Есть среди рестораторов устоявшееся мнение, что индустрия питания развивается быстрее людей, которые в ней работают. Специалисты обсуждают проблему кадрового голода и методы обучения персонала. Но может быть все не так плохо, и владельцы просто ищут не тех управляющих, а если и находят, то не умеют их ценить? Может быть, стоит научиться доверять и делегировать ответственность? Для начала нужно как минимум разобраться в обязанностях управляющего. О том, как владельцам и директорам ресторанов следует выстраивать отношения, рассуждает Андрей Грязнов, руководитель проекта Beck’s (управляющая компания «Арпиком»).
Людей в ресторанный бизнес тянет как пчелу на мед: многие мечтают о легких деньгах. К примеру, трое бизнесменов в один прекрасный день хорошо посидели в ресторане «7 крон» и решили открыть свой, точно такой же, но с перламутровыми пуговицами. И пошло-поехало… Нет, вы не думайте, все три учредителя горят душой за дело! Они пытаются доказать себе и друг другу собственный профессионализм, поэтому постоянно вносят корректировки в меню, интерьер или маркетинговую политику. При этом каждый тянет одеяло на себя, аргументируя, что лучше в этом разбирается.
Такие люди будут приходить в нашу индустрию всегда. По представлениям непрофессионалов, вложенные инвестиции должны мгновенно окупиться, бизнес пойдет как по маслу и будет приносить только прибыль. Но со стороны невозможно понять, как организован ресторанный бизнес, для этого нужно оказаться в нем. Многие инвесторы и не пытаются изучить, как работает заведение, не хотят проникнуть в его мир, однако после открытия активно вмешиваются в управление и пытаются организовать ресторан по своему вкусу.
Иногда доходит до смешного. Я помню случай, когда в одном ресторане одну и ту же картину четверо учредителей перевешивали с места на место в течение двух недель. Они полагали, что именно это самое главное в организации бизнеса, поэтому каждый из них, когда приходил в ресторан, первым делом отчитывал… догадыватесь кого? Да, управляющего. Отчитывал за то, что картина висит не там, где велено, а после сам перевешивал ее на понравившееся место. Потом приходил следующий… и все начиналось сначала. Картина перекочевывала с места на место, а регулярная нервотрепка отражалась на всем персонале. И это только частный случай, на деле подобных примеров недоговоренности между несколькими учредителями и вмешательства в работу управляющего куда как больше, ведь перед рестораторами стоит множество задач. Это и работа с поставщиками, и выбор системы автоматизации, и разработка маркетинговой стратегии, и подбор персонала. Зачастую владельцы подходят к этому так же, как и к развешиванию картин, а потом удивляются, почему дела идут так плохо. С какой стати в заведении отсутствуют гости, маленькие выручки, смешная прибыль (если она вообще есть) и – самое главное – почему вдруг вложенные $2 млн не хотят окупаться?
Конечно, есть и другие учредители, которым хватает мудрости договориться друг с другом и разделить области управления. Но куда реже они находят общий язык с управляющим, хотя зачем брать на работу директора ресторана, если все время вмешиваться в его работу? Зачем управляющий вообще нужен? Зачем платить ему зарплату и требовать «непойми чего»? А как насчет развития ресторана и выстраивания бизнес-процессов? Не спорю, управляющие (как, впрочем, и владельцы) бывают разные. Но здесь идет речь об опытных управленцах, которые из-за прихоти учредителей становятся пешками и занимаются не своим делом. И, как вы думаете, чем заканчивается такое «сотрудничество»? Правильно, сменой управляющего. Я знаю место, где за год сменились восемь управляющих. Ни персонал, ни гости, ни даже сами учредители не успевали привыкнуть к новому директору. О каких прибылях в таком случае может идти речь?
Управляющие ни в коем случае не должны меняться так часто. Владельцам хорошо бы еще до собеседований с кандидатами разобраться, какой именно сотрудник им нужен, что именно они готовы управляющему доверить и поручить. После того как владельцы найдут подходящего человека, им совсем не обязательно отходить от дел и следить за жизнедеятельностью заведения только по отчетам. Наоборот, участвовать в управлении нужно, но важно сразу определить круг ответственности управляющего и прислушиваться к его мнению. И уж точно – не дергать его по пустякам. Ведь отвлекая управляющего от его основной деятельности, учредители, сами того не осознавая, наносят своими же руками вред бизнесу. Если управляющий действительно профессионал, он быстро разберется в специфике проекта, воспримет ресторан как собственный бизнес и будет болеть за него всей душой. Он сам будет развивать заведение, чтобы оно приносило максимальную прибыль.
Необходимо построить доверительные отношения между владельцем (или владельцами) и управляющим. Причем доверие должно быть обоюдным: как со стороны учредителей, так и со стороны директора. Это возможно только в том случае, если люди уважают друг друга и действительно готовы работать вместе. Когда будет налажена эта связь, то все смогут сберечь свои нервы и деньги, а ведь без этого невозможно построить процветающий бизнес.
Доверие – это и открытость информации, когда управляющий не боится сказать владельцам всей правды. А это значит, что учредители всегда будут в курсе того, что происходит у них в заведении, и так им будет легче контролировать бизнес. Такой управляющий всегда сможет предложить к обсуждению какие-то новые идеи по улучшению и развитию предприятия. Более того, доверие на уровне топ-менеджмента влияет и на корпоративную культуру ресторана. А что может быть важнее для персонала, чем здоровый климат?
