Журнал «FoodService»:
все о рынке питания вне дома


Соло на продукте

Юлия Матвеева

– Михаил, давайте проясним ваш нынешний статус. Долгое время вы были генеральным управляющим компанией «Арпиком». Сегодня эту должность занимает Александр Крылов, а вы больше времени проводите в Лондоне, и ваше имя звучит в контексте международных проектов. Значит ли это, что «Арпикомом» вы больше не занимаетесь?

– Я всегда был «лицом» компании и ассоциировался с ее владельцем, человеком, который развивает этот бизнес. С самого начала у меня были три партнера: Илья Демичев, Искандер Махмудов и Андрей Бокарев. Долгое время мы не хотели разглашать, кто являются акционерами «Арпикома». И сейчас мы договорились не раскрывать свои доли. У меня достаточный пакет, делегированный моими партнерами, чтобы я мог принимать ключевые решения в ресторанной части бизнеса. Сегодня наши ресторанные активы – это компания «Арпиком», компания «Комфис», занимающаяся производством мясных полуфабрикатов. Также у нас есть совместный бизнес с РЖД – комбинат питания «Единая сеть питания» («ЕСП») и компания «ЕСП-Сервис», которая обслуживает питанием поезда «Сапсан». Все вместе эти активы входят в группу компаний «Фуд Сервис Капитал».

– Была еще компания «Высший стандарт», занимавшаяся поставками для ресторанов. Что с ней сейчас?

– Она обанкротилась. Мы пытались продвигать идею единого поставщика, но переоценили рынок. Рестораторы не понимают эффективности этого подхода. Единый поставщик – это системное решение, которое позволяет разом решить много внутренних проблем, в том числе оптимизировать итоговый фудкост. Но экономия происходит не за счет цены товара, а за счет эффективности перевозок, хранения, оплаты. А так глубоко в бизнес-процесс поставок в России пока никто не смотрит. Все ищут более дешевые цены, а не комплексные решения.

– Оформлена ли структура «Фуд Сервис Капитал» юридически?

– Мы никогда не планировали, что «Фуд Сервис Капитал» будет юридическим лицом на территории РФ. Учреждая «ФСК», мы предполагали, что один из вариантов развития – это перевод всех наших бизнесов на единую акцию. Если бы мы приняли такое решение, то, скорее всего, консолидировали бизнес на компанию «Фуд Сервис Капитал», которая работала бы за пределами России. Но на сегодня таких планов нет.

– Возвращаясь к «Арпикому». Почему вы перестали управлять компанией?

– Задачей последних двух с половиной лет было перевести «Арпиком» от управления харизматичным лидером к корпоративному управлению. Это была и моя инициатива, и парт-неры понимали, что наступил этот этап. Мировой опыт показывает, что во время старта компании не обойтись без лидера, человека, который может взять на себя всю полноту ответственности за ее развитие. И настолько же вредно, что опять-таки доказывает мировой опыт, когда владельцы, люди, которые создавали бизнес, остаются бессменно им управлять. 

– Но иногда им приходится вернуться, как показывает опыт Starbucks.

– Разные ситуации требуют разных решений. Я не отрицаю, что, может быть, и мне надо будет вернуться. Но похоже, что нет. Менеджмент справляется сам, мы перевели систему принятия решений в компании к корпоративным стандартам. Основной моей задачей было осуществить этот переход так, чтобы мы не остались без бизнеса. Риск этого довольно высок при переходе от одной системы управления к другой. Могу сказать, что мы справились удовлетворительно.

– Есть ощущение, что сети casual dining, лидеры нулевых, сегодня стагнируют. Потребительского бума, который был до кризиса, нет, зато растут расходы: фудкост, аренда, коммуналка. При этом на рынке появляется все больше ресторанов. В итоге рентабельность бизнеса падает, а выручка если и растет, то за счет повышения цен и перекладывания растущих расходов на потребителя. Наблюдаете ли вы это в «Арпикоме»?

– Абсолютно правильный вопрос. Ниша не растет, это связано с экономической ситуацией в стране. Но поскольку есть отложенный эффект и многие уже давно приняли решение попробовать себя в ресторанном бизнесе, количество конкурентов увеличилось. Наше преимущество в том, что мы заходили на рынок, когда он рос. Это позволило нам достаточно быстро и дешево развиться. Сейчас наступил момент, когда мы сокращаем затраты, стараемся стать максимально эффективными, чтобы быть более конкурентоспособными. Другое дело, что в стране в целом тяжелое положение с инфраструктурой, таможней, удаленностью нас от производителей. Это заметно не только в ресторанах, но и в других сегментах: в России очень дорого жить. Новым игрокам приходится тяжко, но все равно остается возможность выстрелить, если есть живая интересная идея. Прослойка людей, которые ходят в рестораны, в Москве сформирована: они приходят, пробуют и, если нравится, остаются. 

