Всё о рынке питания вне дома

Работа над ошибками

Юлия Матвеева

– На рынке говорят, что «Росинтер» уже не тот, что раньше. В 2000-е на вас равнялись, вы были для индустрии кузницей кадров. Но в последние годы появляется все больше и больше новых компаний, интересных молодых концепций, которые задают моду. Создается впечатление, что традиционные сети casual dining сегодня менее интересны гостям, чем проекты молодых предпринимателей. Да и финансовые показатели уже не те, что хотелось бы видеть. Что сейчас происходит с компанией?

– Для начала, наверное, нужно признать, что «Росинтер» прошел – еще два года назад я бы сказал, проходит, – очередной этап в своем развитии. Надо понимать, что компании около 26 лет и она пережила этапы сумасшедшего предпринимательского развития, когда мы запускали новые бренды каждые полгода. У нас был «Ростик’с», были рестораны fine dining, мы занимались кейтерингом, у нас был ивент-менеджмент – все что угодно мы делали. В какой-то момент стало понятно, что компания должна искать свои ниши, специализироваться, что мы также делали. Кроме того, мы всегда хотели запустить «Росинтер» на публичный рынок капитала. В первый раз мы были готовы к этому в 1998 г. Нужно было иметь пять лет аудированной отчетности, работать полностью по международным правилам – мы начали делать это в 1992–1993 гг.

– То есть, открывая свои первые рестораны, вы уже знали, что будете выходить на IPO?

– Не с самого начала, но три года спустя, в 1993-м, нам уже была понятна дорога. С дорогой-то мы угадали, а вот со временем нет. В 1998-м грянул кризис, стало ясно, что с IPO придется подождать. Я все это рассказываю, чтобы было понятно: за плечами у «Росинтера» действительно очень долгий путь. Надо признать: то, что сейчас говорят на рынке, – правда. «Росинтер» пережил очень сложный этап в своем развитии. И, думаю, не последний, потому что постоянного успеха не бывает. Успех проходит через взлеты и падения, и самое главное для лидера – постараться уменьшить спад, который периодически бывает у любой компании. У нас спад был очень сильный. Он начался в 2009-м, совпав с очередным кризисом. Но я думаю, что этот этап мы прошли. «Росинтер», слава богу, выжил и будет развиваться дальше.

Вообще строить сеть для предпринимателя менее привлекательно, чем постоянно создавать новые концепции. Потому что сила предпринимателя как раз в том, чтобы создавать, придумывать, именно это ему интересно. Но в какой-то момент утыкаешься в то, что придумывать можно постоянно, но эффективно управлять 30 брендами в ресторанном секторе практически невозможно. И очень сложно перейти от этой модели к модели роста и развития одной-двух торговых марок. И держать эту марку на плаву десятки лет тоже очень сложно.

– Вопрос в том, возможно ли в принципе так долго поддерживать интерес к ресторанному бренду, особенно если речь не о фастфуде?

– Возможно. В мире всегда будет происходить что-то новое. И в ресторанном сегменте, и в одежде – в любой сфере. Есть часть населения, которая любит постоянно что-то пробовать, а есть те, для кого важны стабильность, понимание и предсказуемость. Возьмем американский рынок, самый современный, самый развитый в ресторанном секторе. Там наибольшее количество брендов и в сегменте семейных ресторанов, и в сегменте быстрого обслуживания. Среди них есть монстры, у которых по 1000 ресторанов casual dining, и есть предприниматели, которые постоянно изобретают велосипед. И для них есть своя публика, которая любит ходить, искать и выбирать. И есть публика, которая любит стандартность, стабильность, узнаваемость. Такие гости есть и в Чикаго, и Лондоне, и в Испании, куда очень трудно просачиваются новые веяния, и в России. Когда на рынке появляется много новичков, кажется, что сетевые проекты умирают, но это ошибка. Сетевые проекты будут жить и дальше. И некоторые из новых ресторанов, которые открываются сегодня, тоже превратятся в сети и через 10–20 лет будут проходить через те испытания, которые пережили мы. Это нормальная эволюция компании.

