рынках – Германия, Великобритания и Франция.  

Для меня рост необязательно означает количество точек. Время суток очень много значит. Рестораны – это как производственные мощности, которые большую часть дня не используются в полную силу. Во Франции 70% продаж производится за четыре часа – два часа во время обеда и два часа во время ужина. Получается, мы могли бы работать по четыре часа в день и при этом сохранить большую часть своего дохода.

Основной вопрос заключается в следующем: как привлечь людей вне пиковых часов? Возьмем, к примеру, утро: завтраки пока составляют очень незначительную часть дохода во Франции, так же как и в большинстве других стран, кроме Великобритании, где завтраки составляют около 15% общего дневного оборота, и некоторых стран Южной Европы. Но я уверен, что здесь заложен огромный потенциал роста. Это одна из важных причин, почему нам следует учитывать региональную специфику каждой страны. 

– Как концепция франчайзинга вписывается в общую картину роста?

– Наша система франчайзинга предлагает множество возможностей для роста, а новые интерьеры вызывают огромный энтузиазм. В этом году помимо 200 ресторанов, принадлежащих компании, были переоборудованы и 500 точек, принадлежащих франчайзи. Тесное сотрудничество с франчайзи – один из важнейших факторов успеха в Европе. На сегодняшний день 64% наших заведений в Европе, а это 4100 ресторанов, работают по договору франшизы. В то же время доля таких заведений меняется от страны к стране: в Нидерландах это 93%, в Великобритании – 46%, а в России – ни одного, здесь все точки принадлежат компании и работают под ее управлением. 

– Одно время McDonald’s активно инвестировала в ряд предприятий общественного питания, принадлежащих другим компаниям. Эта программа была прекращена?

– В конце 1990-х гг. мы думали, что наше будущее за попытками распространить брэнд за пределы классических ресторанов фаст-фуда. Так что мы рассматривали возможность участия в организации общественного питания в отелях в Швейцарии, в самолетах и поездах. Также мы приобрели акции таких компаний, как Chipotle, Donatos и Boston Market. На сегодняшний день мы оставили только 30% акций британской сети сэндвич-баров Pret A Manger.

Диверсификация бизнеса оказалась тупиковым решением, потому что, принимая во внимание размер нашей компании, просто не существует бизнесов, которые можно было бы организовать или приобрести, чтобы их обороты имели для нас значение. 1% сравнимых продаж McDonald’s – это больше, чем общий оборот большинства других сетей ресторанов. Лучше увеличить наши 40-миллиардные годовые продажи в Европе на 1%, чем пытаться приобрести что-то новое. Нам не стоит отвлекаться. Поэтому сегодня мы сконцентрировали все силы на собственном брэнде. Мы до сих пор остаемся пассивным партнером в Pret, но не развиваем этот брэнд и не участвуем в управлении. Мы просто получаем прибыль и радуемся. 

– Похоже, что ваша самая важная попытка диверсификации, помимо классической концепции McDonald’s, – это суб-брэнд McCafe. Будете ли вы развивать и распространять его в Европе?

– В Европе, как и в других частях света, мы берем идеи отовсюду. McCafe, где подают кофе и десерты высшей категории, – это особый отдел в ресторанах, впервые появившийся в австралийской ветке McDonald’s. Сейчас они довольно успешно открываются в Европе, в том числе в России и Франции. В Германии их уже более 300, и брэнд стал одной из крупнейших сетей кофе-баров в стране. Великобритания немного отстает в вопросах переоборудования ресторанов, так что там их относительно немного. McCafe может открыться только в переоборудованном ресторане. Открывать McCafe в заведении, оформленном в стиле 1970-х гг., с пластиковыми стульями, нельзя, это не сработает, ведь главное – атмосфера.  

– Можно ли открывать McCafe как самостоятельное заведение?

– McCafe приносят очень хороший доход сами по себе, а также повышают разнообразие и качество горячих напитков, которые мы продаем в нашей сети. За последние два года в тех странах, где мы запустили стратегию McCafe, продажи кофе выросли на 45%. Мы развиваем эту стратегию шаг за шагом. В Италии, где тысячи эспрессо-баров вдохновили Говарда Шульца на создание Starbucks, лучше всего работает классический формат McDonald’s. Там нет больших перспектив открытия отдельных точек. Но мы собираемся проверить потенциал отдельных McCafe на сложившихся рынках, например во Франции.  

– Каким вы видите будущее фаст-фуда?

– «Хорошая еда быстро» – для нас это ключевое положение. Скорость, удобство, сервис, качество всегда лежали в основе McDonald’s. Но сегодняшние покупатели отличаются от покупателей в 1950-х гг., когда бизнес только начинался. Сегодняшние клиенты более зрелые, у них гораздо больше вопросов: их интересует питательная ценность, экология, роль рекламы, социальная политика компании как работодателя. Политические деятели также стали гораздо серьезнее относиться к таким вопросам. Так что к этим аспектам нашей деятельности проявляется все больший интерес. 

