– Ваше заявление по поводу сотрудничества с РЖД наделало шуму на рынке. Почему вы решили кормить пассажиров поездов?
– Я убежден, что индустрия гостеприимства в нашей стране достигла переломного момента, после которого она должна развиваться иначе. Теперь необходимо предлагать решения в области общественного массового питания, а не развивать локальные рестораны. Каждый, кто соприкасается с питанием в поездах, думаю, понимает, что нужно что-то менять. Вопрос: кто это должен делать? Сталевары? Ткачихи?
– Как РЖД подбирала партнеров? Вы принимали участие в тендере?
– Российские железные дороги постоянно проводят тендеры на обеспечение пассажиров питанием в поездах. Но почему мы в этих тендерах сегодня не участвуем? Мы не хотим собирать боксы из сомнительных продуктов на коленках низкоквалифицированного персонала. Наше сотрудничество с РЖД заключается в другом: мы создали совместное предприятие «Единая Сеть Питания». Это компания, инвестирующая в строительство фабрик, которые будут выпускать принципиально новый продукт.
Конечно, РЖД, выбирая партнеров для этого проекта, смотрела ряд компаний. Прежде чем заключать договора, мы провели огромное количество презентаций, чтобы доказать, что имеем достаточный багаж знаний и у нас есть финансовые возможности. Уже сегодня мы вложили несколько десятков миллионов рублей собственных средств. Это значит, что мы верим в реализуемость этого проекта.
– Есть компании, у которых уже есть базовое производство, например, «Домодедово Эр Сервис»…
– Она и поставляет питание в поезда. Но не надо забывать, что «Домодедово Эр Сервис» кормит 22 млн пассажиров самолетов. Это их основная работа. Мощностей ни у кого в России сейчас на обеспечение питанием пассажиров железных дорог нет. Спрос превышает предложение. Для того чтобы удовлетворить спрос, нужно построить не одно, не два и даже не 30 предприятий, подобных тому, что мы сейчас строим.
Многие полагают, что мы получили какие-то привилегии от РЖД. Нет. Мы абсолютно не против, чтобы другие компании инвестировали в этот рынок. Места всем хватит. Есть большое число школ, больниц, заводов. Сегодня там представлены в основном столовые полного цикла, где готовят советскую еду в плохом смысле этого слова. Конечно, на это больно смотреть. Мы должны переходить на принципиально другие технологии.
– Расскажите про СП. Какие у кого доли?
– Так как мы инвестируем и финансовые средства, и знания, то имеем контрольный пакет акций. Российские железные дороги должны стрелки вовремя переводить, а питание должны обеспечивать профессионалы-рестораторы.
– «Единая Сеть Питания» – это отдельная структура?
– Да, это отдельная компания. «Арпиком» является одним из ее учредителей.
– Вы как-то уже пробовали рынок кейтеринга? Может быть, у вас есть какие-то работающие проекты? Столовые?
– Мы не питаем иллюзий: если мы профессионально отстроили сеть ресторанов Goodman, то это не значит, что мы так же профессионально будем кормить школьников. У нас нет шапкозакидательских планов в кейтеринге. Мы понимаем сложность этого бизнеса. Пока мы выходим на рынок с производством продукции, то есть создаем промышленную базу.
– «Арпиком», конечно, компания с твердыми позициями на рынке, но она управляет сетями демократичных ресторанов, прибыльность от которых не так уж высока, если сравнивать с другими видами бизнеса. Вам сейчас нужно вложить очень серьезные деньги в короткие сроки. Откуда вы привлекаете средства?
– Мы изыскали собственные средства для запуска проекта, а когда проект выйдет на определенную стадию, будем привлекать кредиты. Никто не будет финансировать предпроектную, проектные работы. Все это мы будем обеспечивать своими силами.
– Каково участие РЖД в проекте?
– Они заинтересованы в проекте даже больше, чем мы. Питание – их лицо. Но в РЖД понимают, что мы можем профессиональнее управлять комбинатом питания, чем они. Поэтому у них роль конечных заказчиков, то есть они наблюдают за реализацией проекта. Менеджмент мы пригласили из «Домодедово Эр Сервис». Андрей Ларионов, генеральный директор компании «Единая Система Питания», более пяти лет был генеральным директором «Домодедово Эр Сервис».
