Всё о рынке питания вне дома

Сергей Шихарев

За 10 лет существования компания «Маркон» в третий раз придумывает новое имя для своей сети закусочных. Сперва в белоснежных автобуфетах хот-доги и сэндвичи продавались под вывеской «Стефф», затем под брэндом «Стоп-Топ», а с лета 2004 г. концепция будет носить название «Стардог!s». О причинах, которые вынуждают компанию преображаться, «МД.Ресторану» рассказал председатель совета директоров «Маркон» Сергей Шихарев.

Сергею Шихареву 46 лет. Он окончил Московский физико-технический институт, аспирантуру Академии наук. Работал в Институте высоких технологий АН СССР. В 1991 г. создал компанию «Маркон-Сити», занимавшуюся импортом и дистрибуцией продуктов питания. С 1993 г. развивает сеть «Стоп-Топ» (до 2000 г. «Стефф»).

– Года четыре назад компания уже поменяла название. Зачем Вы это делаете снова?
– О ребрэндинге мы задумались два года
назад. Причин много, я о них чуть позже
расскажу, но самая главная – это дистанци-роваться от нашего первого названия «Стефф». Понимаете, когда в 1993 г. мы только начинали работать на рынке фаст-фуда, то, недолго думая, стали продвигать сеть под именем компании-производителя основного продукта.
В то время у меня и партнеров было несколько направлений деятельности, в том числе дистрибуция продуктов питания. Мы продавали магазинам тонны продукции компании Steff-Houlberg, почти на $3 млн в месяц! Как-то в одной из очередных поездок в Данию мне на глаза попались киоски, торгующие хот-догами. Ничего похожего в Москве тогда не было, этот формат легко тиражировался, и мы решили заняться фаст-фудом. Steff-Houlberg помог нам найти поставщиков оборудования, продуктов.

– Это был франчайзинг?
– Франчайзинга никогда не существовало. Была идея использовать продукцию Steff-Houlberg в фаст-фуде. Конечно, они нам помогли с контактами, ведь в Дании развитый рынок, там есть поставщики автобуфетов, посуды, соусов... Но и у концерна был свой интерес – ведь наша сеть становилась дополнительным каналом сбыта. Так что при их поддержке мы начали одними из первых в России развивать фаст-фуд на колесах.

– Тогда зачем Вы назвали сеть «Стефф»?
– Рационального объяснения нет. Тогда казалось, что это правильно. Мы пытались зарегистрировать торговую марку «Стефф» как собственность нашей компании, но юристы тогда сказали, что имя уже занято датчанами. (Правда, позже выяснилось, что Steff-Houlberg зарегистрировалась в другой категории.) Через какое-то время датчане, поняв, что из-за названия мы от них зависим, начали повышать цены. Затем случился кризис, стоимость продукции Steff-Houlberg выросла в 3–4 раза, а мы были вынуждены держать прежние рублевые цены. Более года работали в минус, покрывая убытки.

– Российских поставщиков найти пытались?
– Конечно, пытались! Более того, в начале 1990-х у нас были планы со Steff-Houlberg организовать производство в России, мы даже начали строительство завода, но затем из-за финансовых трудностей были вынуждены свернуть проект. В 1997 г. хотели организовать производство наших заказов на Черкизовском мясокомбинате, но тогда сделать это не удалось. Дело в том, что на всех отечественных предприятиях установлено оборудование, которое не позволяет делать мясные изделия одинакового веса и размера. Там главная мера – общий вес.
После кризиса мы все-таки сделали попытку начать работать с российскими поставщиками, но приемлемого качества так и не смогли получить. Поэтому в середине 1999 г. заключили договор с комбинатом в Польше. Сейчас мы продаем 3 т сосисок в день.