Для того, чтобы «начинающим» владельцам ресторанов было проще вести диалог с управляющими, я составил список должностных обязанностей директора ресторана. Конечно, кто-то решит, что обязанностей слишком много для одного человека, а кто-то, наборот, спросит, почему их так мало. Но я не буду спорить, потому что не это главное. Гораздо важнее всех должностных инструкций сами люди.
У современных управленцев больше амбиций, чем у предыдущего поколения. Они готовы действовать, постоянно учиться и развиваться, работать по ненормированному графику, им интересно принимать решения и, самое главное, нести за них ответственность. Конечно не все управленцы одинаковы, всякие встречаются, но здесь речь шла о настоящих профессионалах, которые любят свое дело. Многие из них руководствуются девизом всемирно известной автомобильной компании Rolls-Royce – «Внимание к мелочам приводит к совершенству, а совершенство – это не мелочь!». Некоторые скажут, что я идеализирую своих коллег, и в действительности рынку не хватает таких управленцев, но я с этим не согласен. Только это уже совсем другая история.
Удачи вам, вашему бизнесу и отличного настроения.
Управляющий рестораном должен знать:
1. Постановления, распоряжения, приказы, другие нормативные документы, касающиеся организации общественного питания.
2. Правила производства и реализации продукции (услуг) общественного питания.
3. Правила организации производства и управления рестораном, задачи и функции его подразделений.
4. Экономику общественного питания.
5. Порядок ценообразования.
6. Принципы оплаты и стимулирования труда.
7. Законодательство о труде и охране труда Российской Федерации.
8. Правила внутреннего трудового распорядка.
9. Правила и нормы охраны труда, техники безопасности, противопожарной защиты, производственной санитарии и личной гигиены.
10. Принципы управления персоналом.
Иногда пункты №3, №5, №10 затмевают остальные.
Умение общаться и регулировать разного рода ситуации очень важно в работе специалиста.
Должностные обязанности управляющего
Управляющий рестораном:
– осуществляет организацию, планирование и координацию деятельности ресторана;
– обеспечивает прохождение работниками ресторана, связанными с производством, хранением и реализацией продуктов питания, медицинского обследования в сроки, устанавливаемые органом санитарного надзора;
– устанавливает служебные обязанности для подчиненных ему работников и принимает меры по обеспечению их исполнения;
– принимает решения о назначении, перемещении и освобождении от занимаемых должностей работников ресторана; применяет меры поощрения отличившихся работников, налагает взыскания на нарушителей производственной и трудовой дисциплины;
– контролирует соблюдение работниками правил и норм охраны труда и техники безопасности, санитарных требований и правил личной гигиены, производственной и трудовой дисциплины, правил внутреннего трудового распорядка;
– создает необходимые условия труда для работников (униформа, питание, раздевалка, зона отдыха и т.д.);
– контролирует графики посменной работы всех подразделений ресторана;
– проводит ежедневные инструктажи с метрдотелями и менеджерами;
– обеспечивает профессиональное, уважительное взаимодействие работников различных подразделений ресторана;
– принимает меры по снижению текучести кадров;
– составляет и исполняет бюджет ресторана;
– осуществляет рациональное использование материальных, финансовых и трудовых ресурсов;
– способствует рациональному снижению расходов ресторана;
– владеет информацией о финансовой стороне деятельности ресторана (средний чек, выручка, количество гостей, план по выручке и среднему чеку и т.д.);
– предлагает проекты по повышению продаж ресторана;
– проводит анализ и оценку деятельности предприятия и качества обслуживания;
– оказывает содействие в проведении инвентаризации ресторана;
– выборочно контролирует правильность отпуска продукции, оформление счетов, ведение отчетности официантами, барменами, бариста, поварами;
– принимает меры для предотвращения конфликтных ситуаций между сотрудниками ресторана и клиентами;
– ежедневно контролирует чистоту и соблюдение правил техники безопасности, противопожарной безопасности, санитарно-эпидемиологических норм в помещениях ресторана;
– принимает активное участие в разработке и составлении меню;
– ежедневно обсуждает с шеф-поваром текущие вопросы и проблемы с целью их немедленного решения;
– при необходимости лично приветствует и контролирует качество обслуживания VIP-клиентов;
– контролирует наличие документов, необходимых для бесперебойной деятельности ресторана.
Андрей Грязнов родился в 1977 г. в Москве. В 2003 г. окончил факультет радиотехники Московского авиационного института, сейчас получает второе высшее образование в Институте экономики и антикризисного управления по специальности «антикризисный управляющий».
Карьеру в ресторанном бизнесе начал в 1996 г. в «Ростик Групп» (член бригады, а затем тренер-администратор «Ростик’са»). В 1997–1999 гг. работал барменом, а впоследствии менеджером бара в «Ритм&Блюз Кафе». Работал генеральным менеджером в казино «Клондайк», открывал в 2000–2004 гг. рестораны в российских регионах. В 2004 г. управлял рестораном «Колбасофф» («Арпиком»), с 2005 г. отвечает за вывод на рынок сети пивных Beck's.
Андрей Грязнов