Журнал «FoodService»:
все о рынке питания вне дома


Сервис на высоте

– В прошлом году рынок авиаперевозок попал в зону турбулентности: рост цен на топливо, проблемы безопасности, наконец, мировой финансовый кризис не могли не отразиться на количестве поездок. Как LSG Sky Chefs, обслуживающая более 300 авиакомпаний, приспосабливается к меняющимся правилам игры?

– Я работаю в авиации почти 28 лет, и работа никогда не давала мне заскучать. Например, в начале 1980-х гг. отрасль вообще была очень слабой, позже проблем добавили  война в Персидском заливе и финансовый кризис в Азии. В конце 1990-х ситуация вроде бы выправилась, авиаперевозки начали казаться всем золотым дном. Но тут грянуло 11 сентября  – я тогда был членом Совета директоров Lufthansa Passenger Airlines, – и рынок резко просел, оставив всех, включая авиакейтеринг, с огромными избыточными мощностями.

– Как же операторы справились с ситуацией?

– Это было непросто. Отрасли понадобилось года полтора-два, чтобы вернуться к прежним темпам роста, да и то с двумя «но». Во-первых, авиакомпании сильно урезали бюджеты на бортовое питание и перераспределили средства так, что теперь на бизнес-класс тратилось больше, а на экономический – меньше. Во-вторых, выросли бюджетные авиаперевозчики, предлагавшие иную систему питания, где еда не входила в стоимость билета – ее надо было покупать. В итоге многим кейтеринговым операторам пришлось закрыть или продать производственные мощности и сократить персонал. Мы с 2001 по 2005 г. сократили штат с 41  до 28 тыс. человек.

Возвращаясь к сегодняшней ситуации, трудно предсказать, насколько сильно кризис повлияет на рынок авиакейтеринга. Мы со своей стороны сделали все необходимое, чтобы пережить масштабную экономическую рецессию. У нас действуют системы оценки, которые постоянно измеряют риски и помогают эффективно управлять ими. Кроме того, каждый год компания будет подвергаться аудиту.

– Какая стратегия, по вашему мнению, приводит к успеху в авиакейтеринге?

– Надо, чтобы компания умела минимизировать расходы и быстро адаптироваться к ситуации. Это подразумевает грамотное планирование и передачу некоторых аспектов бизнеса на аутсорсинг.

– Нужно ли при этом постоянно наращивать активы?

– В последние два года мы совершили бесчисленное количество сделок, при необходимости пересматривая структуру компании. Такая бизнес-стратегия особенно актуальна для зрелого рынка, где не так уж просто заработать. Достаточно сказать, что наше присутствие в США сильно сократилось за последние пять лет, поскольку отношение американских перевозчиков к сервису изменилось кардинальным образом. Зато мы запустили фабрику-кухню в Китае, открыли новые центры обслуживания в Индии и Ливии, наладили бизнес в Канаде и России. Мы стараемся присутствовать везде, где наблюдается позитивная динамика на рынке авиаперевозок.

– LSG Sky Chefs – очень крупная корпорация. Легко ли внедрять инновации в такой огромной компании? 

– Мы постоянно фиксируем изменения в туристических трендах, моде на бренды, образе жизни людей в крупнейших мегаполисах: Лос-Анджелесе, Шанхае, Токио, Париже, Лондоне и Берлине – и оцениваем, насколько они применимы к бортовому питанию. Вообще глобальные изменения могут произойти по самым различным причинам. Например, мы стали лидером в части производства замороженных рационов и компонентов для них. До того как в начале 1990-х гг. мы запустили фабрику по производству замороженной продукции в немецком городе Алзее, кейтеринговые компании использовали в основном технологию Cook & chill. Нам удалось получить субсидию на строительство фабрики-кухни в регионе, где были высокий уровень безработицы и большое количество фермерских хозяйств. Они обеспечили нас свежими продуктами, а заморозка помогла стать более гибкими, сократить издержки и поддерживать качество на высоком уровне. Теперь нам не нужно думать, как накормить 80 пассажиров бизнес-класса: мы готовим сразу для 5000, на борт загружается фиксированное количество блюд по числу пассажиров, а остальные ждут следующего рейса.