Совместимость с образом жизни наших клиентов тоже стала для нас одним из приоритетов. Мы хотим быть рестораном, куда люди приходят целенаправленно, а не забегают по пути. Так что нам нужно «идти в ногу» с нашими клиентами и их образом жизни. За последние три года более 30% наших ресторанов по всей Европе были переоборудованы для достижения этой цели.  


Профиль и анфас

– Насколько образование помогает вам в работе?

– Я думаю, что образование – это не главное. Мой предшественник Расс Смит изначально занимался бухгалтерией. Я получил высшее экономическое образование, а потом поступил на юридический факультет и изучал частное, международное и социальное право. Но мне кажется, что это не так уж и важно. Для меня ключевым пунктом в карьере стал тот момент, когда я начал работать помощником управляющего в одном из наших ресторанов в Париже в 1984 г.

– Кто больше всего вдохновляет вас в мире бизнеса?

– Политически корректным ответом было бы «основатель McDonald’s Рей Крок», но я хочу назвать Стива Джобса, одного из основателей Apple, сейчас он исполнительный директор этой компании. Это очень интересная личность, сыгравшая огромную роль как в компьютерной отрасли, так и в индустрии развлечений, и создатель выдающегося брэнда. 

– А кто вдохновляет вас в сфере общественного питания?

– Самые новаторские тенденции в ресторанном бизнесе сейчас наблюдаются в Великобритании. Лондон стал для меня настоящим источником вдохновения. Мы пригласили Хестона Блюменталя, шеф-повара и владельца ресторана Fat Duck (три звезды Мишлен), ведущую фигуру в молекулярной кулинарии, выступить на собрании наших управляющих директоров в Италии. Он прочел лекцию и приготовил для нас несколько блюд, в том числе знаменитое мороженое с беконом и яйцом. Он высказал очень интересные идеи и с тех пор неоднократно работал с нашими шеф-поварами. 

– Какие ваши любимые блюда?

– Я часто ем вне дома, и мне очень нравится пробовать что-то новое. Я люблю японскую кухню, например суши, но не откажусь и от хорошего стейка. Очень интересная концепция Chipotle в США, сеть мексиканских ресторанов, компания McDonald’s одно время в нее инвестировала. Также мне нравятся хорошие пабы, где подают традиционную английскую еду. Один из моих любимых ресторанов быстрого обслуживания – Chop’t в Нью-Йорке. Еще мне нравится Leon в Лондоне, ресторан средиземноморского фаст-фуда. 

– А как насчет французской кухни?

– Французская кухня мне тоже нравится, но ресторанный бизнес во Франции очень консервативный и, можно сказать, довольно сонный. Здесь придерживаются проверенной, очень хорошей кухни и с осторожностью относятся к новым идеям и тенденциям. Тем не менее есть несколько очень интересных концепций, например Spoon, созданная Аленом Дюкассом в Париже в 1998 г., сейчас в этой сети семь ресторанов по всему миру. Мне кажется, что идея смешивать разные кухни, совмещать азиатские приправы и традиционные для европейцев вкусовые сочетания очень интересна и во многом определит меню завтрашнего дня.


Мак-нововведения

– Киоски автоматического заказа появляются во многих центральных ресторанах во Франции. Терминалы, подключенные к кассовым системам в ресторанах, показывают меню на интерактивных мониторах и позволяют клиентам заказать обед, который можно будет забрать за прилавком в ресторане в обмен на полученный билетик. 

– Все большее распространение получают системы безналичного расчета с использованием кредитных карт. – Удлиненные часы работы – долгий завтрак, более позднее закрытие, а также точки, открытые 24 часа. Все это становится особенностью ресторанов McDonald’s в Европе. 

– Ожидается, что в европейских ресторанах McDonald’s к концу этого года появится бесплатный wi-fi.  

– Большие площадки Gym & Fun появились в ресторанах в Германии, превратив игровые зоны McPlay в спортплощадки.  

– Программа McPassport, начатая в сентябре 2006 г., помогает работникам из одной страны получить работу в ресторане McDonald’s в другой стране Евросоюза без переподготовки и с минимальными осложнениями. На данный момент более 200 сотрудников во Франции, Германии, Великобритании, Италии, Испании, Бельгии, Швеции и Дании уже воспользовались этой возможностью. 

– Программа Our lounge, действующая в Великобритании, помогает сотрудникам заполнить пробелы в образовании и сдать экзамены по ключевым предметам, таким, как математика или английский. –

 В рамках комплекса мер по энергосбережению все 155 автомобилей службы доставки McDonald’s в Великобритании переведены на новый вид топлива – переработанное масло для жарки, используемое в ресторанах. Цель программы – сэкономить 1675 т угля в год. Также применяются различные меры по снижению энергопотребления в ресторанах.



Выпуск журнала:
Теги:
Комментарии (0)