Журнал «FoodService»:
все о рынке питания вне дома


Удержать издержки

Пол Эплтон, директор по маркетингу Nando’s, Великобритания

– Все становится дороже. Например, за последние 12 месяцев значительно выросла стоимость курицы. Несмотря на это, мы стремимся удержать цены в меню Nando’s, чтобы не дать почувствовать посетителям рост издержек. Мы хотим, чтобы наши гости могли положиться на нас даже в тяжелые времена. Это значит, что мы должны согласиться на меньшую маржу. Кроме того, мы понижаем издержки, улучшая операционные процессы. Но в действительности мало что можно сделать, если операционные процессы изначально были максимально оптимизированы, как это бывает у профессиональных сетевых операторов.

Очевидно, цены на продукты растут и в ритейле, а это значит, что у гостей становится меньше денег. Так, мы можем наблюдать, что люди, которые раньше приходили в Nando’s три раза в неделю, теперь появляются только два раза. Тем не менее они продолжают к нам приходить, так как понимают, что получают по-прежнему высокое качество за те же деньги. Таким образом мы поддерживаем лояльность и высокую степень доверия к нашему бренду. Это то, что запомнят наши гости, когда ситуация станет лучше. Они будут видеть разницу между тем, что делали другие, и тем, как реагировали мы.  

Мигель Ариас Молино, владелец Flanigan, Испания

 – Сейчас цены повышаются каждую неделю. Овощи, такие, как помидоры, особенно динамично повышаются в цене. Волатильность цен на свежую рыбу традиционно очень высокая. Когда продукты становятся слишком дорогими, мы просто перестаем их закупать, а это означает, что мы должны убирать какие-то позиции из меню или заменять одни ингредиенты другими. Тем не менее я считаю, что сложившаяся ситуация – испытание, полезное для ресторанной индустрии.

Профессиональные игроки справятся с растущими ценами на продукты. Эта ситуация поможет рынку очиститься, что ему необходимо.Основная проблема, с которой мы сталкиваемся в Испании, состоит в том, что продуктовые поставки не имеют четких стандартов, качество не всегда остается единым. А при среднем чеке 70 евро наши гости ожидают очень высокого уровня еды, поэтому нам приходится серьезно работать над качеством поставляемых продуктов.

Томас Бергер, вице-президент европейского подразделения Burger King, Германия


 – Повышение цен на еду и электричество стало серьезной проблемой для нас. В течение последних нескольких месяцев поднялись цены почти на все категории продуктов. Наиболее уязвимыми стали качественная говядина, молочные продукты, картофель и все виды масла. В зависимости от продукта рост цен достиг 10–25%. Общий рост цен на продукты в Германии составил от 5% до 8%.

Чтобы компенсировать издержки на продукты, мы постоянно стараемся оптимизировать систему поставок и все логистические процессы. Так, мы работаем над составлением более эффективных маршрутов и уделяем особенное внимание централизации процесса дистрибуции товаров. Хотя мы делаем все, чтобы удерживать цены для наших гостей под контролем, за последние несколько месяцев нам пришлось поднять их на 2–4%. Безусловно, мы пытаемся по минимуму корректировать цены.

Что касается будущего, то сложившаяся сегодня экономическая ситуация постоянно требует от нас профессиональных усилий. Мы ожидаем увеличения волатильности цен как на продукты, так и на энергию, бензин, а также предвидим дефицит говядины и курицы. В 2009 г. компания будет продолжать прилагать все усилия, чтобы оптимизировать управление сетью и процессы поставки, так как главное – сохранить цены на максимально низком уровне.


Несмотря на то что мы пока не ощутили негативного влияния финансового кризиса, предполагаем, что отныне посетители ресторанов будут более осознанно планировать расходы на еду вне дома. Поэтому мы будем стараться регулярно вводить выгодные предложения в меню, такие, как, например, X-Tra Long Chili Cheese, который в данный момент продвигаем в Германии. Чтобы привлечь гостей в наши заведения, мы распространяли информацию по домам в близлежащих районах, и эти меры принесли результаты.