– В РЖД в течение последнего времени происходили серьезные изменения, там менялся менеджмент. Видимо, они серьезно пересматривают политику управления компанией. Вам теперь легче находить с ними общий язык?
– Нужно вспомнить, что буквально несколько лет назад это было Министерство путей сообщения. Конечно, те критерии оценки деятельности, которые приемлемы для министерства, абсолютно неприемлемы для компании. Сейчас в РЖД, как мне кажется, преобладают люди, которые понимают миссию новой компании. Конечно, с такими людьми нам легко общаться, мы говорим на одном языке.
– Поговорим о производстве. Какие технологии вы будете использовать?
– Многие технологии мы патентуем на территории Российской Федерации. У нас была возможность посмотреть, как организованы подобные производства во всем мире. Очень большого прогресса в развитии технологий добился Израиль. Мы, на мой взгляд, выбрали лучшие решения из разных стран. Инжиниринг проекта нам делает израильская компания.
– А какая? Не назовете?
– Нет, ее название мы не раскрываем. Эта компания берет разные технологические узлы и увязывает их в технологическую линию. Во всем мире таких производств единицы, а в России вообще нет ни одного. Если сравнивать нашу фабрику с существующим производством «Домодедово Эр Сервис», то это как автомобили, выпущенные в 1905 и 2005 гг. И то, и другое довезет до места, но эффективность работы даже сравнить невозможно. На нашем производстве практически нивелирован человеческий фактор.
– На каком этапе ваше производство находится на данный момент?
– Роем котлован на площадке под Санкт-Петербургом.
– Стоимость этого производства? Какова будет его проектная мощность?
– 400–500 млн руб. Оно сможет производить 20 тыс. рационов в сутки.
– Сколько таких объектов намереваетесь построить в ближайшее время?
– В ближайшее время должно быть построено пять фабрик-кухонь общей стоимостью $100 млн. Но вообще в России их нужно сотни. Это же универсальный комбинат, который производит готовую еду. Его можно использовать для обеспечения питанием пассажиров железных дорог, но можно продавать и другим заказчикам. Например, мы уже подписали контракт с аэропортом «Пулково» на поставку питания. Ведь во всем мире только питание для пассажиров первого класса производят на кухне аэропорта, все остальное на отдельном производстве.
– Где будут располагаться другие фабрики?
– Мы собираемся построить их в Ростове-на-Дону, Екатеринбурге, Новосибирске и Москве.
– Что вы планируете делать с обслуживанием на борту поездов?
– В ближайшие несколько лет мы не будем заниматься сервисом, то есть подачей блюд конечному потребителю. Затем придется решать, как выходить на рынок сервисного обслуживания. Можно покупать существующих игроков или создавать свои структуры.
– А вы видите в России достойные компании, которые можно привлечь к этому проекту?
– Достойных компаний нет, но есть компании, которые понимают, что им нужно меняться. Конечно, очень выгодно собирать боксы-наборы с лепестками колбасы и засохшего сыра, но должна быть внутренняя удовлетворенность результатами своего труда. Есть люди, которые готовы пожертвовать сиюминутным доходом ради того, чтобы не было стыдно смотреть в глаза своим детям.
– А в отношении логистики что собираетесь предпринимать?
– Мы пока этим вопросом не занимаемся. Первый этап – производство.
– Но все-таки какие-то варианты рассматриваете?
– Да, но пока это не приоритетная задача. Конечно, мы вынуждены этим заниматься, потому что наш продукт должен дойти до потребителя. Мы не можем просто произвести что-то, а потом бросить на произвол судьбы. Все, к примеру, испортится по дороге, так как не будет соблюден температурный режим.
– Давайте посмотрим, что же будет происходить в поезде. Существуют разные формы обслуживания пассажиров на борту.
– Я занимаюсь этим уже два года и добился ясности в том, как это должно выглядеть. Есть питание, которое включено в билет, и питание, которое можно приобрести за деньги. В Европе средняя продолжительность маршрута пассажира – пара часов, а нас – около суток. Сейчас люди в России идут на перрон, покупают там еду и рискуют своим здоровьем. Моя позиция однозначна: на российских поездах дальнего следования питание должно быть включено в билет.
