Всё о рынке питания вне дома
  • Новый взгляд на ценообразование

Новый взгляд на ценообразование

Стратегическое ценообразование всегда определялось тремя основными «китами»: стоимостью блюд в меню, определением ценового сегмента, в котором ресторан конкурентоспособен, и сравнением собственных цен с ценами конкурентов. Но сегодня этот процесс становится все более сложным: рестораторам приходится учитывать массу ранее не существовавших факторов. Об особенностях современного ценообразования рассуждает профессор Кристофер Ч. Мюллер
из Университета центральной Флориды (Орландо, США).

Одна из причин сложности ценообразования в современных условиях заключается в том, что большинство менеджеров фуд-сервиса руководствуются принципами традиционной экономики, основанными на законе спроса и предложения. Проще говоря, инстинктивно верят в то, что если поднять цены, то продукция будет меньше продаваться, а если снизить – соответственно, больше. Кроме того, существует расхожая точка зрения, что снижение цены автоматически приносит в жертву качество. И наоборот – если вы хотите предложить прекрасную кухню и отличное обслуживание, то необходимо взвинтить цены до заоблачных высот. В этом заключается традиционное различие между заведениями быстрого питания и дорогими ресторанами.
Между тем стоит потратить время на изучение более сложных правил ценообразования: в этом случае становятся видны принципы балансировки стоимости и прибыли, что также является основой теории доходного менеджмента. Если вам необходимо изменить стоимость блюда, в игру включается такая величина, как прибыльность. Цены устанавливаются с расчетом спровоцировать спрос и в то же время покрыть постоянные издержки ресторана. Питер Дракер, философ и теоретик менеджмента, считает: «Прибыль – это цена, которую вы платите, чтобы оставаться в бизнесе, и ее следует учитывать при любых ценовых расчетах».
Рестораны конкурируют теперь не только между собой. Они соперничают, если не сказать сражаются, за потребителя с розницей, начиная от супермаркетов и заканчивая сервисом в самолетах. В рыночной экономике вообще взаимосвязь цены, качества и количества резко изменилась с появлением новых систем скидок на массовом рынке и в розничной торговле.


Спрос формирует розница


До недавнего времени рестораны в разработке своих стратегий продаж редко пользовались такой простой вещью, как скидки. Например, таких ценообразовательных тактик, как формирование товарного ассортимента по группам (специальные цены в дорогих ресторанах, Happy Meal и др.), скидки на определенные виды продуктов (блюдо дня или специальное меню на каждый день), сниженные цены для групп населения (поздний ужин, детское меню или меню для пенсионеров). Каждая из этих тактик просчитывается в соответствии со своей логикой скидок, также стоит рассматривать их как основу построения посещаемости ресторана.
Единственная причина столь узкого распространения этих тактик заключается в том, что ресторатор мыслит иначе, нежели продавец магазина: в его глазах они все еще не клиенты, а гости, как того требуют правила гостеприимства.


Между тем в последнее время «гости» уже вполне усвоили поведенческий стандарт «потребителей». Розничные гиганты – Wal-Mart в США или Aldi в Европе – уже поменяли правила, по которым работает их собственная индустрия, а сейчас косвенно изменяют и ресторанные. Когда «гость» появляется в магазинах в качестве «потребителя» и видит вывески «Низкие цены каждый день» или «В погоне за качеством? Платите меньше!», а также большой выбор качественных продуктов, он быстро привыкает ожидать низких цен, что бы он ни приобретал. Когда же он идет в ресторан, вооруженный этим новым ощущением, то вполне закономерно задает вопрос: «Почему цены здесь выше тех, к которым я привык?»


Для формирования такого потребительского поведения немало сделали именно розничные компании. Совсем недавно бытовала фраза «Вы получаете то, за что платите», которая означала: качественные товары должны стоить дороже низкопробных. Крупные торговые сети – Wal-Mart, Target или Aldi – изменили эту ситуацию, вычтя значительные суммы из своих давно устоявшихся бизнес-моделей и соответственно передав эти деньги потребителям, которые привыкли к правилу «Чем дешевле, тем лучше» как основе ценообразовательных стратегий.
Каждый из нас – потребитель, и в этом качестве при покупке мы прежде всего определяем, устраивает ли нас цена товара. От этого зависит наша дальнейшая покупательская деятельность. Мы спрашиваем себя: «Что я могу себе позволить и какие фирмы-производители вписываются в мой бюджет?» – приобретая автомобиль или гамбургер. Покупатели обычно делают рациональный выбор, чтобы потратить минимальное количество денег. Даже клиенты таких брэндов, как автомобили «Роллс Ройс» или шампанское «Дом Периньон», знают, что всегда есть возможность более выгодной сделки.