Возвращаясь к «Росинтеру»: в 2007 г. мы сделали IPO, получив сумасшедшую сумму. Задача была открыть как можно больше ресторанов. Между июнем 2007 г. и сентябрем 2008-го мы открыли 120 ресторанов где-то в 30 городах. И вдруг в октябре 2008 г. мы понимаем, что большинство заключенных нами договоров аренды несовместимы с той реальностью, в которой мы все окажемся через три месяца. А договоры аренды мы, как большая предпринимательская структура, подписывали долгие, на десять лет. В итоге за следующие семь лет большинство этих ресторанов мы вынуждены были закрыть. Хотя кое-кто в 2009 г. и снизил аренду, но в 2011-м, когда показалось, что кризис пройден, она снова начала расти. И только в прошлом году рубль наконец стал в России национальной валютой в полном смысле слова: сейчас большинство договоров аренды идут в рублях. Хотя остались кое-какие торговые центры, у которых еще много договоров в долларах и они каждые три месяца регулируют курс. Но мы, слава богу, от этого очистились. Это был очень болезненный период, совпавший по времени с еще одним непростым этапом в развитии компании, когда ее создатель в моем лице решил перейти от должности генерального управляющего, президента на уровень акционера. Наши консультанты советовали мне: «Ростислав, ты должен передать руль». Это очень трудный процесс, и всегда встает вопрос, кто унаследует эту харизму и заполнит тот вакуум, который остается, когда лидер переходит на другую роль.

– Почему вам советовали отойти от управления компанией?

– Потому что предприниматель умеет предпринимать, а в какой-то момент тебе нужны управленческие навыки, в которых предприниматель обычно слаб. Я научился быть управленцем, но я средний управленец. Я продолжаю быть предпринимателем, а управление требует знаний, способностей и навыков, которые обычно отсутствуют или менее развиты у предпринимателя. И, кстати, я это понимал. За несколько лет до этого, когда мне стукнуло 40, я всем своим партнерам сказал: «Ребята, нам нужно найти себе замену». У меня перед глазами были примеры других больших бизнесов: например, Святослав Николаевич Федоров, мой близкий друг, который скончался скоропостижно, и не было никакого плана преемственности. И мне показалось, пока ты еще полон сил и у тебя все в порядке с головой, надо об этом задуматься.

Конечно, нашим первым президентам было очень трудно со мной. Сначала была Лори Дейтнер, потом Сергей Бешев, Кевин Тодд и вот сейчас Сергей Зайцев. Мне и самому было трудно: ты продолжаешь чувствовать себя единственным правым, хотя в каких-то вещах, особенно в управлении компанией, часто ошибаешься. Управлять предприимчивостью и управлять сетью – это разные вещи, и они нуждаются в разных способностях. Когда начинаешь бизнес, тебе нужны инициативность, гибкость и быстрота реагирования. Сначала стреляешь, а потом уже смотришь, в кого попал. Очень часто предприниматель быстро, эмоционально-интуитивно находит правильный путь, но, когда бизнес становится большим, это интуитивное-инициативное может навредить, потому что ты работаешь в гораздо более крупных масштабах. Предприниматель чувствует, управленец думает. Предприниматель влюбляется в людей, управленец выбирает людей исходя из их способностей. Логика, структура очень нужны, когда ты растешь, когда у тебя уже не один или два ресторана, а 100, 200.

– Это значит, что решения должны быть более сбалансированными, не стоит рисковать?

– В том числе. Риск необходим всегда, но большая компания может это делать несколько более организованно, нежели предприниматель. Когда тебе 25, ты можешь обанкротиться и начать заново. Когда тебе 56, ты можешь обанкротиться, но будет труднее начать заново. Поэтому в 56 ты поступаешь более осторожно, чем когда тебе 25, но и в 56 лет предприниматель будет действовать более рискованно, чем управленец. Поэтому очень опасно оставлять ему полноценные бразды правления.

