Журнал «FoodService»:
все о рынке питания вне дома


Стратегия роста

Юлия Матвеева


– Кевин, скажите, каково это – руководить компанией в чужой стране, не зная языка? Для вас это первый опыт такого рода?

– Нет, не первый. Я отвечал за развитие ресторанов Mitchells & Butlers в Германии, был управляющим директором сети Alex. Что касается «Росинтера», здесь по-настоящему интернациональный дух, в компании всегда было много менеджеров-экспатов. Конечно, было бы проще, если бы я говорил по-русски. С другой стороны, в незнании языка есть  своя польза: от меня не ждут немедленных ответов, это дает возможность лучше разобраться в ситуации, лишний раз послушать других.

– Почему вы решили покинуть Mitchells & Butlers и перебраться в Россию?

– В общей сложности я отдал Mitchells & Butlers более 20 лет. Я был управляющим директором всего ресторанного подразделения в Великобритании, последние полтора года отвечал за маркетинг, развитие новых продуктов, изучение потребителей, стратегическое планирование бизнеса. Почему я ушел? 20 лет – это очень много. Меня просили остаться, предлагали другие позиции в Великобритании, в Германии. И было это предложение от «Росинтера». Честно скажу, поначалу я не собирался переезжать в Россию. Но чем больше думал об этом, тем более захватывающим все это выглядело. Взять на себя руководство компанией, имеющей 420 ресторанов в России, СНГ, Восточной Европе… Я решил, что возможность слишком хороша, чтобы ее упускать. Признаюсь, вышло гораздо лучше, чем я ожидал. 

– Вы имеете в виду страну или компанию?

– И то и другое. Мне понравились Москва и то, что я увидел здесь людей, преданных делу, готовых вкалывать, чему-то учиться. Приятно, что многие люди работают в «Росинтере» годами. И, конечно, сама компания – два сильных собственных бренда, партнерство с мировыми игроками индустрии гостеприимства, чьи бренды широко известны во всем мире: Costa Coffee, T.G.I.Friday’s, McDonald’s , сильный франчайзинговый бизнес.

– Вы привезли с собой кого-то из Mitchells & Butlers?

– Да, несколько человек присоединились к компании, например, cтарший вице-президент по управлению персоналом Пол Рейнольдс. Но у меня вовсе не было цели перетащить сюда команду из M&B. Мы объявили конкурс в США, Англии и, конечно же, в России, искали лучшие кадры по всему миру. В целом я хотел бы создать здоровый баланс между профессиональными российскими менеджерами и менеджерами с международным опытом. Например, Лори Дейтнер, которую хорошо знает рынок, – она была президентом, когда «Росинтер» выходил на IPO. Сегодня Лори занимает должность операционного директора компании.

– Вы уже девять месяцев в России. Каковы впечатления от нашего рынка?

– Российский рынок продолжает расти, по нашей оценке, на 10–12% в год. Греция или Испания – вот где я действительно не хотел бы сейчас оказаться. В России пока более-менее стабильная экономическая ситуация, сравнительно низкий уровень безработицы. Потенциально это очень неплохой рынок. 

– Чем российский потребитель отличается от британского?

– Как ни странно, не так уж сильно. Россияне так же требуют высокого качества блюд и отличного сервиса за свои деньги.

– Правда?

– О, да! У нас в ресторанах хорошая система обратной связи, и, если мы допустили промашку, гость обязательно поставит нас в известность. Я бы сказал, что для русских важнее всего соотношение «цена-качество». Если им кажется, что оно выдерживается, они согласны платить. Мы – масс-маркет, работаем в сегменте демократичных ресторанов полного обслуживания и должны иметь адекватные цены и оставаться доступными для наших гостей. Люди, которые приходят к нам в рестораны в рабочие дни или во время отдыха, хотят понимать, что они получают за свои деньги. То же самое в Великобритании.

Конечно, культура питания вне дома в России отлична от британской. Например, в Англии очень популярны пабы. Здесь я этого не вижу, люди, скорее, идут в ресторан поесть, чем выпить, напитки воспринимаются как сопровождение к еде. Британский рынок гораздо более зрелый. Когда я начинал карьеру в ресторанном бизнесе, мы ездили за идеями в Америку и размышляли, как применить их в Англии. 20 лет назад Великобритания лет на десять отставала от США, сегодня разрыв составляет не больше года. Америка по-прежнему впереди во всем, что касается сервиса, но в части новых брендов, интересных одиночных ресторанов Лондон может дать ей фору, поэтому он признан гастрономической столицей мира. Приехав в Россию, я чувствую, что снова прохожу этот путь: мы смотрим на Великобританию, как я когда-то смотрел на Штаты, и видим новые возможности развивать бизнес здесь.

– Слышала от вас, что в России очень сложно вести бизнес. Что именно кажется вам сложным?