– Есть ли сегодня экономическая целесообразность в существовании сетевого бизнеса, стартовавшего десять лет назад?

– Целесообразность есть. У нас есть накопленный «жирок» плюс большой опыт, понимание рынка. Но до кризиса мы могли расти, открывать по несколько ресторанов в год. Сегодня это невозможно. Мы вряд ли увидим игроков, которые смогут так быстро вырасти, как это сделал «Арпиком». Ситуация на рынке не позволяет casual dining активно развиваться. В связи с этим перед компанией стоит задача найти новые точки роста. На следующий год у нас еще есть задачи этого роста внутри: мы знаем, что сделать, чтобы компания стала еще более эффективной. Но рано или поздно встанет вопрос, что нам нужно развиваться, открывать новые рестораны. И здесь пока ответов на поверхности нет. Задача менеджеров в следующем году – показать акционерам, за счет чего компания будет развиваться дальше.

– Где вы сами видите эти точки роста?

– Таким направлением может стать Wendy’s. Хотя рынок в целом не растет, есть ниши, которые чувствуют себя уверенно. В первую очередь, это фастфуд. 

– За первый год работы Wendy’s открыто семь точек. Тот же «Бургер Кинг» открывает по 25 ресторанов в год. 

– «Бургер Кинг» начал готовить экспансию в Россию на пять лет раньше нас. Этот и будущий год для нас – время раскачки, а потом мы будем расти быстро, открывая по 25–30 ресторанов. Плана 180 точек за десять лет никто не отменял. Кроме того, в будущем году мы планируем предложить рынку субфраншизу. 

– Недавно на рынке появились франшизы брендов «Гудман» и «Колбасофф». Запланированы ли уже открытия по франчайзингу?

– По нескольким регионам мы близки к подписанию договоров. Мы считаем, что московский рынок очень конкурентен, поэтому шансы, что мы согласимся дать франшизу в столице, невелики. Зато по регионам шансы высокие. На мой взгляд, «Колбасофф» в регионах более перспективен с точки зрения заработка.

– По мясу франчайзи будут работать на вашем продукте, который производится на «Комфисе»?

– Да.

– На фиш-хаусы «Филимонова и Янкель» тоже будете предлагать франшизу?

– Будем. Проблема в том, что в регионах поставки рыбы пока не организованы на должном уровне. К тому же с рыбой как с продуктом умеет обращаться далеко не всякий повар. Поэтому мы решили на первом этапе развивать по франчайзингу «Гудман» и «Колбасофф», а затем уже заняться фиш-хаусом.

– Каковы перспективы у комбината питания «ЕСП»? Удалось ли загрузить производство хотя бы наполовину?

– Нам потребовалось время, чтобы набрать заказы. Мы построили завод, но наши технологии и технологии наших покупателей, их менталитет не совпадали. Мы предлагали новый продукт на старом рынке. Ушло больше времени, чем мы ожидали, чтобы люди поняли, как мы работаем и почему это выгодно. Сегодня среднемесячная загрузка комбината приближается к 12 тыс. рационов. На пике мы уже делали 20 тыс., пока это предельная мощность производства. 

– Кто клиенты «ЕСП» кроме поездов «Сапсан»?

– Авиакомпании, гостиницы, есть пилотный проект в социальном кейтеринге. В школьное питание мы пока не пошли, реализуется небольшой проект с питанием в детском дошкольном учреждении. Работаем с питерскими сетями, например с Pizza Hut, есть хороший проект индустриального кейтеринга.

– Будете строить второй комбинат в Подмосковье? Все-таки железнодорожный трафик из Москвы и Питера несоизмерим. 

– Наш завод в Санкт-Петербурге выпускает продукцию в балках – это готовые упакованные решения. С этим видом продукции мы можем работать в логистических центрах. Для нас важны не расстояния, а объемы – сколько мы отгружаем. Конечно, когда у нас в управлении будет два поезда, экономически это будет неэффективно. Но с увеличением объемов логистика себя оправдает. По мере того как мы будем забирать все больше и больше маршрутов, мы будем строить новую фабрику в Москве с учетом наработанного опыта. Мы уже сейчас понимаем, как строить в два раза дешевле и в два раза эффективнее.

– За развитие российских бизнес-единиц теперь отвечают менеджеры. Какие задачи стоят перед вами?

