Всё о рынке питания вне дома
  • Персонал – статья в бюджете

Персонал – статья в бюджете

О кадровом голоде в один голос говорят все российские рестораторы. Однако решить проблему персонала пока удалось лишь нескольким ресторанным сетям. Эти компании растят кадры собственными силами. Причем, по мнению HR-директоров, результат приносит лишь последовательное обучение, а не единичные тренинги. О том, сколько тратить на сотрудников, рассуждают лучшие HR-специалисты столицы.

Профессионалов в российском ресторанном бизнесе не хватает. Специалисты указывают несколько причин сложившейся ситуации: стремительный рост рынка, который, по данным Ipsos, только с ноября 2003 г. по май 2004 г. увеличился на 5% (Москва); невысокий уровень зарплат для рядового персонала, отпугивающий от отрасли способную молодежь; отсталость профильных учебных заведений. «Хороших образовательных программ для ресторанной отрасли просто нет, мы имеем лишь остатки советской учебной системы», – убеждена Зухра Бакиева, руководитель учебного центра «Росинтер Ресторантс».


Это не значит, что кадровый голод ощущается только в России. По данным опроса, который Национальная ресторанная ассоциация США провела среди своих членов в 2003 г., более 30% респондентов главной проблемой называют дефицит квалифицированных кадров. Остальные аспекты рестораторов беспокоят намного меньше: например, взаимоотношения с поставщиками и качество продуктов на первое место ставят менее 10% опрошенных.
Европейские и американские рестораторы давно ищут выход из сложившейся ситуации. По данным западных экономистов, организация внутри компании профессионального обучения стала одной из основных функций управления персоналом, а его бюджет – наибольшей (после заработной платы) статьей расходов многих компаний. Последние десять лет теоретики менеджмента утверждают, что инвестиции в персонал приносят больше прибыли, нежели вложения в средства производства. Подсчеты мировых исследователей в области человеческого капитала показывают, что $1, потраченный на развитие персонала, приносит от $3 до $8 дохода. Статистика деятельности ведущих корпораций мира свидетельствует, что на персонале компании не экономят, выделяя от 2,5 до 11 % от прибыли. По информации Натальи Ануровой, директора по персоналу холдинга «Рамзай», во Франции на обучение приходится 8–12% от фонда оплаты труда.
Российские компании крайне неохотно раскрывают суммы, выделяемые на обучение персонала. «Возможно, многие рестораторы отмалчиваются, потому что понимают: их дела не так хороши, как хотелось бы. Кто-то не имеет возможности готовить кадры у себя, кто-то не считает нужным это делать», – объяснила Виктория Соловенчук, директор департамента обучения и развития персонала компании «4 Папас», управляющей российской сетью «Папа Джонс».


Некоторые международные и крупные российские компании все-таки пришли к выводу, что размер прибыли напрямую зависит от обучения персонала. Своих сотрудников развивают корпорация «Ростик Групп», «Ресторанный Дом Андрея Деллоса», «Макдоналдс». Компания RPcom («Колбасофф», «Борго», «Белуга», «Шафран», «Гудман», кафе «Ле Гато» и «Ле Гато Экспресс») ежемесячно закладывает на подготовку персонала 1% от выручки заведения. «В идеале эти цифры должны быть на уровне 1,5–3% от доходной части ресторана», – отметила HR-директор RPcom Нина Литвинова.
Договор о франшизе подразумевает наличие уже готовой системы по обучению и развитию персонала. «Нам не нужно изобретать велосипед, важно научиться правильно на нем ездить. Есть готовый продукт с инструкциями, учебными материалами, которые опробованы и усовершенствованы. Необходимо адаптировать и составить инструкцию по его использованию в наших условиях»,– сказала Виктория Соловенчук. В компании точных цифр на обучение персонала нет, конкретная ситуация диктует свои условия, коррективы вносятся по ходу работы. В среднем в «Папа Джонс» затраты составляют около 1% от выручки заведения в месяц. При открытии первого ресторана сети сумма была существенно больше, так как топ-менеджеры обязаны были пройти тренинг в офисе франчайзера (от $ 5 тыс. до $ 7 тыс. на человека). Кроме того, нужны были средства на перевод и печать обучающих материалов, трехнедельное обучение персонала до открытия заведения (с полной выплатой заработной платы) и пр.