Итак, одновременно с IPO я передаю управление компанией. Кризис. 120 новых ресторанов. Дорогая аренда. Потом ситуация более-менее выправляется, процесс перехода власти продолжается, появляется Бешев. Спустя некоторое время совет директоров говорит: «Надо делать международный поиск президента».

– Почему не сработал Сергей Бешев? Вы взяли человека из телекома с управленческим опытом, но без знания ресторанного бизнеса.

– Я думаю, мне сейчас было бы неправильно критиковать Сергея со страниц журнала. Могу сказать, что Бешев – очень сильный управленец, но он управленец более русского толка, нежели западного. А мы в «Росинтере» всегда были неким гибридом: это российская компания, но здесь присутствовали и, надеюсь, остаются хорошие западные методы управления. Второй момент: Сергей пришел из бизнеса, где контакт с потребителем очень ограничен. В телекоме ты в основном управляешь процессом дистанционно – через массовые программы, электронную почту. А у нас контакт с гостем как минимум два часа, и это контакт ежедневный, очень интенсивный. И методы, как привлечь своего гостя и получить от него максимальную отдачу, чтобы он купил у тебя больше, совершенно иные. Ты управляешь исходя из своего опыта, а здесь опыт явно отличался. Когда говорят, что управленцы универсальны, это, наверное, ошибка. Управленцы не универсальны. Это не значит, что управленец не может переквалифицироваться, и такие примеры есть. Но для этого надо дать ему время. Осознать, что он начнет приносить результаты через один-два года, когда сможет вникнуть в ситуацию и понять, как адаптировать свой опыт к той новой индустрии, куда он попал. Обычно в нашем мире, особенно в публичных компаниях, где давление инвесторов очень сильное, от тебя требуют выдавать результаты сразу и постоянно. Это очень трудно.

– Почему тогда не сработал Кевин Тодд с его английской командой?

– Здесь была моя ошибка. Иногда предприниматель интуитивно знает, когда он прав. И интуиция обычно идет вразрез с логикой: если поступать логично, ты будешь делать, как большинство, а предпринимательские прорывы происходят именно вопреки логике. Когда я в 26 лет сказал, что еду в Советский Союз открывать ресторан, все подумали, что я спятил. С Кевином было так: совет директоров предложил сделать мировой поиск президента. Я сказал: «Хорошо, но это должен быть или иностранец, который уже прошел боевое крещение в России, или русский, который имеет опыт работы в иностранной компании». Мы начали искать таких, но не нашли. И тогда они меня уговорили, что это не нужно. Так мы взяли Кевина.

Кевин как управленец очень умный и хитрый. У него был большой опыт в ресторанах, но опыт английский. И вот эта география опыта оказалась очень важна. Есть компании, как «Юнилевер», «Кока-Кола», где молодых управленцев с малых лет ротируют по разным странам. И когда кто-то приезжает на пост генерального директора или президента в Россию, он приходит с опытом географического разнообразия и умения адаптироваться. У Кевина международного опыта не было. Он привез из Англии своих замов-экспатов, в которых был уверен. Я сам отстранился от бизнеса, уехал в Лондон, чтобы он чувствовал себя свободно. Главная ошибка, что мы взяли человека без опыта в России, без международного опыта. И второе: он окружил себя в основном иностранцами, а не постарался вытащить максимум из нашей российской команды. С точки зрения коммерции Кевин очень хорошо все улавливал, он начал делать некоторые правильные шаги. Но в 2014-м начался кризис, и сам Кевин понял, что здесь нужны были другие знания. И он сам решил уйти.

– При Кевине компания оптимизировала портфель, отказавшись от части брендов.

– Это было правильно. А что было неправильно? Я говорю не только о Кевине, я же был председателем совета директоров, так что у нас солидарная ответственность. Во-первых, мы очень долго мучились с японской концепцией. И лишь потом осознали, что время японской сети в таком масштабе закончилось. Вдобавок к этому резкая девальвация рубля ударила по качеству: 80% всего, что есть в японской кухне, – это импорт. Речь о рыбе, хорошем рисе, водорослях, маринованном имбире. Это было первое. Во-вторых, чтобы подготовить дизайн обновленных «IL Патио» и «Планеты Суши», Кевин привлек английских дизайнеров, опять-таки без международного опыта. И это тоже была ошибка. Они хорошо понимали, как нужно делать рестораны в Англии, но совсем не понимали российский рынок. Есть вещи, которые ты либо чувствуешь, либо нет. Вот они его не чувствовали. Надо отдать должное Кевину, весной 2014-го он сказал: «Ростислав, я не понимаю, что делать. Наверное, ты должен вернуться».