Мы компетентны в производстве замороженной еды, а также в логистике, которая требуется, чтобы хранить и перевозить замороженные блюда. Сейчас мы производим продукцию для огромного числа авиакомпаний в Европе. В 2008 г. начала работу фабрика-кухня в Питтсбурге, рассчитанная на американский рынок, а в ноябре мы открыли еще одну, площадью 10500 кв. м, в Циндао, на северо-востоке Китая, чтобы обслуживать азиатский рынок.

– Вам удалось внедрить свою продукцию на других рынках?

– В основном мы работаем с авиацией, но готовы использовать свою продукцию и на железных дорогах. Поезда можно обслуживать по тому же принципу, что и самолеты, используя те же рационы и сходную логистику. Кроме того, сейчас мы пробуем войти в сферу образования – поставляем замороженные рационы в школы Гонконга. Здесь также нужно работать по расписанию и быть готовым вовремя обеспечивать большие объемы. Летом, во время пика авиаперевозок, школы закрыты, что для нас очень удобно.

– Учитывая, что в авиакейтеринге нужно точно просчитывать каждую деталь, легко ли вам оставаться прибыльными?

– В прошлом году, который стал для нас лучшим за все время, консолидированный доход компании составил 2,4 млрд евро, а операционная прибыль – 100 млн евро.

– Какие технические новинки помогают вам работать эффективнее?

– Наладонники помогли нам оптимизировать продажу еды на борту, контроль за продуктами и систему администрирования. Теперь мы можем предложить авиакомпаниям-клиентам полный пакет управленческих решений. Усилить наши возможности в этой сфере также помогло начатое в 2007 г. партнерство с Kuehne & Nagel. Благодаря им мы создали SkyLogistix – всемирную логистическую платформу, она позволит упростить всевозможные трудности, с которыми приходится сталкиваться авиакомпаниям.

– В мире есть тенденция рассматривать авиакейтеринг как продолжение ресторанного бизнеса. Каково ваше мнение?

– Когда вы приходите в хороший ресторан, его владелец хочет, чтобы этот вечер стал для вас незабываемым. То же самое с авиакомпанией. Нужно создать историю, чтобы людям, покидающим борт, было о чем рассказать друзьям и коллегам. Одновременно мы должны поддерживать определенные стандарты качества, ведь мы поставляем на борт 400 млн рационов в год.

Концепция бортового питания – это не только еда и напитки. Посуда, столики-подносы, внешний вид меню, может быть, цветы – все это вносит вклад в атмосферу на борту и помогает усилить бренд авиакомпании. Особенно это важно для тех, кто летит первым классом.

Совсем не обязательно подавать пассажирам высокую кухню: авиакомпании постепенно отходят от таких ингредиентов, как креветки и гуакамоле, в сторону более земных, обыденных блюд. В Германии это может быть гусь с краснокочанной капустой и клецками, в Великобритании – традиционный английский пирог с мясом и почками. Возможно, это не те блюда, что вы привыкли видеть в ресторанах fine dining, но в самолете они смогут создать некий уникальный опыт, о котором вы потом расскажете другим.

– Как вы справляетесь с обилием пассажиров разных национальностей на международных рейсах?

– Главным для нас является соответствие бренду авиакомпании. У нас есть список национальностей, которые обычно путешествуют конкретным рейсом, и мы выбираем блюда и продукты, опираясь на это, но задача все равно остается непростой. Можно условно сгруппировать подходы авиакомпаний к бортовому питанию по континентам. Они определяются тем, к какой еде люди привыкли на земле.

– Нужно ли информировать пассажиров заранее о меню, которое предлагается им на борту?