Бит Грау, генеральный директор Autogrill, Швейцария


 – Нашей компании в Швейцарии удалось, несмотря на повышение цен на продукты более чем на 2%, сохранить цены в заведениях примерно на том же уровне, что и в начале года. Тем не менее мы принимаем в расчет продолжающийся рост закупочных цен, который предположительно достигнет 3%. В особенности рост затронул следующие категории: хлебобулочные изделия, молочную продукцию, колбасные изделия и кофе.

К счастью, мы смогли выстроить взаимоотношения с поставщиками таким образом, чтобы иметь возможность в сложные времена вовремя среагировать на повышение издержек соответствующими мерами. Благодаря долгосрочным контрактам цены повышаются не сию же секунду, так как в них оговорены условия, по которым поставщик поднимает цены. На некоторые группы товаров мы ежегодно заключаем новые контракты, что позволяет своевременно реагировать на текущую ситуацию.

Кроме этого у нас, к сожалению, нет других рецептов, как бороться с увеличением издержек. Но мы считаем, что способны улучшить ситуацию, усердно работая над нашим предложением и оптимизацией производственных процессов. Возможные выходы в ситуации роста цен на продукты:


 – примириться с меньшей маржой;– изменять размеры порций;

– изменять рецептуру, сократить количество дорогостоящих блюд или найти им замену;

– выбирать ингредиенты из более низкой ценовой группы товаров;– найти более дешевые источники поставок;– найти способы оптимизировать бизнес-процессы;– сократить ассортимент;

– и золотое правило: все способы экономии, перечисленные выше, должны быть незаметны гостю.


Наш основной принцип во время повышения цен на продукты – всегда задумываться о том, что мы можем переложить на гостя, а что нет. И безусловно, мы делаем все, чтобы не повышать цены до тех пор, пока это возможно. 

Ричард Гергфорс, генеральный директор Hamburger-restauranger, Швеция

– У меня еще не было опыта работы в такой сложной экономической ситуации. Спрос снижается параллельно растущим ценам. Наши издержки на продукты повысились в среднем на 20%. В то же время рост продаж в наших точках упал с 10% до 3-4%. Чтобы противостоять этой ситуации, мы максимально расширили сеть. Таким образом, нам удается компенсировать увеличение издержек. Качество, большие порции, дополнительные предложения и бонусы для гостей (разнообразные способы увеличения добавленной стоимости) – самые важные составляющие нашей концепции. Поэтому мы не собираемся проводить никаких сокращений в подразделениях компании, которые занимаются этими вопросами, даже если нам придется повышать цены. В то время как цены в этом сегменте в Швеции выросли на 11,5%, мы добавили всего 3,5%. Это важный показатель в ситуации, когда у потребителей меньше денег. Также нам пришлось поменять некоторых поставщиков, и в результате этих мер качество продуктов только улучшилось. Хотя чаще всего мы стараемся договариваться с поставщиками. В настоящее время мы сократили планы по открытию новых точек.


Вместе с тем есть и положительные изменения. В частности, снижение арендных ставок, а также то, что становится легче удержать хороших сотрудников. Поэтому мы достаточно оптимистично смотрим на будущий год, хотя он будет, безусловно, сложнее, чем 2008 г.

Игнасси Феррер, генеральный директор The Eat Out Group, Испания

– Мы не замечаем влияния повышения продуктовых цен на наши общие продажи. Так как мы предвидели этот рост, мы смогли его компенсировать, хотя это было довольно сложно. Рост цен произошел почти во всех категориях товаров: бензин, пшеница, мясо, овощи и т.д. Мы повысили цены меньше, чем на 3%. Вот некоторые шаги, которые мы предприняли, чтобы поглотить повышение цен на продукты.

– Мы повысили цены в меню, но не намного.

– Мы никогда не уменьшаем размеры порций – это смертный грех!– В некоторых случаях мы изменяем рецепт. В большинстве случаев перераспределяем продукты и вводим новые разделы меню.– Всегда есть возможность увеличить перекрестные продажи.

– Мы используем ингредиенты, принадлежащие к менее дорогостоящим продуктовым категориям.– Мы стараемся выгодно договариваться с поставщиками. Это становится возможно благодаря интенсивному росту .