HR-специалисты подчеркивают, что выделение из бюджета средств на персонал – лишь первый шаг. Самое главное – это хорошая программа обучения и контроль за развитием сотрудников. Причем наиболее эффективно работают внутрикорпоративные университеты, курсы и т.п. Компании, которые предлагают тренинги из серии «стань супер-продавцом», «научись быть лидером», вряд ли сумеют помочь ресторанам в подготовке рядового персонала. «Для ресторанной индустрии недостаточно просто качественных тренингов, – убеждена Нина Литвинова. – Обучающие программы преимущественно дорогие, и организация обучения собственными силами становится единственным эффективным и наименее затратным способом подготовки персонала».
По мнению Натальи Ануровой, дешевле иметь своего тренинг-менеджера в штате, нежели оплачивать услуги приглашенных специалистов. К тому же, собственный сотрудник намного лучше знает специфику работы компании, чем сторонняя организация. Независимый тренер будет рассказывать на занятии, как стать образцовым официантом абстрактного ресторана, а штатный специалист объяснит нюансы работы собственных заведений. Кроме того, обучение персонала – это не только занятия в классе. Например, в корпоративном университете холдинга «Рамзай», существующем уже 1,5 года, 80% времени обучения занимают производственные стажировки, практика и т.д., а 20% -– тренинги проводимые внешними специалистами.
Многие профессионалы считают, что в ресторанной индустрии, особенно при подготовке рядового персонала, наиболее эффективно «обучение на рабочем месте», когда к сотруднику прикрепляется наставник. Этот метод обучения наиболее популярен в крупных сетевых проектах.

Как правило, бюджет на развитие персонала распределяется по следующим основным категориям:

  • курс молодого бойца,
  • повышение квалификации,
  • создание кадрового резерва.

Как правило, бюджет на развитие персонала распределяется по нескольким основным категориям. Так бюджет RPcom поделен следующим образом: 30% приходится на менеджерский состав, 70% – на официантов. По словам Нины Литвиновой, в стратегические планы компании входит поменять наоборот это соотношение.
В корпорации «Ростик Групп», где учебный центр существует уже 10 лет, занятия посещают все новые сотрудники. По словам Зухры Бакиевой, обучение поделено на две части: семинарскую и практическую. Продолжительность курсов зависит от позиции, на которую приходит новый сотрудник. Для персонала, работающего в региональных ресторанах, обучение проводится тренинг-менеджерами на местах, они предварительно проходят тренинги в Москве.


Сотрудники, которые работают в компании давно, также должны развиваться. «В этом году по просьбе руководителей ресторанов холдинга мы провели занятия для администраторов, метрдотелей и официантов, работающих в наших классических ресторанах»,– рассказала Ирина Васильева, директор по персоналу «Ресторанного Дома Андрея Деллоса» (кафе «Пушкинъ», «Ле Дюк», «Бочка», «Шинок», «ЦДЛ», «Му-Му»). Была проведена оценка метрдотелей по следующим критериям: внешний вид, коммуникабельность, дисциплинированность, умение работать с гостями и т.д. Это помогло выявить слабые места, на которые необходимо сделать акцент при обучении. Сейчас разрабатывается учебная программа на 2005 г. с такими дисциплинами, как, например, сервис, иностранный язык, конфликтология, управление персоналом. С помощью этих курсов компания надеется повысить уровень сервиса в своих точках и остановить текучесть кадров в сети кафе «Му-Му». В «Ресторанном Доме Андрея Деллоса» предпочитают находить кандидатов на руководящие должности внутри компании, а не нанимать менеджеров со стороны. «Если нам нужен заместитель директора ресторана, и при этом есть яркий метрдотель, мы будем его обучать для того, чтобы он со временем занял эту позицию. Такой подход повышает мотивацию персонала», – убеждена Ирина Васильева.


Чрезвычайно важен анализ развития сотрудников. Мало прочитать лекцию о правилах поведения в зале, нужно оценить, насколько персонал усвоил эти знания. Еще до начала занятий (за иключением «курса молодого бойца») следует с помощью тестирования выявить навыки и знания сотрудников. Затем эти навыки сравнивают с тем, что должен уметь человек на этой должности. И лишь после этого надо составлять личный график обучения для каждого сотрудника.
«Полученные по тестам баллы помогают определить, чему необходимо учить конкретного человека. Зачем преподавать кому-то английский язык, если он и так общается с гостями на хорошем уровне?» – привела пример Ирина Васильева. «Разумна следующая последовательность действий: предварительная оценка знаний, индивидуальный план для каждого менеджера, планирование обучения и развития, планирование карьеры», – убеждена Наталья Анурова.
В дальнейшем компании контролируют качество работы сотрудников с помощью регулярных аттестаций. В холдинге «Рамзай» экзамены устраивают раз в год, в компании RPcom и «Папа Джонс» – два раза в год.

Екатерина Гусева

Выпуск журнала:
Теги:
Коментарии (0)