– Моя личная задача – развитие монопродуктовых ресторанов. Я сосредоточил свой фокус на развитии ресторанного бизнеса в Лондоне, где и воплощаю эту идею.

– Почему именно Лондон?

– В Англии элита смогла создать такие условия для бизнеса, что он может зарабатывать и верить в завтрашний день. Они смогли создать тренд. Когда в 1991 г. рухнул Советский Союз, центром Европы, в том числе и ресторанным, был Париж, а Лондон выглядел провинциальным. Англичане смогли найти идеи, которые привлекли людей со всего мира именно в Лондон. Этот город стал не только мировым финансовым, но и культурным цент-ром. За ресторанными идеями сегодня едут в Лондон. Идея монопродуктового ресторана очень радикальная, и было бы правильно опробовать ее в том месте, где люди открыты всему новому.

– Расскажите подробнее про саму идею.

– Я написал манифест – не читали? Основная мысль в следующем: я верю, что ресторан, где есть всего одно блюдо, может быть и финансово выгоден, и успешен среди гостей. Сама по себе идея концентрации на одном ингредиенте, продукте не нова, примеры известны во всем мире. В России, например, это чебуречные, пельменные, в Италии – пиццерии, в США – бургерные.

– В традиционном понимании монопродуктовый ресторан – это «Гудман», где основной продукт предлагается в 10–20–30 вариациях. На то, чтобы реально предложить гостям всего два блюда, как у вас в Burger & Lobster, очень трудно решиться.

– Идея именно в том, чтобы было одно блюдо. У нас их два, но и это оказалось радикальным даже для такого продвинутого города, как Лондон. Раньше на рынке такого не было: нет меню, всего два блюда, технологического оборудования в несколько раз меньше, чем на стандартной кухне. Но опыт, удовольствие вы получаете такие же, как в заведении, где 20 блюд и на кухне работают не три, а 33 человека. Вот основная идея. Добиться того, чтобы гость был счастлив, при этом мы как профессионалы могли сфокусироваться на чем-то одном и научились делать это лучше всех. Наверное, кто-то может добиться этого в 25 блюдах, научиться идеально готовить и лобстера, и салат «Цезарь», и карпаччо, и севиче и не испытывать технологических сложностей. Я лишь хочу показать своим коллегам, что, если в их ресторане есть 20 блюд, но они уверены, что одно, два или три блюда получаются у них лучше всего, остальные они могут убрать из меню и все равно быть успешными. Сегодня в Лондоне и США появляются рестораны именно с той философией, которую я изложил в своем манифесте. Например, в Лондоне открылся ресторан, где есть только стейк и курица фри-рэндж (ресторан Tramshed британского шеф-повара Марка Хикса – прим. ред.).

– Открылся до Burger & Lobster или после?

– После, но это не принципиально. Важно, что сама идея витает в воздухе.

– Каков средний чек в Burger & Lobster?

– 30 фунтов с алкоголем. На бургер и лобстер одна цена – 20 фунтов. 

– Могу предположить, что фудкост у вас высокий. На чем вы зарабатываете? 

– На потоке, на алкоголе, на еде – за счет того, что у нас всего два блюда, на кухне нет плит. Наша кухня пять на три квадратных метра, при этом мы пропускаем до 600–700 человек в день на 65 посадочных местах. Знаете, почему? Потому что у нас есть только бургер и лобстер. Важно, чтобы гости знали, зачем они приходят, и получали ровно то, чего хотят. У нас нет резервации – для ресторанной культуры Лондона это вызов, но мы сознательно от нее отказались.

– Каково соотношение продаж бургера и лобстера?

– Лобстера заказывают чаще: 60–70% гостей берут лобстера, 30–40% – бургер. 

– Это как раз понятно: 20 фунтов за лобстера – дешево.

– Дело не в цене, точнее, не только в ней. Люди верят, что мы делаем лучшего лобстера. У нас стоят большие аквариумы – лобстер-танки. Каждый день нам приходит контейнер живых лобстеров. За два месяца мы стали самыми крупными в мире покупателями лобстеров в Канаде. В двух ресторанах мы продаем от 800 до 1000 лобстеров в день. 

– Как готовится лобстер?

– Самым простым способом, на гриле или на пару. Еще есть производные блюда – мы делаем лобстер-роллы, а также калифорнийский бургер без булки, в листьях салата айсберг. К блюду подаются чипсы и салат. Все готовится на одном и том же оборудовании, руками одних и тех же людей. Если мы начнем увеличивать количество оборудования или штат, расходы лягут на потребителя. 