– Вы сами тоже осознавали, что должны вернуться?

– Да, я еще в декабре понял, что что-то идет не так. Так что, принимая во внимание все вышесказанное, действительно, мы в нашей индустрии как бы потеряли вес, потеряли некое лидерство. Часть этого, я думаю, мы вернем. А часть в смысле элитарности, модности – это мы оставляем молодым предпринимателям, которые постоянно будут появляться. Это естественный процесс, необходимый в любой индустрии. Но я надеюсь, что в итоге наши «IL Патио» будут эквивалентом Olive Garden в Штатах. У «IL Патио» есть все для того, чтобы продолжать быть эталоном и главным выбором в итальянском сегменте для большинства жителей бывшего СНГ.

– Чего удалось добиться за те два года, что вы вновь встали у руля компании?

– Первое достижение: мы смогли вернуть компанию в положительный поток денежных средств, и здесь большая заслуга Сергея Зайцева и команды «Росинтера». К этому мы пришли уже во втором квартале 2015 г. Второе достижение: мы сумели найти баланс между управленческой командой и мною, и сейчас очень хорошо работаем. Третье – мы смогли установить очень хорошие взаимоотношения с нашим новым акционером, у которого довольно большой миноритарный пакет. Генеральное достижение, что мы сумели оптимизировать многие процессы, в том числе с помощью нашего нового акционера. Мы научились жить более скромно, научились производить более эффективные решения. Понимая, что рынку сейчас нужны более экономически доступные варианты, мы разработали более компактные «IL Патио», которые запускаем в конце этого года, с инвестициями около половины того, что раньше требовалось на открытие «IL Патио», в пределах 15 млн руб. Маленький, компактный, с почти полным ассортиментом блюд, у которого окупаемость будет такая же, как и в больших ресторанах, – 24 или 36 месяцев. Если это город, где все же есть потенциал для нескольких «IL Патио», то надо открывать один полноформатный с инвестициями 25–30 млн руб., чтобы была одна полноценная кухня, где можно делать заготовки и развозить по меньшим ресторанам с более компактной кухней. Такая комбинация.

Кроме того, мы запустили «Шикари». Мы приняли очень болезненное решение признать, что с «Планетой Суши» мы вряд ли что-то сделаем. Это, наверное, самое важное из наших стратегических решений. Думаю, что проект «Шикари» состоялся. Посмотрим, сможет ли он развернуться, как «Планета Суши». Это большая задача. Все-таки японская кухня – это один из феноменов развития кухни XX века. Помню, когда мне было 25, мы ходили в японский ресторан как в некое культовое место. Это была целая культура! А сейчас японская кухня несколько девальвировалась в сознании гостя. Суши, роллы стали продуктом, который можно купить в супермаркете, на бензоколонке. По сути, они превратились в фастфуд, в гамбургер. Но при этом мы видим какое-то сумасшедшее возрождение бургеров. Думаю, это больше американская тема, мы сейчас хотим копировать то, что продают в Штатах, где бургеры – это как наши пирожки. Есть ощущение, что через два года эта тема пойдет на спад. Мне больше импонируют попытки строить сеть на основе наших монопродуктов: пироговые, хинкальные. Мне кажется, здесь у нас есть возможность проявить себя более креативно.

– Как родилась идея «Шикари»?

– «Шикари» – это хороший пример, когда создатель компании при жизни видит, как его команда может самостоятельно создать нечто новое.

– То есть концепцию придумали не вы?