– Показатели посещаемости вагонов-ресторанов на сегодняшний момент очень низкие.
– Да, люди туда не ходят. А вот когда садимся в самолет, мы четко знаем, что нас покормят, и обычно не отказываемся от еды, потому что с нами поступают честно. Мы понимаем, за что заплатили при покупке билета. Я считаю, что такой же подход должен быть на железных дорогах. Люди, которые садятся в поезд, должны понимать, что они нормально поедят за адекватные деньги.
Вы видели ланч-боксы, которые сейчас обычно дают в поездах? Это такая пластиковая штука, куда нарезана засаленная колбаса, положены йогурт, булка, которой можно убить. За это берется 300 руб. Когда человек это видит, то он делает вывод: Российские железные дороги меня обманули.
– А как решить проблему оснащения поездов оборудованием?
– Я считаю, что эта проблема надуманная. Почему все самолеты оборудованы? Что проще оснастить – самолет или поезд? Мы, наоборот, стараемся упростить технологию. На борту готовить блюда полного цикла нельзя. Нет гарантий, что вас не отравят, поскольку могут происходить технологические сбои. На борту можно оставить только операции разогрева и подачи. Наша задача – подобрать такие блюда, которые не потеряют качество при разогреве. Я убежден, что сегодня технологии позволяют добиться на крупном производстве лучшего качества еды, чем при приготовлении дома. А разговоры про «бабушкину еду» – это все маркетинг. Думаю, профессиональные читатели вашего журнала меня прекрасно понимают. На борту должны быть профессиональные стандарты питания и единое меню.
– Расскажите подробнее, как вы представляете формирование меню? Одно меню на железнодорожное направление?
– Российские железные дороги как заказчик должны определить, чем они хотят накормить своего пассажира. К примеру, у Lufthansa одни требования к питанию, у KLM – другие.
– Они представили уже какие-то требования на данный момент?
– Мы совместно работаем над этим. Определяем критерии качества, ценовые категории и т.д. – Михаил, мы так увлеклись разговором о железных дорогах, что совсем забыли о том, что вы управляете ресторанной компанией. Расскажите о ваших планах в отношении ресторанов.
– Москва находится на пороге очень серьезного ресторанного кризиса. Вернее, он уже наступил, просто многие закрывают на это глаза. Мы попали в «ножницы», когда цены настолько растут, что намного опережают покупательную способность. Без работы над увеличением технологичности в ресторане невозможно дальше развиваться: той рентабельности, какая была три года назад, сейчас и близко нет. Компания «Арпиком» должна реагировать на это.
– Но вы будете развивать существующие сети?
– Сейчас «Арпиком» не ставит задачу количественного роста, а будет работать над повышением эффективности работы. Только когда мы усовершенствуем технологии в существующих ресторанах, мы будем говорить об увеличении числа заведений.
Михаил Зельман родился в 1977 г. в Москве. В 15 лет экстерном окончил московскую среднюю школу, в 2008 г. – Московский открытый юридический университет («юриспруденция»). В 1992–1994 гг. работал в брокерской конторе при Российской товарно-сырьевой бирже. В 1994–1996 гг. в рамках правительственной программы участвовал в создании «Производственной ассоциации поддержки инвалидов». В 1997–1999 гг. возглавлял предприятие «Конпрокинвест», занимающееся поставками продуктов питания в Государственный резерв и Министерство обороны РФ. В 1999 г. организовал и возглавил холдинг, ведущий внешнеэкономическую деятельность. В 1999 г. создал парадный офисный ресторан «Сан Мишель», в 2003 г. – ресторанную компанию «Арпиком». Сейчас она управляет стейк-хаусами Goodman (8 точек), пивными «Колбасофф» (8), фиш-хаусами «Филимонова и Янкель» (3), итальянскими ресторанами «Мамина паста» (3) и французским кафе «Ле Гато».
«Единая Сеть Питания»
Год основания: 2008
Владельцы: РЖД, Михаил Зельман
Деятельность: строительство пяти фабрик-кухонь для производства готового питания в течение двух-трех лет
Объем инвестиций: около $100 млн
Срок окупаемости: 6 лет