– Обычно пассажирам не дают детализированную информацию о бортовом меню, за исключением случаев, когда необходима специальная диета. Что касается происхождения продуктов, в меню для первого класса может быть указано, что это говядина из Аргентины, но, по-моему, гораздо важнее предложить людям действительно интересные блюда. Пассажира, получающего нормальное питание на борту, редко интересует, откуда мы берем продукты. Это возвращает нас к вопросу о доверии, которое авиакомпании должны испытывать к кейтеринговому оператору. То же самое происходит с вами, когда вы идете в ресторан: вы верите, что местные повара используют по-настоящему качественные продукты. Вы не спрашиваете шефа в дорогом индийском ресторане, из чего именно он готовит свои блюда. Потребитель хочет, чтобы было вкусно и красиво, и еще он хочет быть спокойным за свое пищеварение во время полета.

Бывает так, что мы тестируем блюда и решаем не включать их в меню. Простой пример – копченая утиная грудка, сыроватая внутри. Такое блюдо может вызвать у кого-то дискомфорт, поэтому его лучше избегать.

–Учитывая, что большинство билетов сейчас бронируется через интернет, не могли бы авиакомпании дополнительно выиграть, предоставляя пассажирам информацию о кейтеринге заранее?

– Многое зависит от типа перевозчика. У международных сетевых операторов, таких, как American Airlines, Lufthansa, British Airways, Virgin Atlantic, Air France и Japan Airlines, стандартные меню, и пассажиры могут быть уверены, что их всегда накормят хорошей и качественной пищей.

Технически очень просто заранее опубликовать меню на сайте. Так что это больше вопрос к авиакомпаниям, нужно ли им это: питание на борту не видится им весомым аргументом в выборе перевозчика, так что почти никто не предоставляет информацию о меню заранее. Исключение – блюда специальных категорий: вегетарианские, кошерные, халяльные и т.д. Обычно у авиакомпаний есть список из 30–50 специальных категорий, которые пассажир может выбрать заранее, но при этом он не будет знать, какое блюдо ему предложат.

Такие блюда создают кейтерингу дополнительные трудности, особенно если пассажир хочет перенести перелет на другой день или время. И все же крупные авиакомпании считают нужным предлагать эту услугу и соответственно готовы за нее платить.

– Как более мелкие операторы подходят к бортовому питанию?

– Малобюджетные перевозчики вроде EasyJet, Ryanair и German Wings, которые летают в основном по Европе, взимают за еду и напитки дополнительную плату и обычно предлагают одно базовое меню. Здесь дело, скорее, в ожиданиях пассажиров, а не в маршрутах. Пользуясь услугами крупного перевозчика, вы рассчитываете получить определенное, зарезервированное вами место в салоне плюс бесплатную еду и напитки. От малобюджетных операторов вы этого не ждете, поэтому в любом случае не будете разочарованы.Чартерные перевозчики, чьи услуги обычно включены в пакетные туры на юг, также в основном развиты в Европе, особенно в Великобритании, Скандинавии и Германии. В последние годы их значение растет в Восточной Европе, России и странах Балтии. Обычно в чартерную перевозку входит питание, но самое дешевое: еда тут вовсе не является аргументом в выборе перевозчика.

– Кейтеринговым компаниям все чаще приходится конкурировать с аэропортами. Ведь в новых терминалах, таких, как Хитроу Т5, можно не только быстро зарегистрироваться на рейс, но и поесть в одной из множества точек питания.

– Действительно, многие аэропорты увеличивают пространство под рестораны и магазины, стремясь получить дополнительную прибыль. И все же аэропорт существует в первую очередь для того, чтобы загружать и выгружать пассажиров, взимая плату каждый раз, когда самолет взлетает и садится. Важной нишей для аэропортов остается питание людей, ожидающих тех, кто должен прилететь. Что касается еды перед вылетом: попадая в аэропорт, люди испытывают стресс, но расслабляются, когда все таможенные формальности пройдены. Так что они могут захотеть поесть или выпить кофе, особенно если рейс задерживают. Это дает аэропортам возможность расширять ресторанное предложение, но я не вижу в этом значимого конфликта с тем, что предлагаем мы.