– Не я. Я считаю, это и мое достижение, что я сумел отойти в сторону и дать возможность команде почувствовать веяния рынка. Потому что я уже не представитель моего клиента. Наш гость – это человек 20–45 лет, я пока еще многое понимаю, но уже не так хорошо, как когда мне было 35. И это надо осознать и понять, где ты можешь участвовать, а где должен дать слово другим. Мне кажется, мы сейчас завершаем этап передачи полномочий, и завершаем успешно.

– Насколько пристально вы следите за тем, что сейчас происходит на ресторанном рынке Москвы?

– Естественно, сейчас количество новшеств, стартапов в десятки раз больше, чем десять лет назад. Поэтому я не везде успеваю бывать, но я слушаю, читаю. Я стараюсь больше ходить в свои рестораны. Понятно, что в чужих местах я могу увидеть какое-то хорошее блюдо или декорацию. Но я думаю, самое важное – убедиться, что то, что мы предлагаем своим гостям, востребовано ими, вкусно и быстро подается.

– А если говорить о чужих ресторанах – кто вам сейчас интересен?

– Раппопорт – молодец. Смотри, что он сделал с элитной кухней: он ее немножко демократизировал, и к нему пошли! «Гинза», Новиков тоже хорошо работали, но Раппопорт взял верх. Думаю, в ближайшее время он почувствует сложность управления разными концепциями. Это неизбежно. Интересно, сколько будет стоять очередь за бургерами Тимати? Это хороший проект, но нишевый. Появилось очень много стартапов в области Азии, в том числе и мы. Я думаю, эти кухни имеют большой потенциал. Смогут ли они повторить японский феномен? Очень надеемся. Японская кухня в 2000-е была неизвестна в России и взяла всю страну без боя. Там ощущение здоровой пищи, свежей, сырой, я думаю, сыграло свою роль.

– Как вы оцениваете текущее состояние российского ресторанного рынка?

– Ты можешь быть немного выше страны, где ты работаешь, но страна все-таки задает потолок, высоту прыжка. Страна находится в экономическом кризисе, еще предстоят серьезные реформы в государстве, наверное, даже в системе управления государством и в количестве бизнесов у государства. Кризис всегда выдвигает тебя из зоны комфорта. Думаю, что на этот раз он будет дольше, чем раньше, и надо осознать, что в этот период зарабатывать ты сможешь меньше. Если раньше, например, ты измерял эффективность ресторана товарооборотом выше 10–12 млн руб., то сейчас таких ресторанов очень мало. Сейчас три-шесть миллионов – это хорошо, а для маленьких точек даже два миллиона хорошо. И даже с таким товарооборотом сегодня можно работать и зарабатывать. Естественно, зарабатываешь меньше, чем раньше, и в рублях, и в валюте, и в процентах от оборота. Но в тех ресторанах, которые мы обновляем, мы видим очень хороший эффект. И мы видим, как наши сегодняшние гости, которые ограничены в своих возможностях, если ты даешь им доступный чек и достойное обслуживание, приходят, потому что во время кризиса людям тем более нужно выйти из дома. Напряжение очень сильное, и потому выход в ресторан даже более востребован, чем когда все в шоколаде. Да, средний чек растет медленно, транзакции до недавнего времени падали, хотя сейчас уже начали расти. А если посмотреть на «Шикари», то там транзакции растут очень хорошо.

– Учитывая нынешнее состояние рынка и то, как успешно сейчас развивается KFC, вы не жалеете, что продали «Ростик'с»?

– Продал ли я его вовремя? Думаю, что с учетом девальвации я в долларах продал его дороже, чем была бы сегодняшняя оценка. Так что с экономической точки зрения решение было правильным. Нам это позволило сконцентрироваться на семейных ресторанах, а Yum! – на том, что компания хорошо умеет делать. Эмоционально, конечно, сердце до сих пор немного щемит.

– Почему «Коста» в России не стала такой же успешной, как «Старбакс»?

– Не знаю. Ты сама как думаешь?

– У меня есть своя теория. «Старбакс» продает определенный лайфстайл, который активно продвигают американские фильмы. Вот героиня со стаканчиком кофе гуляет в Центральном парке, мягко падает снег, фоном звучит джаз или Jingle Bells. И даже если ты никогда не был в Нью-Йорке, стаканчик кофе из «Старбакса» в мечтах переносит тебя туда.