– Россия – довольно специфическая страна, со своей культурой, бизнес-средой. Здесь начинали многие иностранные сети, но далеко не все преуспели, во многом потому, что не имели необходимой инфраструктуры. Только русские могут знать особенности вашей правовой системы, все эти бюрократические механизмы, которые остались, думаю, еще с советских времен. Например, у нас в компании есть отдел, где хранятся печати, – целые коробки разнообразных печатей! Мы, экспаты, никогда не поймем, зачем они нужны, как не понимаем и многих других особенностей. Не имея надежных местных парт-неров, людей, которые хорошо знают все эти тонкости, невозможно преуспеть в России. Этот совет могу дать любому иностранному бренду, который думает о выходе на российский рынок.

– Какие задачи сегодня стоят перед вами?

– Сформировать эффективную команду управляющих лидеров. Пересмотреть портфель брендов, отсекая второстепенные и фокусируясь на самых перспективных и масштабируемых. Ревитализировать ключевые бренды «IL Патио», «Планета Суши» и максимально использовать возможности развития T.G.I. Friday’s, Costa Coffee и бизнеса на транспортных узлах.

– Отказаться от части брендов было вашей идеей?

– Идея витала в «Росинтере» уже лет пять, проблема в том, что это так и не было сделано. Чем больше у вас брендов, тем больше распыляются ресурсы компании и силы менеджмента. Надо трезво оценивать ситуацию: зачем инвестировать в то, что в будущем, скорее всего, не принесет денег? Это мой принцип, я руководствовался им много лет и так же действую сейчас. Если вы не видите перспектив бренда, лучше продать его сейчас и реинвестировать средства в перспективные направления компании и ключевые бренды. 

– До кризиса сasual dining активно рос, сейчас для него, по отзывам игроков, не самое лучшее время. Многие крупные сети стагнируют, кто-то меняет владельцев. Потребительская активность не растет, при этом появляется все больше одиночных ресторанов, которые предлагают интересные фишки и оттягивают аудиторию у вчерашних лидеров.

– То, о чем вы говорите, – это история всей ресторанной индустрии, не только в России, но и во всем мире. В любой стране выживают только те бренды, которым удается постоянно изобретать себя заново. Чем медленней вы движетесь, тем быстрее умрете! Сети, не готовые инвестировать в людей, меню, комфорт и атмосферу их ресторанов, потеряют объем продаж, а вместе с ними и маржу. Их гостей уводят новаторы, мелкие нишевые бренды, за которыми стоят энергичные предприниматели. Еще одна важная вещь, о которой часто забывают: рестораны mid-casual должны оставаться доступными. Нельзя решить проблему, просто повысив цены, – от этого проблем станет только больше! Надо пересматривать меню, работать с кухней, оживлять атмосферу в ресторанах, предлагать что-то новое в интерьере. Конечно, все это требует вложений и кропотливой работы. Неделя за неделей, год за годом. Мы в «Росинтере» тоже совершали эту ошибку, пойдя по «простому» пути – повысив цены, если я не ошибаюсь, на 10% за один год. Это привело к оттоку гостей, падению числа транзакций и как следствие снижению выручки некоторых из наших брендов. Сегодня основная задача – исправить именно эти ошибки. Но я не считаю, что сейчас плохое время для casual dining. Думаю, время самое подходящее для тех, кто готов обновлять свои бренды, имея инфраструктуру и людей, которые знают, как привлекать гостей в рестораны снова и снова.

– Вы считаете, что гостей, которые, получив негативный опыт, перестали посещать ту или иную сеть, реально вернуть?

– Конечно, реально! В Америке есть сети – Olive Garden, Red Lobster – которые стали неактуальны для своих гостей. Рестораны были старыми, меню – скучным, персонал – расхлябанным, а менеджеры все продолжали повышать цены. Но пришла сильная стратегическая команда, и ей удалось возродить бренды: обновить меню, повысить качество блюд, поставить подъемные цены. Рестораны перестали гнаться за маржой и начали зарабатывать на объемах. Так что я уверен, что вернуть ресторанному бренду популярность можно.

– Каких операционных результатов вы ждете от новой стратегии «Росинтера»?

– Мы верим, что в трехлетней перспективе мы сможем увеличить нашу выручку на 10%. Другой ключевой показатель – EBITDA. Я верю, что здесь мы можем достичь 12–14% выручки за тот же период. Наша стратегия заключается в том, чтобы консолидировать портфель, восстановить популярность наших брендов и операционную конкурентоспособность, повысить рентабельность. Мы не хотим резких рывков и прибыли на один год – мы хотим развиваться устойчиво, закладывая фундамент на следующее десятилетие.

– В числе ключевых концепций вы назвали Costa Coffee. Как вы видите дальнейшее развитие сети? Пока что Costa ощутимо проигрывает Starbucks: ей так и не удалось стать большим брендом для россиян, часть точек вы закрыли. К тому же «Росинтер» теперь развивает сеть без финансового участия Whitbread. 

