В течение пяти лет ресторан «Пушкинъ» был популярнейшим местом встреч деловых партнеров. Многочисленные столики оккупировались сотрудниками самых разных компаний. Однако полгода назад часть бизнес-сообщества переместилась в новое, расположенное по соседству французское кафе «Ле Гато». За полгода владелец кафе Михаил Зельман дал несколько интервью разным СМИ, где заявил, что намерен сделать из «Ле Гато» сеть из 30 точек. Главный редактор Анна Людковская встретилась с Зельманом, чтобы поговорить о популярности его заведения и узнать о пути ресторатора в этот бизнес.
Решение пригласить Михаила Зельмана на встречу «без галстука» я приняла после беседы с Алей Дмитриевой, директором по маркетингу «Ле Гато». «Это удивительный человек, молодой, а уже профессиональный топ-менеджер. Таких на ресторанном рынке почти нет», – примерно в таких словах она описывала мне владельца «Ле Гато». В сообществе рестораторов у Зельмана действительно хорошая репутация. Аркадий Новиков в интервью журналу «Компания» назвал его одним из самых профессиональных рестораторов. Сейчас компания Зельмана «Эриола», помимо «Ле Гато», управляет ресторанами «Сан-Мишель», «Колбасофф» и «Шафран». Свой оборот «Эриола» не разглашает.
Встретиться Михаил Зельман предпочел в своем «Ле Гато» на Тверской, 23, а блюда мы выбирали из меню «Сан-Мишеля», расположенного в том же здании. По совету Зельмана, я, как и он, заказала тартар из лосося и бокал белого вина. От горячего Михаил предпочел воздержаться, пообещав «присоединиться» ко мне уже за десертом. Я выбрала сибаса со спаржей в сливочном соусе.
Первый вопрос – почему мы встречаемся именно в «Ле Гато». Михаил отвечает, что не хочет надолго отлучаться из кафе, чтобы оперативно решать возникающие вопросы. Действительно, во время беседы ресторатор подписывал приносимые сотрудниками документы и разговаривал по телефону, обещая собеседнику через 10–15 мин. закончить интервью и присоединиться, кажется, к дегустации сыров.
В ресторанный бизнес Михаил Зельман попал случайно. Пять лет назад он – один из руководителей таможенного склада в Московской области – вместе с партнером решил открыть ресторан для неформального общения и встреч. «Что-то вроде парадного офиса», – объясняет Зельман. (Название того заведения он раскрывать не стал, мое предположение о «Сан-Мишеле» не подтвердил, но, впрочем, и не опроверг.) В управлении «парадным офисом» партнеры участия не принимали, наняв профессионального управляющего. Михаил говорит, что желания заработать денег благодаря ресторану у него не было, однако проект неожиданно оказался прибыльным.
Биография ресторатора типична для многих молодых бизнесменов. Михаил Зельман не успел получить высшее образование: сразу после школы, которую закончил экстерном, он занялся бизнесом. Такое решение Зельман принял под впечатлением от предпринимательской деятельности старшего брата и работы отца – директора завода. В институт будущий ресторатор решил не поступать: по его словам, предметов, которые его интересовали, в середине 90-х студентам еще не читали. Вначале Михаил устроился стажером на биржу, затем вместе с партнерами занялся продажей путевок в гостиницу «Жемчужная» – в то время лучшую в Сочи.
Сложно представить, как 15-летний мальчик начал настолько быстро делать карьеру. Спрашиваю, как его воспринимали коллеги. Что это за люди и неужели они могли относиться к Зельману-подростку всерьез? «Должно быть, товарищи и не воспринимали меня всерьез, – размышляет Михаил. – Первый партнер был старше меня лет на десять. Но мне очень хотелось все узнать, поэтому с ними я не спорил, не перечил. Понимаете, у меня ощущение, что между временем, когда я продавал путевки, и сегодняшним днем прошла целая вечность».
Через пару лет после «жемчужного» бизнеса Михаил занялся экспортом шкур крупного рогатого скота. «Мы покупали сырье в российский регионах, а затем продавали итальянцам. Кожа шла на производство обуви», – вспоминает он. После того как крупный рогатый скот в России «закончился», Зельман, поработав в других компа-ниях, занялся таможенным бизнесом.
