Журнал «FoodService»:
все о рынке питания вне дома


Расс Смит

Американец по происхождению и финансист по образованию, Расс Смит до июня 2005 г. занимал должность президента европейского отделения McDonald's и отвечал за 6,3 тыс. ресторанов сети в 43 странах. После его отставки на эту позицию пришел Деннис Хеннеквин. В своем интервью, которое он дал, будучи президентом McDonald's в Европе, Расс Смит раскрыл некоторые особенности стратегии корпорации.

– Что Вы считаете самым важным для развития брэнда McDonald's?
– Пожалуй, понимание потребностей гостей и удовлетворение их с помощью операционных возможностей McDonald's. То есть мы должны быстро, четко и дружелюбно обслуживать наших посетителей. Именно в этой области мы сосредоточили усилия. Сейчас потребители все больше стремятся к свободе выбора, поэтому наши действия очевидны: мы регулярно обновляем и расширяем ассортимент, увеличиваем продолжительность работы ресторанов (некоторые открыты круглосуточно), внедряем системы безналичной оплаты на некоторых рынках.


– Как влияет на работу компании пристальное внимание со стороны СМИ, особенно критика в ваш адрес?
– Мы лидеры индустрии, поэтому все пристально следят за нами, а порой и целятся в нас. Бывает, наше имя эксплуатируется, чтобы привлечь внимание СМИ к проблемам, лежащим за пределами деятельности нашей компании, но все это лишь издержки лидерства, поэтому мы не жалуемся.
Наши потребители в большинстве своем очень неглупые люди. Когда мы фактами подтверждаем достоверность информации, они начинают доверять нам. В британской прессе приблизительно полтора года назад было особенно много негативных публикаций о McDonald's и нашей продукции. Сейчас отчасти благодаря нашей активной работе потребители видят ситуацию гораздо лучше. Мы наладили обратную связь с аудиторией и делимся с потребителями фактами, касающимися нашей продукции, чтобы они могли принять взвешенное решение.


– Сталкиваетесь ли вы с бюрократическими проблемами, связанными с системой управления объединенной Европой?
– Мне кажется, что сейчас Европа переживает сложный переходный период и разрывается в поисках равновесия между системой совместного централизованного управления и стремлением отдельных стран суверенно решать внутренние проблемы.


– Данные, опубликованные в последнем финансовом отчете компании, свидетельствуют, что европейские предприятия корпорации выбираются из кризиса медленнее остальных. Как Вы можете это объяснить?
– По сравнению с впечатляющими результатами, достигнутыми McDonald's в США, мы отстаем, однако в 2004 г. показатели сравнительных продаж отдельных предприятий возросли на 2,4% (для нас это контрольный тест, дающий представление об уровне роста бизнеса компании и удовлетворенности потребителей). Должен сказать, что в Европе таких результатов мы не добивались с 1993 г. Кроме того, достичь показателей, близких американским, нам мешают и внешние рыночные факторы. Сегмент питания вне дома в Европе за несколько последних лет заметно сузился, причем не под воздействием изменений потребительского поведения и привычек, а в силу изменившейся экономической конъюнктуры некоторых ключевых рынков.


– Какие страны Вы назвали бы наиболее проблемными для развития бизнеса McDonald's?
– Картина меняется от одной страны к другой. Например, в Великобритании наши дела идут совсем неплохо, тем более что вот уже несколько лет кряду сегмент питания вне дома там неуклонно растет на 1-2%. А вот в соседней Франции этот показатель, напротив, снижается. Германия в течение ряда лет является одним из наиболее трудоемких рынков, притом что здесь генерируется до четверти общеевропейских продаж нашей компании. В целом по Европе мы сумели увеличить долю присутствия на рынке, хотя он находится в настоящее время в подавленном состоянии, в то время как рынок США переживает период бурного роста и бизнес нашей корпорации там движется вперед на полных парусах.


– Как базовый набор продуктов компании приживается в разных уголках мира, ведь география бизнеса McDonald's очень широкая? Вы учитываете специфику отдельных стран?
– В мире McDonald's все стандартизировано. Руководство по эксплуатации оборудования и обучению персонала, написанное в 60-х гг. Фредом Тернером, является для всех наших сотрудников почти что Библией, согласно которой управляют всеми предприятиями сети McDonald's. Основа меню одинакова по всюду, но в регионах могут появлять-ся и свои позиции. Также могут быть отличия в дизайне фасада ресторана, маркетинговой стратегии, позиционировании брэнда. Все это невозможно унифицировать, поэтому мы вынуждены адаптироваться, чтобы соответствовать потребительским ожиданиям.