– Burger & Lobster – это не проект компании «Арпиком»?

– Это мой личный проект, конт-рольный пакет у меня. Мои парт-неры – Илья Демичев и Георгий Бухов, который занимается управлением.

– Можете представить такой ресторан в Москве?

– Поверьте, на нашем веку в России обязательно будут монопродуктовые рестораны, и они будут не просто популярны – это будет основной тренд. Другой вопрос, когда это случится. В Лондоне, столице трендов, он только-только зарождается. Так как Россия – это окраина Европы, сюда все тренды приходят с большим опозданием.

– Поставлю вопрос ребром: в ближайшие пять лет вы откроете в Москве Burger & Lobster?

– По франчайзингу – может быть. Скажу вам больше: если бы в Москве можно было продавать лобстера за 1000 руб. и держать средний чек 1500 руб., в ресторан стояла бы очередь. К сожалению, сегодня даже такие рестораны, как «Якитория», ушли со своим чеком выше 1000 руб. А дикий лобстер – это еда, которая в России на слуху, ее многие хотели бы попробовать. Съесть чистого свежевыловленного белка, потратить на это 1000 руб. и почувствовать принадлежность к кругу избранных: лобстер – очень премиальный продукт. 

– Сколько ресторанов уже открыто в Лондоне?

– Сейчас строим третий Burger & Lobster. Также работают три «Гудмана».

– Еще «Гудманы» будут?

– Пока мы считаем, что трех достаточно.

– Чем вы объясните успех «Гудмана», учитывая насыщенность лондонского рынка стейк-хаусов?

– Вообще культура стейка пришла из Старого Света, из Англии, в Новый Свет, а уже оттуда распространилась по миру. При этом родина стейк-хаусов долгое время пыталась защитить свой рынок: в Англию невозможно было импортировать американское и австралийское мясо. Но сегодня мир стал глобальным, и любая изоляция не позволяет сделать по-настоящему успешный продукт. «Гудман» взял идею приготовления стейков – хоспер – в Испании,  мясо – в Америке, идею сухого вызревания – из японской технологии. Взяв лучшее, что есть в мясной экспертизе по всему миру, мы смогли создать успешную концепцию. 

– Чем британские «Гудманы» отличаются от российских?

– Идея «Гудмана» – единая философия приготовления мяса. Концепция, основное меню те же: рибай, «Нью-Йорк», миньон. В Лондоне в стейк-хаусах наряду с американским мясом есть британское – так ведь и у нас есть российское. 

– А если смотреть структуру расходов?

– В Москве мы платим больше аренду и меньше зарплату. Там – меньше аренду и больше зарплату. Другими словами, здесь в России мы инвестируем в кирпич и цемент, а там – в людей. А самая выгодная инвестиция – это человеческий потенциал, признано всеми экономистами мира. Соответственно, там и профессиональный уровень выше, и конкуренция, потому что заработок и уровень знаний другой. 

– Многие российские рестораторы сегодня открываются за границей: Новиков, Деллос, Ginza Project, «Тарас Бульба» в Нью-Йорке. Всем ли удается привлекать местную публику или большинство все же рассчитаны на россиян, которые разъехались по миру?

– Я часто бываю у Аркадия Новикова, в гинзовской «Мариванне» – хорошие, очень профессиональные проекты. Мировой рынок становится глобальным, и ресторанный бизнес становится глобальными. Почему «Норильский никель» покупает завод в Австралии, а «Русский алюминий» – в Италии? Потому что они видят, что могут на этом рынке заработать. То же самое у нас. Ресторанный рынок Лондона сегодня намного более привлекателен, чем рынок ресторанов Москвы. И хорошие бизнесмены видят новые, перспективные рынки. Лондон – город интернациональный, ничего удивительного, что туда потянулись даже русские рестораторы. Даже – потому что до русских рестораторов туда пришли, например, китайские, вьетнамские и японские. Только там в отличие от России в китайских ресторанах работают китайцы, в японских – японцы, во вьетнамских – вьетнамцы, а в итальянских – итальянцы.

– Какой еще город интересен вам как ресторатору?

– Нью-Йорк. Планирую открыть там Burger & Lobster. Дальше будет Юго-Восточная Азия, где я хотел бы развиваться по франчайзингу.

– Есть ли планы открывать что-то в Цюрихе, где уже есть «Гудман»?