– Когда компания стала «Стоп-Топом»?
– Продолжая использовать торговую марку «Стефф», принадлежащую датскому концерну, после лета 1998 г. мы были вынуждены использовать его продукцию. Операционная эффективность была низкой из-за высоких цен. Фактически мы поменяли только название, в оформлении сеть осталась прежней. Никаких моральных обязательств перед Steff-Houlberg не было: все эти годы они обещали инвестировать в нас, помочь с производством, но так ничего и не сделали.
Однако для последующего развития сети оставаться копией было бы неправильно, поэтому, решив все организационные и
управленческие вопросы, мы задумались о ребрэндинге.
– Не боитесь так экспериментировать?
– Изменение дизайна для фаст-фуда не играет большой роли. Есть много других составляющих, на которые нужно делать упор. Мы большое внимание уделяем повышению качества сервиса, расширению ассортимента, разработке новых форматов. Например, осваиваем технологию работы стационарных точек. Поэтому, приняв решение о ребрэндинге, мы не спешили переделывать дизайн.

Компания «Маркон-Сити» (с 2004 г. – «Маркон») основала московскую сеть «Стефф» в 1993 г. С 2001 г. компания начала открывать также небольшие точки в торговых центрах и на бензозаправках. Сейчас сеть насчитывает 87 автобуфетов, 5 стационарных точек. Еще 27 точками управляют франчайзи. Оборот компании в 2001 г. составил $7 млн, в 2003 г. – $17 млн. Сейчас хит продаж в сети – французский хот-дог, на него приходится более половины продаж.

– Расскажите, как теперь изменится концепция.
– Если раньше мы позиционировали себя в сегменте снеков, то сейчас займем нишу, скорее, горячей еды на ходу. Новый лозунг – «Больше еды!». Если в датском хот-доге у нас была булка весом 28 г, то сейчас – 60 г. То есть мы увеличиваем ценность за счет объема, оставляя вкус прежним. Будем также предлагать горячие сэндвичи весом 250 г. При этом мы хотим сделать бутерброд таким же удобным в употреблении, как французский хот-дог.

– Цены повышаете?
– Да. Сейчас наш средний счет $2, а мы хотим достичь докризисного показателя $2,3–2,5. Я не верю, что в России можно построить большую сеть, специализирующуюся на дешевой и одновременно качественной еде. Для этого нужно уметь хорошо управлять расходами, чего наши менеджеры, в отличие, например, от немецких, делать не умеют.

– Вы можете описать вашего покупателя?
– В среднем он приобретает у нас еду три раза в месяц. Ведь мы решаем проблему голода, когда у человека нет времени на обед. Может быть, лучше сформулировать по-другому: мы помогаем решить проблему нехватки времени.

– Будете ли менять дизайн оформления сети?
– Безусловно. Хотя цвет автобуфетов останется белым, мы ведь единственные на рынке, у кого они такие. Дополнять основной цвет будут красный и желтый.

– Сколько компания инвестировала в ребрэндинг?
– Понимаете, это ведь затрагивает весь бизнес, так что речь идет о нескольких сотнях тысяч долларов.
– А рекламную кампанию планируете?
– Да. Будут POS-материалы, реклама на билбордах и пилонах.
Бюджета называть не стану.

– Вы упомянули, что хотите улучшить сервис. Что собираетесь
сделать?

– Над этим мы думаем постоянно, но это же колоссальная работа. Вводим, например, различные мотивационные системы. У нас есть соревнование между продавцами, мы стараемся отслеживать динамику каждого сотрудника. Помимо продаж, смотрим показатели соблюдения стандартов компании. Более того, в этом году запустим программу под названием «внутренний франчайзинг»: сотрудники получат возможность стать владельцами конкретной точки.

– Это означает долевое участие?
– Называть это можно по-разному. В первую очередь мы выбираем продавцов и операционных менеджеров, зарекомендовавших себя как работников, лояльных нашему бизнесу и желающих развиваться, беря на себя ответственность за эффективность торговой точки. При этом он должен будет заплатить собственные деньги за владение бизнесом (реализация продукции по стандартам и под торговой маркой компании в конкретной точке).

– Не планирует ли компания вывести на рынок еще один формат? Возможно, в другой нише?
– Мы почти договорились с Yum! о покупке франшизы KFC.

Беседовала Анна Людковская

Выпуск журнала:
Теги:
Комментарии (0)