Именно из-за этого успешного проекта Михаилу не хватило времени, чтобы принять участие в создании первого французского кафе в Москве. «Ко мне пришел управляющий Саша Затуринский (сейчас совладелец «Бэд-кафе») и сказал, что нашел отличное помещение, – вспоминает он. – Мне же заниматься этим было некогда, на таможне стояло около сотни машин».
Идея попробовать себя в ресторанном бизнесе всерьез возникла у Михаила уже через год после открытия «парадного офиса». «Я восемь лет занимался предпринимательством, а потом понял, что это не профессия и, зарабатывая деньги на российской действительности, нужно еще приобрести бизнес, где можно стать настоящим профессионалом, – рассказывает Зельман. – Рестораны были не то чтобы в конце списка, я о них вообще не думал. Но однажды, проанализировав рынок, понял, что именно сетевой ресторанный бизнес может быть перпективным».
Первым сетевым проектом стало «Ле Гато» – кафе на французский манер (оно должно стать сетью до конца этого года). По словам Зельмана, единичные рестораны («Шафран», «Сан-Мишель», «Колбасофф») не являются приоритетными для компании. Хотя из «Шафрана», возможно, вырастет сеть восточных кафе или фаст-фудов, но уже под другим названием. К «Колбасоффу» Михаил тоже относится как к полигону для экспериментов: сейчас ресторатор разрабатывает формат пивных ресторанов (первое заведение обещает открыть к концу года). В начале августа открылись сразу три новых заведения – рыбный ресторан «Белуга», франко-итальянский ресторан «Борго» и кулинария «Делис».
Инвестиции в построение сети «Ле Гато» Михаил Зельман не раз называл в различных интервью (в 2003 г. они составят около $3,7 млн). На мой вопрос, почему, в отличие от большинства ресторанных компаний, он раскрывает такие цифры, Зельман ответил, что размер инвестиций не является коммерческой тайной. «Я отношусь к тем людям, которые считают, что ресторан – это не атмосфера, а бизнес, – поделился он. – Я хочу, чтобы наша компания не просуществовала один день, а вышла в лидеры, поэтому мы планируем бизнес, рассчитываем бюджеты и стараемся быть открытыми». По словам Зельмана, бюджет «Ле Гато» был выполнен с погрешностью в пару процентов. В будущем «Эриола» планирует продавать в регионы франшизу на «Ле Гато», причем ее главная ценность, по мнению Михаила Зельмана, будет в технологии.
Правда, о «компании изнутри» Зельман рассказывает нехотя, отказываясь отвечать на некоторые вопросы. К примеру, «Эриола» активно пользуется услугами консультантов, однако названия компаний (за исключением Magram MR) Михаил не раскрывает. Он также не ответил на вопрос о начальнике отдела кадров, объясняя, что не хотел бы видеть имен кое-каких сотрудников в прессе: «Мне кажется, что мы закончим выстраивание мотивационных схем только тогда, когда продадим этот бизнес». Спрашиваю о структуре компании. «Как у всех: логистика, отдел хозяйственного обеспечения, склад, производство»…
После того как Зельман в очередной раз обещает кому-то по телефону, что освободится через 10 минут, я оставляю все попытки выяснить, в чем уникальность Зельмана-управленца, и напоследок прошу его поделиться соображениями по поводу российского ресторанного рынка. «Сейчас специалистами ресторанного рынка считаются люди, которые пришли первыми, – говорит Михаил. – Однако мало у кого из них есть амбициозные планы по развитию собственного бизнеса. Их скоро вытеснят те, кто подходит к ресторанам всерьез. Я знаю много людей и компаний, которые пока не на слуху, но это очень сильные и профессиональные команды. Бизнес этих людей по эффективности, возможно, опережает проекты многих известных рестораторов». Зельман считает, что за ними будущее.
Наверное, он прав.
После полуторачасовой беседы, так и не дождавшись сибаса с десертом, Зельман со мной прощается, объясняя, что ему нужно вернуться к работе.
Дважды прослушав запись интервью, я так и не смогла понять, какие менеджерские приемы использует Михаил Зельман в управлении своей амбициозной компанией. Как следствие – неясным осталось и то, какими методами он собирается строить огромную сеть французских кафе, по количеству точек приближающуюся к российскому «Макдональдсу».
Анна Людковская