– Каким образом вы разрешаете сомнения потребителей относительно полезности продукции в меню в McDonald's?
– В течение уже многих лет мы тесно сотрудничаем с экспертами мирового уровня в вопросах питания и его влияния на здоровье людей. Cледуя их рекомендациям, мы активно продвигаем такие продукты, как молоко, фруктовые соки, свежие фрукты и овощи. Именно в Европе мы начали продавать ломтики яблок. Сегодня эту позицию содержат меню наших ресторанов во многих странах, включая США. За прошлый год в Великобритании мы продали свыше 10 млн фруктовых корзиночек. Яблоки, наверное, самый здоровый продукт в нашем ассортименте, хотя я не исключаю возможности, что когда-нибудь ученые засомневаются в их полезности. Кроме того, McDonald's продает салата больше, чем любое другое предприятие общепита. В 2004 г. в Европе мы продали более 8 млн т листового салата.


– Сказываются ли нововведения на классическом меню McDonald's, основанном прежде всего на гамбургерах?
– Основу нашего ассортимента, как и на заре бизнеса компании, по-прежнему составляют гамбургеры, картофель фри и молочные коктейли. Другое дело, что соотношение в общей структуре продаж классических гамбургеров и других продуктов изменилось, особенно в Европе. Бургеры и кока-кола остаются бестселлерами, но такие позиции, как салаты и постоянно расширяющийся ассортимент продуктов из белого мяса, создают новые возможности для роста бизнеса. Я убежден, что, предоставляя потребителям больший выбор продукции, мы увеличиваем объем продаж тех же гамбургеров, кока-колы и картофеля фри.
Давайте посмотрим, как за истекшие 5–10 лет изменились пристрастия потребителей в еде. Если раньше европейцы предпочитали говядину, то сегодня они чаще выбирают куриное мясо и свинину. На большинстве европейских рынков сегодня мы предлагаем нашим гостям салат с курятиной, приготовленной на гриле, и эта позиция сразу же стала пользоваться громадной популярностью.


– Какие факторы влекут за собой качественные изменения меню вашей сети?
– Все изменения продиктованы желаниями потребителей. Сейчас они хотят большего, чем просто гамбургеры, поэтому мы расширяем предложение за счет других продуктов. Пока что эксперименты с рядом позиций убеждают нас, что мы поступаем правильно, однако необходимо время, чтобы убедиться в том, что потребители не просто реагируют на новизну продукта, ведь в таком случае со временем интерес к нему пропадет.


– Насколько удачной, на Ваш взгляд, формулой работы в Европе компании McDonald's является франчайзинг?
– Основатель компании Рэй Крок считал, что лучший путь развития бизнеса McDonald's – это эксплуатация духа предпринимательства конкретных людей – независимых мужчин и женщин, чья энергия и энтузиазм заставляют дело двигаться, расти и приносить реальную пользу обществу. В Европе сегодня насчитывается 3,813 тыс. франчайзинговых ресторанов нашей сети, а это составляет 62% общего числа. В Европе, как, впрочем, и повсюду в мире, мы используем франчайзинговую модель, которая предполагает обоюдное инвестирование в проект. Такой подход стимулирует обе стороны к работе и сотрудничеству, ведь когда объем продаж растет, от этого выигрывают все.


– Каково процентное соотношение франчайзинговых и собственных ресторанов сети в различных европейских странах?
– Многое зависит от особенностей конкретного рынка. Приведу два практически противоположных примера. В Великобритании структура нашей компании выглядит следующим образом: 65% собственных ресторанов против 35% франчайзинговых. А вот в соседней Франции лишь 15% ресторанов принадлежат компании, в то время как остальные 85% управляются партнерами.
Почему мы видим такое различие? Когда мы имеем дело с рынком, для которого характерна высокая плотность городского населения, а рестораны сети географически расположены относительно близко друг к другу, целесообразно иметь больше собственных ресторанов. Великобритания – относительно небольшой остров, основная часть населения которого проживает в городах, поэтому здесь гораздо легче иметь большую сеть собственных ресторанов. Во Франции компания управляет множеством точек в Париже, но, чем дальше вы будете углубляться в провинцию, тем больше встретите франчайзинговых филиалов McDonald's.


– По какому принципу выбираются местоположения ресторанов в Европе?
– В большинстве европейских стран мы практически не создаем новых филиалов на главных городских улицах, на которых когда-то начинали. Думаю, что порядка 70% европейских ресторанов McDonald's сегодня представляют собой отдельно стоящие постройки, преимущественно в отдаленных городских районах, большая часть которых обслуживает автомобилистов. Именно такая модель ресторанов сегодня востребована более всего. Интересно, что это характерно и для России. Рынок этой страны в корне изменился с тех пор, когда мы впервые пришли туда.

Выпуск журнала:
Теги:
Комментарии (0)