– Как насчет лаунж-зон в бизнес-залах?

– Тут ситуация иная: мы считаем лаунжи интересной бизнес-возможностью и уже открыли более 100 зон отдыха по всему миру. Полет – это не просто передвижение из одной точки в другую, для многих людей это целое приключение, так почему бы ему не начаться в лаунж-зоне? Это эксклюзивное предложение для пассажиров первого класса, которое поможет им скоротать время в аэропорту, в том числе за счет еды и напитков. Лаунж-зоны особенно популярны у таких авиакомпаний, как Emirates и Etihad. В США их пока гораздо меньше: там к перелетам относятся более утилитарно.

Лаунжи для нас – сравнительно небольшая часть бизнеса (менее 5%), однако они уже стали нашим фирменным знаком. Наша цель – создать целостную предполетную концепцию, где зона отдыха по уровню была бы сопоставима с тем, что пассажир получает на борту. Сейчас LSG Sky Chefs наращивает влияние на этом рынке посредством дочерней компании LSG Sky Chefs Lounge, которая была создана в июле 2008 г.

– Что именно привлекает вас в лаунж-бизнесе?

– Это дает нам дополнительные возможности расширить сервис. Последним проектом, над которым я работал вместе с Lufthansa Passenger Airlines, была единая концепция зала и лаунжа для пассажиров первого класса. Кроме того, человек, вылетающий первым классом ночью, может не захотеть ждать целый час, пока ему принесут еду в самолете. Он поужинает в лаунже, а поднявшись на борт, выпьет бокал вина или шампанского и быстро уснет. Это особенно актуально для Ближнего Востока, а также перелетов из США в Европу.

– Чем меню перед посадкой отличается от меню на борту?

– Бортовое меню требует совершенно иных технологий. Пища, которую вы принимаете в полете, должна быть более острой, поскольку вкусовые рецепторы специфическим образом реагируют на высоту. В аэропорту в этом нет необходимости, поэтому еду можно разнообразить национальными мотивами, например, подавать баварские колбаски в аэропорту Мюнхена. Такие блюда дают людям ощущение причастности к культуре той страны, которую представляет авиакомпания.

–  Как вы относитесь к тому, чтобы меню для самолетов и лаунжей разрабатывали известные шефы?

– Я думаю, рецепты от шефов скоро станут популярными в авиакейтеринге. У нас есть примеры того, как имидж шефа становится частью имиджа авиакомпании. Получить на борту блюдо по рецепту лучшей женщины-повара Мексики  – целое событие для пассажиров. Имя шефа такого уровня, как Гордон Рамзи, который разработал блюда для нового Aerobus A380 авиакомпании Singapore Airlines (рейс из Лондона в Сингапур), также выступает гарантией: оно подтверждает, что еда будет не только вкусной и красивой, но и сделанной из продуктов самого лучшего качества, сервированной на превосходном фарфоре. Все это повышает престиж авиакомпании в глазах пассажиров.

– Кто ведет переговоры с шефами – авиакомпания или LSG Sky Chefs?

– Все зависит от того, какую часть работы авиакомпания готова передать нам. Одни хотят, чтобы мы взяли на себя весь объем работ, а другие отводят нам лишь место производителей блюд.

– Как насчет того, чтобы иметь на борту шефа, который готовил бы блюда для пассажиров первого класса?

– По-моему, смысла в этом нет. На борту разрешено использовать очень ограниченный спектр оборудования. К тому же далеко не все пассажиры могут захотеть специалитеты от шефа, так что повару может просто не найтись работы. Это очень накладно для авиакомпании.

– Как вы относитесь к продукции известных брендов в бортовом меню?