– Мы максимально оптимизируем и постоянно пересматриваем производственные и бизнес-процессы.

– Мы меняем позиции меню не для того, чтобы понизить стоимость, а для того, чтобы увеличить продажи.

– Но мы никогда не сокращаем меню. Это приведет к упадку бренда.

Первые шесть месяцев 2009 г. мы будем получать плохие новости, затем ситуация начнет улучшаться.

Алисон Викерс, директор по международному развитию Yo!Sushi, Великобритания

– К счастью, мы заключаем долгосрочные контракты с поставщиками, поэтому не почувствовали еще увеличения цен на такие продукты, как, например, рис и курица. Другие продукты мы закупаем в небольших количествах – молочную продукцию или говядину, они особенно подорожали в последнее время. Рыба, основной продукт в нашем меню, не сильно увеличилась в цене, поэтому не думаем, что будем испытывать какие-то трудности в ближайшие месяцы.


Тем не менее компании придется столкнуться с повышением цен в марте 2009 г., когда большинство контрактов закончатся и их придется заключать заново. Поэтому мы увеличиваем цены постепенно: по 20 пенни начиная с ноября. В то же время мы прилагаем максимум усилий, чтобы сохранить качество предложения. Один из предпринятых для этого шагов – расширение спектра продуктов низкой ценовой категории, таким образом мы оставляем большой выбор для гостей, которые не могут тратить много денег. С увеличением стоимости энергии мы боремся сокращением ее потребления в ресторане, тем самым не только оказываем меньший вред окружающей среде, но и экономим. В данный момент наши контракты на энергию также продолжают действовать. После истечения срока их действия мы собираемся обсудить с поставщиками выходы из ситуации, возможно, поменяем поставщика. Компания ни в коем случае не будет перекладывать увеличение издержек полностью на плечи гостей. 

Марала Чарыева, генеральный директор компании «Росинтер Ресторантс», Россия

– Мы с 2006 г. работаем над несколькими программами, нацеленными на увеличение прибыльности. Так, у нас был организован отдел исследований и развития для работы с поставщиками и отделом закупок. Основными обязанностями нового подразделения стали составление и поддержание «Утвержденного списка продуктов», а также разработка и продвижение новых блюд. Мы оптимизировали базу поставщиков, регулярно проводим тендеры для того, чтобы дать возможность новым поставщикам предложить нам интересные условия по продажам, поставкам и продвижению своих продуктов. Более того, консолидация всех закупок для московских и региональных ресторанов у единого поставщика оказалась чрезвычайно эффективной стратегией. Предвидя рост волатильности цен у поставщиков, мы сосредоточились на мониторинге цен и более мобильных и часто обновляемых меню, что помогает нам управлять ценообразованием, вносить изменения в отдельные разделы меню. Это помогает нам не только ротировать наши предложения, но и своевременно реагировать на возможные изменения условий работы с поставщиками: инфляцию, сезонность, повышение цен поставщиками и т.п. При этом цена может претерпеть изменения только тогда, когда исчерпаны  возможности оптимизации себестоимости того или иного блюда при сохранении его качества.

Столкнувшись с ростом цен на продукты еще во второй половине 2007 г., мы приняли стратегическое решение не поднимать цены в меню до конца года, закрепиться в сознании гостя как рестораны демократичного сегмента. Благодаря выгодно заключенным контрактам с поставщиками цены на продукты повысились всего на 0,3% – с 26,8% в 2006 г. до 27,1% в 2007 г. В первой четверти 2008 г. цены на некоторые категории продуктов значительно повысились: так, стоимость овощей и фруктов выросла на 20,6%, бакалеи – на 10,1%, хлеба – на  8,3%, молочной продукции – на 5,5%. Несмотря на эти изменения, нам удалось сократить затраты на все категории продуктов внутри компании на 3%.

В январе 2008 г. нам пришлось поднять цены в среднем на 10%, при этом за весь 2008 г. цены выросли всего на 3%. В первой половине 2008 г. объем продаж увеличился на 29,4% (в долларах США) на волне увеличения товарооборота и роста среднего чека. Мы уверены, что подобных результатов удалось добиться в том числе благодаря эффективному управлению ценообразованием в 2007 г.