Но это вовсе не означает, что цены на все товары должны быть максимально низкими. Это значит, что они должны сигнализировать, какое предложение, принимаемое потребителем, является идеальным по соотношению цены и качества. Большинство людей, даже те, кто без устали ищет наиболее выгодные для себя варианты, при принятии решения о покупке держат в голове среднюю цену товара и сравнивают ее с представленной в конкретном месте.
Конечно, на рынке, в том числе и на ресторанном, всегда найдется место под солнцем для предприятий, которые предлагают товары по полными ценам, и они непременно найдут своих клиентов, или гостей. Но для большинства покупателей полная цена без дополнительных скидочных предложений выглядит слишком большой и порой пугающей.


Скидочные модели


Во времена экономической нестабильности, когда ресторанный бизнес долго пребывал в упадке, менеджеры традиционно устанавливали низкие цены, поскольку видели в этом путь к созданию потребительского спроса для своего заведения. Между тем снижение цены ведет к кратковременному всплеску спроса, но в перспективе – к очень серьезным последствиям, особенно в том, что касается прибыли. (Как верно и то, что нельзя получить высокую прибыль, установив на блюдо завышенную цену: потребитель тоже умеет считать.)
Говорят, что гораздо легче управлять оживленным рестораном, чем таким, в котором обычно мало посетителей. Особенно это ощутимо, когда дело касается ценообразования. У популярного ресторана, как правило, существует стабильный круг посетителей, которые считают его цены приемлемыми для себя; полупустое заведение, наоборот, предлагает цены, устраивающие лишь ограниченное число гостей.


В табл. 1 показаны отношения между ценой, стоимостью, прибылью и рыночной стоимостью в традиционном ценообразовании.
В идеале все действия рестораторов имеют своей целью привести стоимость блюд в меню к прибыльной или полной ценовой категории. Возможность установления полной цены, согласно экономической теории, предполагает рыночную ситуацию, когда спрос больше предложения.
В 90-е гг. так было на ресторанном рынке Лондона, Нью-Йорка и Милана: казалось, что открытие любого ресторана было обречено на успех.
На застойном рынке существует избыточное предложение, переизбыток ресторанов, и в соответствии со спросом цены снижаются. Но даже тогда заведения могут удерживать полные цены на меню, хотя приходится жертвовать потоком посетителей. Чтобы сбалансировать спрос и предложение, иногда приходится локализовывать рыночное пространство, занимаемое рестораном, что помогает ему достичь зрелости и стабильности.


Тем не менее на рынке неизменно найдутся игроки, которые с целью перехитрить конкурента начнут вовлекать его в стратегию скидок. Они добровольно пожертвуют прибылью для кратковременного роста. Предложение лидера меню, т.е. блюда, продаваемого ниже себестоимости, – традиционная тактика, используемая в надежде, что потребители в дополнение к дешевой будут заказывать дорогую еду или возвращаться снова именно в этот ресторан с низкими ценами.
Но современный, весьма образованный потребитель уже не «ведется» на дешевые хиты меню. Если ресторан озабочен только собственными интересами, то есть назначением полной цены или сверхцены, в то время как конкуренты вполне комфортно чувствуют себя со скидочными ценами, он рискует просто «выпасть из времени». Потребители знают, что могут найти лучше, платя меньше, стоит только оглянуться по сторонам.
Вывод здесь один: привести свою ценовую политику в соответствие с ожиданиями потребителей.


Ресторанная индустрия в новых условиях


Многим ресторанам сложно конкурировать в этих условиях, поскольку новая ценовая модель перекрывает традиционные практики. Это создает на рынке двухуровневую ценовую структуру, где быстро определяются как лидеры, так и проигравшие.
Например, так происходит в США. В национальной «ценовой войне» бьются два гамбургер-гиганта – McDonald’s и Burger King. Пожалуй, это ни с чем нельзя сравнить из происходившего в индустрии за последние 50 лет. Каждое блюдо в меню предлагается за $1 или ниже (включая кратковременные скидки на Big Mac и Whopper). Это классический пример ценовой стратегии из табл. 1.