– Первый раз такое слышу. Принимаю. Хотя «Коста» в Англии – это бренд. И Англия тоже сама по себе культурная платформа. Если б «IL Патио» был английским брендом, то наша возможность преуспеть в мировом масштабе была бы в разы больше, чем сейчас. Москва сейчас изгой, немодное место. Очень много русских живет в Англии, в Штаты сейчас, наоборот, спад поездок. Но ты правильно говоришь, что эта мягкая пропаганда через продакт-плейсмент в американских фильмах, которые продолжают быть номером один в мире, наверное, имеет некое влияние. Хотя сегодня элита предпочитает в среднюю школу отдавать детей в Англию.

– Но элита не потребитель «Старбакс».

– Возможно. Я понимаю, что надо было добавить в ассортимент чуть больше еды, а не только кофе. Кофе у нас самый лучший, так многие говорят. Думаю, по «Косте» мы займем свою нишу, потому что все-таки есть группа людей, которые ее ценят.

– Почему вы решили развиваться на транспортных узлах?

– Это стратегическое решение, мне оно было понятно давно. С точки зрения бизнеса это пустая ниша, где мы можем показать свои сильные стороны.

– С аэропортами понятно, там платежеспособная аудитория. А вот про вокзалы есть мнение, что там дороже пирожка ничего не продашь. Вы же открываете там «IL Патио». Довольны результатами?

– Исходя из результатов можно сказать, что каждый вокзал имеет свою правду. В целом мы хорошо себя чувствуем. У нас доступный casual dining, массовый сегмент, и даже сегодня с учетом всех наших спадов и сложностей и всех модных веяний это возможность для всей нашей массы гостей доступно перекусить или поужинать до отхода электрички или поезда. Это потребность, которая существует и которая будет расти. Я лично почти каждый день езжу на электричке до Химок и обратно. Наверное, я исключение из моего круга. Я каждое утро прохожу, вижу наши рестораны, в них есть гости. Ленинградский вокзал чуть более элитный, там «сапсаны», и «IL Патио» там очень хорошо работает. В сухом остатке, я думаю, что, если в этом массовом, тысячном ежедневном потоке есть 2% тех, кто хочет перекусить, этого достаточно, чтобы наши рестораны работали.

– Как вам удалось получить франшизу «Макдоналдса»?

– Здесь вышла очень интересная ситуация. Для портфеля транспортных хабов нам нужна была концепция быстрого обслуживания. На этот момент мы уже продали «Ростик'с». Я, естественно, пошел к Yum! Brands и говорю: «Ребята, мне нужен KFC для аэропортов». У них там в тот момент кто-то поменялся в руководстве, и мне ответили, что, мол, мы должны подумать. Я обалдел: то есть я должен проходить весь процесс с нуля, чтобы взять почти что у самого себя франшизу?! И тут меня осенило: чем я вообще занимаюсь? Какой первый бренд в мире? «Макдоналдс»! Мне нужно «Макдоналдс» получить! Я позвонил. У меня репутация безупречная, слава богу, и мы договорились. А почему именно транспортные узлы? Потому что они очень трудные, там сложность в системе собственности, и потому «Макдоналдс» такие сложные вещи предпочитает отдать предпринимателям, которые могут более гибко в этом разобраться. То есть для некоторых мы уже устаканившиеся сети, а для кого-то, наоборот, мы очень гибкие. Главное – всегда находить свои сильные стороны. Сегодня мы запустили «Шикари», и за год можем иметь 40 «Шикари» по всей стране. Для нас это проще простого: мы это умеем, всю Россию знаем назубок. А для других трудно выйти за пределы Москвы. Сегодня самое важное понять, что открывать. Ни где и как, а что. А как и где, уж это мы знаем.

– Почему «Макдоналдс» до сих пор не открыт на вокзалах?