– Глобальная стратегия Whitbread во всем мире – это франчайзинг, а не владение. В 2007 г., когда сеть начала развиваться в России, у «Росинтера» было много других задач и брендов. Готовность Whitbread вложить половину средств стимулировала «Росинтер» к партнерству. Правда ли, что Costa операционно неэффективна? Нет, не правда. Проблема, скорее, была в том, что для размещения кофеен не всегда выбирались правильные локации. «Росинтеру» надо было научиться управлять брендом. Все-таки развивать международный бренд кофеен не то же самое, что рестораны casual dining. Но «Росинтер» научился достаточно быстро, сегодня у Costa превосходные продажи и рентабельность. Что касается Starbucks – это легендарный бренд. Можно вспомнить историю, как Starbucks выходил на британский рынок. Это было в 1998 г. И, знаете, до сих пор более 40% их кофеен неприбыльны. Я хочу построить прибыльный бизнес, чтобы мы могли и дальше вкладывать средства и развивать сеть. И мы это сделаем. Сейчас у нас в России 26 кофеен, так что перспективы огромные.

– Когда вы запустите субфраншизы для Costa?

– Думаю, процесс начнется через полгода.

– Одним из направлений стратегии «Росинтера» заявлено дальнейшее развитие на транспортных узлах, в том числе на вокзалах. Есть мнение, на вокзалах ничего дороже пирожка не продашь. Понятно, что открывать там «Макдоналдс», франчайзи которого вы недавно стали, выгодно. Но какой смысл открывать рестораны casual dining? 

– Поверьте мне, смысл есть. Например, в начале осени рестораны под нашими брендами открылись на Павелецком вокзале в Москве и показывают очень хорошие результаты. Все дело в том, чтобы правильно выбрать место на вокзале и использовать те или иные преимущества транспортного узла. Например, помимо внутренних поездов и электричек с Павелецкого уходит экспресс в аэропорт «Домодедово», так что здесь есть дополнительный поток платежеспособной аудитории, а также рядом расположены офисы и жилые дома.

– Когда и где откроется ваш первый «Макдоналдс»?

– Пока не могу ответить на этот вопрос, как только у нас появятся новости о первой локации, мы сообщим рынку.

– Сейчас у нас много говорят о вероятном запрете на курение в ресторанах. Как в свое время отразился этот запрет на британской ресторанной индустрии?

– Многие думают, что негативно, но это не так. Я считаю, в чем-то он даже ей помог: люди, которые раньше не ходили в некоторые заведения, потому что там вечно накурено, наконец смогли туда прийти. Рестораны получили новых гостей!

– Взамен переставших ходить курильщиков?

– У «Росинтера» был интересный опыт в Казахстане: в 2009 г. там запретили курить в общественных местах. В первые пару месяцев мы потеряли 5–10% транзакций, но поток быстро восстановился. Люди свыклись с мыслью, что больше не могут курить в ресторане, и вернулись. Возвращаясь к Англии: кто действительно пострадал от запрета курения, так это бары, куда ходили только затем, чтобы выпить. Этим заведениям пришлось ломать голову, чем теперь привлекать гостей. Для многих выходом стало расширение меню, предложение более качественной еды, дополнительные развлечения для гостей и другие новшества, которые должны были стать альтернативой прежней атмосфере и создать новые поводы для посещения ресторанов, от чего индустрия в целом опять-таки выиграла.


«Росинтер Ресторантс»: направления стратегического развития 2012–2015 гг.

1. Фокусировка портфеля:

  • фокусировка бизнес-портфеля на прибыльных, растущих или имеющих высокий потенциал брендах и регионах,

  • пересмотр и выход из неосновных брендов и регионов.

2. Восстановление брендов и операционной конкурентоспособности:

  • основные инвестиции в обновление ресторанов, а не в развитие,

  • повышение качества и привлекательности блюд за счет обновления меню,

  • обновление брендов и их актуализация.

3. Повышение доходности и устойчивости:

  • рост количества транзакций,

  • постепенное сокращение накладных расходов,

  • сокращение издержек производства и оптимизация затрат,

  • повышение экономии от масштаба в производстве, закупках и логистике,

  • увеличение инвестиций в техническое обслуживание и маркетинг.

4. Избирательный рост:

  • фокусирование корпоративных объектов на прибыльных локациях,

  • улучшение поддержки и развития франчайзинга,

  • продолжение расширения бизнеса на транспортных узлах.


Кевин Тодд президент и исполнительный директор «Росинтер Ресторантс Холдинг». Возглавил компанию в феврале 2012 г. До прихода в «Росинтер» занимал руководящие позиции в Mitchells & Butlers, одной из крупнейших компаний индустрии гостеприимства в Великобритании: в разное время был директором по развитию бизнеса, управляющим директором (2002–2009), генеральным директором ресторанного подразделения (2009–2012). С 2000 по 2002 г. Кевин Тодд был генеральным директором представительства Volvo в Великобритании. С 1987 по 2000 г. занимал позиции директора и управляющего четырех подразделений компании Bass plc (Bass Taverns Retail), а также должность директора по розничным продажам. Кевин Тодд выпускник Нотингемской бизнес-школы (International MBA), Гарвардской школы бизнеса Бостона (Advanced Management Program), Корнельского университета в Нью-Йорке (Retail Branding Program) и Оксфорд Брукс (Mentor Programme to Hospitality Graduates).




Выпуск журнала:
Теги:
Комментарии (0)