– После того как США заставили швейцарские банки раскрыть информацию о клиентах, Швейцария потеряла репутацию места, где хранятся деньги. И оказалось, что в этой стране нет ничего, зачем туда стоило бы ездить. Поэтому и нам незачем открывать там новые рестораны. Если бы Швейцария могла дать какую-то идею, которая привлекала бы людей из разных стран мира, которая объединяла бы людей, а не разъединяла их, «Гудман» с удовольствием бы там развивался. К сожалению, сегодня Швейцария постепенно дрейфует в сторону прекрасной альпийской деревни.

– Знаю, что вы работаете над книгой. Когда она выйдет?

– Пока я взял паузу. Пишу потихоньку. Это творческий процесс. 

«Монопродуктовый манифест» Михаила Зельмана

Монопродуктовая философия

Концепция монопродуктовых ресторанов – это отражение на конкретном рынке абсолютно общих, глобальных процессов, которые имеют отношение к разным областям. Их причины – развитие технологий, ускорение времени и потребления. Производители предлагают все, что есть, – и провоцируют у потребителей защитную реакцию от бесконечного выбора и связанного с ним хаоса. Появляется необходимость в сервисе по выбору «за тебя» и «для тебя» чего-то нужного. В «ресторанах» Средневековья не было огромного меню по вполне объективным причинам: тогда его просто не могло быть. Теперь мы ограничиваем его толщину абсолютно сознательно. Существует мнение, что цивилизация развивается циклично. В отношении потребления мы тоже приходим к тому, с чего все начиналось. Появляются настоящие глобальные ремесленники, которые предлагают небольшой выбор уникальных продуктов (один телефон, один планшет и т.д.). На собственном опыте, открыв в начале этого года в Лондоне свой первый монопродуктовый ресторан Burger & Lobster, я убедился: этот тренд применим и на глобальном ресторанном рынке. Сегодня глобализация, космополитизм и толерантность стирают национальные границы. Они позволяют нам, россиянам, открывать в Лондоне и Цюрихе стейк-хаусы, в которых американское мясо готовится в испанских печах, – и делать их успешными. Я не стану утверждать, что изобрел велосипед. Никто не говорит, что до этого не было подобных монопродуктовым ресторанам заведений. Были чебуречные, пельменные, пиццерии, но они существовали вне существующей сейчас всемирной конкуренции, которая заставляет нас создавать «культ одного блюда» и стремиться сделать его совершенным.

Монопродуктовое содержание

• Монопродуктовый ресторан концентрируется вокруг одного блюда. Другие блюда (гарниры, десерт) служат обрамлением. • Качество приготовления этого блюда максимально возможно приближено к идеалу. • Процесс приготовления блюда и другие технологии доведены до совершенства. • Атмосфера (интерьер, официанты) способствует максимальной концентрации на удовольствии от еды. • Финансовая модель предельно устойчива: сокращается потребление электроэнергии, снижаются затраты на персонал, а разделение труда позволяет повысить его производительность.

Монопродуктовые цели

• Предложить потребителю лучшее в своем роде блюдо. • Предложить потребителю новый алгоритм: когда он, зная, какое блюдо хочет сегодня, выбирает тот ресторан, где оно готовится лучше всего, а не наоборот. • Сделать ресторан известным и популярным за счет превосходного качества приготовления блюда. • Составить конкуренцию мультипродуктовым ресторанам. • Создать конкуренцию среди самих монопродуктовых ресторанов и способствовать развитию этого формата.


Михаил Зельман родился в 1977 г. в Москве. Окончил Московский открытый университет по специальности «юриспруденция». С 1992 по 1994 г. работал в брокерской конторе при Российской товарно-сырьевой бирже. С 1997 по 1999 г. возглавлял предприятие «Конпрокинвест», занимающееся поставками продуктов питания в Государственный резерв и Министерство обороны РФ. В 1999 г. организовал и возглавил холдинг, ведущий внешнеэкономическую деятельность (в его состав входили таможенные терминалы и транспортная компания, занимающаяся поставками сырья в Европу). В 1999 г. Зельман открыл в Москве свой первый ресторан «Сан Мишель». В 2003 г. вместе с партнерами Искандером Махмудовым, Андреем Бокаревым (совладельцы «Трансмашхолдинга») и Ильей Демичевым создал управляющую компанию «Арпиком» (сети «Гудман», «Филимонова и Янкель», «Колбасофф», «Мамина паста»). В июне 2010 г. «Арпиком» вошел в группу компаний «Фуд Сервис Капитал». В 2008 г. Михаил Зельман открыл первый стейк-хаус «Гудман» в Лондоне, в 2010 г. – в Цюрихе. В декабре 2011 г. в Лондоне заработал первый ресторан новой концепции Зельмана Burger & Lobster.



Выпуск журнала:
Теги:
Комментарии (0)