– Эта тема конфиденциальная. Для «Макдоналдса» нужен определенный поток, и, конечно, главная площадка – это вокзалы. Надеюсь, что мы к этому придем, но мы априори знали, что эта задача будет сложной.

– Пять лет назад вы открыли в Мытищах фермерский рынок «ЭкоБазар». Что сейчас с этим проектом?

– Сейчас их два, и они хорошо работают.

– Почему всего два? В Москве как раз пошла мода на обновленные рынки.

– Потому что мы попали во время кризиса, и сейчас очень трудно поднять проектные деньги. Мы ведь строили с нуля. Сейчас стоимость строительства снизилась, но не настолько, чтобы окупить такой проект. Эти два рынка огромные – 15 тыс. кв. м. Сейчас смотрим на более компактные варианты. И земля нужна именно под рынок, ты никогда не сможешь конкурировать с проектом жилого здания или торгового центра.

– Напоследок несколько быстрых вопросов. Вы сын испанки и русского эмигранта, родились и выросли в Венесуэле. На каком языке вы думаете?

– Я думаю, мой внутренний язык переключается в зависимости от места, где я нахожусь. Если я в Испании или, например, в Китае, то, наверное, буду думать по-испански. Если я в России, то думаю на русском. Но таблицу умножения я знаю на испанском языке.

– Сколько времени в течение года вы сейчас проводите в России?

– Примерно полгода.

– В какой ресторанный проект вы бы сейчас вложили миллион долларов?

– Миллион, конечно, в наши «IL Патио». Но, если было бы немного больше, я бы открыл в Штатах лапшичную Shoryu Ramen. Это сеть, которую мы сейчас развиваем в Лондоне, скоро откроем десятую точку. Начали три года назад. Очень хорошо идет, я доволен.

– На рынке ходят слухи, что вы уже давно ищете за рубежом покупателя на свою долю в «Росинтере». Это правда?

– Это из области фантазий.

– Когда вы планируете вывести «Росинтер» в прибыль?

– Я не буду давать конкретные сроки, просто не имею права: будет считаться, что я влияю на рынок. Скажу так: надеюсь, мы скоро удивим результатами.

Ростислав Ордовский-Танаевский Бланко родился в Венесуэле в 1958 г. Отец – потомок русских эмигрантов, мать – испанка. В 1981 г. закончил Университет Симона Боливара (Каракас) по специальности «инженер-химик», тогда же основал первую компанию Rostik International (Венесуэла). Владеет русским, английским, немецким и испанским языками. В 1987 г. приехал в Россию, чтобы разыскать своих родных. За 25 лет профессиональной деятельности сотрудничал с компаниями Eastman Kodak Company, Yum! Brands и др. В 1990 г. открыл в Москве свой первый ресторан. В 1991 г. была зарегистрирована компания «Росинтер Ресторантс». Сегодня портфель компании включает бренды «IL Патио», «Шикари», «Планета Суши», Costa Coffee и др. Дважды удостоен звания «Персона Года».

ПАО «Росинтер Ресторантс Холдинг» – лидирующий оператор в сегменте семейных ресторанов в России и СНГ, управляет 293 предприятиями в 35 городах России, СНГ и Центральной Европы, включая страны Балтии. По состоянию на 30 сентября 2016 г. в состав холдинга входят 258 семейных ресторанов, в том числе 100 работающих на основе договоров франчайзинга и 35 кофеен Costa Coffee. Компания развивает собственные торговые марки «IL Патио», «Планета Суши», «Шикари», «Американский Бар и Гриль», «Мама Раша» и управляет по системе франчайзинга сетью американских ресторанов T.G.I. Friday’s и кофейнями Costa Coffee. В марте 2012 г. дочернее предприятие холдинга компания «Развитие РОСТ» получила право на развитие сети ресторанов быстрого обслуживания «Макдоналдс» по франчайзингу на железнодорожных вокзалах и в аэропортах Москвы и Санкт-Петербурга. Акции «Росинтер Ресторантс Холдинг» котируются на Московской бирже ММВБ-РТС под тикером ROST.

Выпуск журнала:
Теги:
Комментарии (0)