Менеджмент предлагает снизить цены, временно смирившись с потерей прибыли, чтобы не потерять статус в глобальном бизнесе. Если результаты неудовлетворительны, лидерам низких цен предлагается продавать больший объем с еще более низкой для себя прибылью. Финальный итог состоит в том, что все участники, а также сегмент, в котором они находятся, теряют в цене. Потребители – не гости! – воспринимают эти новые низкие цены как визитную карточку индустрии. McDonald’s между тем не так давно сообщал о своем первом квартальном убытке.
В то же время самый быстрорастущий сегмент бизнеса – ежедневное новое предложение с индивидуально подобранными меню за $4,99–6,99. Средняя цена за ланч может запросто быть ниже $8. Subway, Arby’s, Back Yard Burger и Panera Bread – все они находятся в завидном положении держателей растущих рыночных акций во время спада рыночной экономики.
Почему? Очень просто. Менеджмент «гамбургерного» сегмента пришел к выводу, что посетители пользуются формулой «подходящая стоимость равна низкой цене». И наоборот, менеджмент сегмента fast casual решил, что их посетители считают: «подходящая стоимость равна высокому качеству» (имея в виду как кухню, так и обслуживание). На самом деле современные посетители видят, что могут рассчитывать и на низкие цены, и на высокое качество. Другими словами, они получают реальное вознаграждение в виде незавышенной цены каждый раз, когда покупают сэндвич или бургер.


Другой парадоксальный феномен – высокоуспешная сеть Cheesecake Factory. Название предполагает что-то вроде высококачественной выпечки, но на самом деле это заведение с такими же качественными продуктами, как Target или Wal-Mart (если использовать параллели из розничной торговли). Блюда готовятся с использованием традиционных техник высокой или эксклюзивной кухни, сами рестораны размещены в декорированных в стиле модерн помещениях, стоимостью не в один миллион долларов. Обслуживают они тысячи клиентов по ценам, не сильно превышающим уровень среднего семейного ресторана. Используя бизнес-модель с обилием скидок и широким производством, которая показана в табл. 2, Cheesecake Factory грамотно ведет игру в соответствии с реалиями сегодняшних запросов розничных потребителей. Посетитель Cheesecake Factory получает и низкие цены, и высокое качество, если сравнивать их с другими местами. Выгодная сделка между продавцом и покупателем может состояться и по более высоким ценам, но все равно она будет наградой умному потребителю.


Что дальше?


В ресторанной среде – среде с жесткой конкуренцией – мы часто попадаем в ловушку собственных представлений о том, что ключ к успеху – «догнать и перегнать» цены соперников. Разумеется, конкуренцию надо учитывать в каждом обсуждении стратегии. Но потребители всегда найдут лучшую, по их мнению, цену, используя весь спектр своих мотиваций в принятии решений. Ценообразование начинается изнутри, рыночный потенциал ресторана должен быть определен, а затем противопоставлен слабой стороне предложения конкурента.
Цена, конечно, важнейший пункт, но не надо забывать, что это только одна из составляющих расчета. Ценообразование – необходимый, но недостаточный компонент грамотного бизнес-менеджмента.


Правильная цена позволяет ресторану обрести не только окупаемость, но и прибыльность. Чтобы сегодня определить правильную цену для своего товара, необходимо изменить восприятие менеджмента, отойти от традиционных методов мышления и обзавестись новыми рыночными установками.
К моему удивлению, до сих пор существуют ресторанные компании, которые защищают свою прибыль за счет своей же рыночной доли. Сегодня, в условиях быстрых темпов развития рынка, эта практика гарантирует только потерю и того, и другого.
Неважно, в каком сегменте ресторанной индустрии вы себя позиционируете и какие условия сложились на рынке региона, где вы работаете, – везде современные потребители уже иначе воспринимают цену и стоимость продукта. Главная задача – по-новому выстроить отношения с этим поколением потребителей – полностью в руках менеджмента ресторанной компании.

Кристофер Ч. Мюллер (США)

Выпуск журнала:
Теги:
Коментарии (0)