Чтобы создать выгодное предложение для наших гостей и одновременно снизить издержки, мы работаем над изучением и оптимизацией процессов внутри компании. Так, мы обнаружили, что до 20% лосося пропадает в процессе приготовления одной из самых популярных позиций меню – ролла «Филадельфия» – из-за неправильной техники нарезки. Сейчас благодаря усовершенствованию техники разделки лосося доля отходов значительно сократилась. Другим средством борьбы с увеличением издержек является разработка и внедрение  в меню новых рецептов, которые нацелены на то, чтобы минимизировать влияние инфляции, а также эффективное управление продажами, когда акцент ставится на хорошо продаваемые позиции, а дорогостоящие и малопопулярные блюда убираются из меню.


В 2009 г. мы ожидаем роста инфляции на продукты, аналогичного или немного превышающего показатели 2008 г. Мы продолжим прилагать все усилия, чтобы сдерживать рост цен на блюда дальнейшим усовершенствованием наших технологий и ежеквартальными промопредложениями в добавление к основному меню.


Генри МакГоверн, генеральный директор Amrest, Польша


 – В течение последних нескольких месяцев мы находимся в ситуации сильной продуктовой инфляции, которая имеет место почти во всех странах, где мы представлены, кроме Венгрии (Pizza Hut Польша: 6%, KFC Польша/ Чехия: 2,5–3%). Стабильное положение в Венгрии стало возможным благодаря грамотному выбору поставщика, что мы сделали на основании следующего простого правила: качество и сервис – обязательные условия, только после этого мы говорим о цене. Мы выигрываем от долгосрочных отношений с надежными партнерами, а также благодаря внедрению новых технологий. В непростое кризисное время правильным решением становится сочетание продукции местных поставщиков и импортированных товаров.

В Венгрии издержки компании на продукты выросли почти на 10%, так как мы ввели в меню продукты, полностью отвечающие нашим стандартам. Такие действия могут расцениваться как инвестиции с нашей стороны. В то же время два поставщика курицы обанкротились, что оказало негативное влияние на всю индустрию в целом.


Стратегия компании на следующий год – заключить долгосрочные контракты с нашими поставщиками и развить достаточные мощности наших производителей и дистрибьюторов, для того чтобы Amrest могла перейти на новый уровень развития в регионах. Соотношение стоимости и премиальных позиций в меню сейчас на хорошем уровне. Что точно не изменится – внимание к качеству и сервису в компании.

Андреас Карлссон, исполнительный директор Wagamama, Великобритания

– Когда речь заходит о повышении цен на продукты, все в индустрии фуд-сервиса находятся в одинаковом положении. Тем не менее одни более подвержены негативным влияниям, чем другие. В общем наши затраты увеличились на 5-6%. Самая большая для нас проблема – затраты на логистику. Совместно с нашими поставщиками мы постоянно работаем над поиском решений, выгодных для обеих сторон. Так, мы уделяем больше внимания продуктам, которые доставляются издалека, чем тем, которые производятся на месте. Иногда становится возможным сократить путь их транспортировки, что позволяет уменьшить транспортные расходы. И безусловно, мы по возможности стараемся закупать максимальное число товаров на местном рынке.

Перекладывать наши издержки на плечи гостей не выход. Если мы и решим повысить цены, это повышение будет очень небольшим. Поэтому мы, скорее всего, будем работать над сокращением издержек. В конце концов, запланированная маржа – это всего лишь цифра, которая может поменяться в тяжелые времена. Все дело в подходе. Соглашаясь на меньшую прибыль, мы тем самым эффективно сохраняем бизнес, так как у нас не будет соблазна закупать более дешевые и низкие по качеству продукты, что навредит репутации бренда.

Если мы захотим сэкономить, мы сделаем это, скорее всего, за счет сокращения доли опрометчивых инвестиций. Что касается поиска новых мест закупки продуктов, в этом вопросе мы сейчас осторожны, как никогда.

Выпуск журнала:
Теги:
Комментарии (0)