– Это зависит от того, каким классом вы летите и в каком сегменте авиакомпаний работаете. Если говорить о бюджетных линиях, которые продают еду на борту, то наличие в ассортименте популярных брендов, например шоколадок Mars, может стимулировать пассажиров совершить покупку, так как за знакомой маркой стоит понятное потребителю качество. Другое дело, если речь идет, скажем, о продукции сети кофеен. Суть уникального опыта, который предлагает гостям Starbucks, не только в хорошем кофе, но и в определенной атмосфере, и ее практически невозможно смоделировать на борту.

В принципе бренды могут повысить привлекательность бортового питания, однако, решаясь на эксперименты, нужно быть очень осторожным, особенно с пассажирами первого класса. Человек, который платит за билет 10 тыс. фунтов стерлингов, ожидает от путешествия большего, чем чашка кофе, который можно купить на каждом углу. Скорее, ему придется по вкусу эксклюзивная кофейная смесь из Италии, напоминающая об умении итальянцев наслаждаться жизнью.  

LSC Sky Chefs

Владелец: Lufthansa AG (100%)

Штаб-квартира: Ной-Айзенбург, Германия

Год основания: 1966 г. (Sky Chefs была создана American Airlines в 1942 г.; в 1993 г. LSG стала миноритарным акционером, а в 2001 г. – единственным владельцем)

Объем продаж (2007 г.): 2,4 млрд евро

Ежегодный рост: 5,2%

Число сотрудников: 30100 (исключая СП)

Международное присутствие: 191 аэропорт в 50 странах

Число авиакомпаний-клиентов: более 300 

Количество блюд на бортах в год: 418 млн

Доля в мировом рынке авиакейтеринга: около 30%

Оценочная доля по регионам: Европа/Америка – 35–40%, Азия/Тихоокеанский регион – 20%, Ближний Восток/Африка – 5%

Объем производства замороженных блюд: 250 тыс. рационов в день на трех заводах (Альцей/Германия, Циндао/Китай,  Питтсбург/США)

Количество позиций в меню: 600 блюд в 100 этнических вариациях 

www.lsgskychefs.com         

Личное дело


– Как получилось, что вы стали во главе крупнейшего авиакейтеринга в мире?

– Изучив в университете управление бизнесом и компьютерные технологии, в 1981 г. я поступил на работу в IT-отдел Lufthansa и вплотную занялся финансами. Затем я переехал в Южную Германию, чтобы принять участие в масштабном проекте по реструктуризации учета доходов компании. В 1994 г. мне предложили занять пост финансового директора Lufthansa Cargo. Позже тогдашний генеральный директор Lufthansa попросил меня перейти в пассажирский департамент и войти в правление Lufthansa Passenger Airlines, возглавив HR-отдел. Раньше я нес ответственность всего за 5 тыс. сотрудников, а теперь их стало 30 тыс.

– Как же вы оказались в авиакейтеринге?

– Я никогда не считал, что HR – мое единственное призвание. Скорее, чувствовал себя бизнесменом, который одинаково неплохо разбирается в цифрах и в людях. Так случилось, что LSG Sky Chefs искала финансового директора и эту позицию предложили мне. Потом генеральный директор оставил свой пост, и я начал совмещать две эти должности.

– Кормить пассажиров – нечто принципиально иное, нежели разбираться со счетами авиакомпании. Вам многому пришлось учиться?

– Я вырос на франко-немецкой границе, в регионе, который в разное время принадлежал то одной, то другой стране. Я испытал на себе влияние обеих культур: от французов мне досталась любовь к хорошей пище, а от немцев – их упорство и трудоголизм. Кроме того, я связан с индустрией питания семейными корнями. Мой отец владел бакалеей, именно там я познакомился с кулинарным миром и научился разбираться в качестве продуктов. Так что сегодня, приходя с женой на рынок, я могу точно сказать, как долго рос этот огурец и свежий ли вот тот кусок мяса. Точно так же, посещая наши фабрики-кухни, я безошибочно определяю качество и свежесть продуктов.



Выпуск журнала:
Теги:
Комментарии (0)