На этапе переговоров

Средства, выделяемые на закупку продуктов питания и алкоголя, составляют не менее трети ежемесячных ресторанных расходов, и от того, насколько грамотно в баре, кафе или ресторане выстроена закупочная политика, во многом зависит рентабельность бизнеса. О том, по каким принципам сегодня строится сотрудничество с поставщиками, каких правил следует придерживаться рестораторам, чтобы добиться оптимальных цен, и о стратегии распределения маркетинговых бюджетов рассказывает директор московского дивизиона компании Mybox Иван Горбатов.


текст: Иван Горбатов / Москва


Краеугольным  камнем закупочной политики  любого предприятия питания  является контроль фудкоста, позволяющего оценить  процент выручки, потраченный на  продуктовую составляющую. Среднее  значение фудкоста в ресторане составляет 30%, в баре – 25%, в кофейне – 16%,  а в стейк-хаусе может доходить до 40%. Для снижения этого параметра, представляющего процентное соотношение  себестоимости реализованного продукта и отпускной цены, необходимо  приобретать продукты, оптимальные  по цене и качеству. Я бы не рекомендовал выбирать только наиболее дешевые  позиции. Ведь процент отходов, скорее  всего, окажется максимальным, что негативно скажется на себестоимости. Это проявится за счет дефицита сырья,  необходимого по нормам закладки в блюда согласно технологическим картам. Как и везде, здесь работает правило  бесплатного сыра в мышеловке. 

В процессе закупок зачастую действует принцип «дешево не всегда хорошо».  Например, средняя цена на глазированный гребешок составляет 700 руб. за 1 кг,  в то время как его аналог шоковой  заморозки обойдется в 1000 руб. за 1 кг.  При всей соблазнительности первого  варианта следует учитывать, что, когда  морепродукт будет полностью дефростирован, на выходе доля полезного для приготовления сырья окажется меньше, чем во втором случае. Более высокая  цена за второй вариант зачастую бывает  вполне экономически обоснованной. Косвенные потери в ходе предварительной подготовки сырья всегда негативно  сказываются на итоговой себестоимости  блюд. В нашем примере с гребешком разница после обработки продукта при  пересчете итоговой себестоимости может достигать 150 руб. с 1 кг. Другая крайность, предполагающая  закупки сверхкачественных охлажденных продуктов по ценам выше средних  по рынку, накладывает серьезные  ограничения на величину наценки  на блюда и снижает долю прибыли  ресторана. Важны соблюдение баланса и понимание того, в каких случаях может быть оправданна экономия.

В ряде случаев для снижения расходной части совершается ошибка по минимизации объемов закупок. Это чревато  попаданием ряда блюд в стоп-листы  и падением доли выручки. При проработке каждого продукта я рекомендую  всегда учитывать процент «чистого» сырья, которое получается после обработки и используется для приготовления  блюд. Для оптимизации расходов поварам следует учесть, что многие ингредиенты разных блюд перекликаются друг  с другом. Поэтому важно правильно  просчитать сырьевую матрицу, включив  в нее оптимальное число взаимозаменяемых позиций.  

Торговая стратегия

В ресторанном бизнесе существуют  две схемы работы с поставщиками. Тендерная схема чаще всего применяется при алкогольных контрактах,  когда представитель бара или ресторана размещает запрос с перечнем  требований к продукции и минимальной ценой. Что касается продуктовых  позиций, то здесь проводятся торги  как минимум раз в неделю. Цены  на продукты, как и котировки акций  на бирже, зависят от колебаний уровней спроса и предложения. На начальном этапе ответственному за закупки  в ресторане необходимо тщательно  изучить прайс-листы нескольких  поставщиков и по результатам мониторинга подобрать потенциальных  партнеров. Наиболее удобно сотрудничать с крупными поставщиками, предлагающими пакетные предложения  по различным товарным категориям. В этих компаниях быстрее соберут  и доставят заказы, поскольку тратят  меньше времени на логистику. Также здесь без проблем можно получить скидку от объема закупок, и зачастую  у крупных поставщиков есть возможность поддерживать значительный  товарный запас. Я рекомендую провести финансовый анализ и оценить, имеет  ли смысл приобретать у поставщика  сразу весь объем необходимых продуктов, тем самым минимизируя стоимость доставки, или же закупать у него  по мере надобности, пусть чуть дороже, но небольшими партиями. Оговорюсь, что это в большей мере важно при работе с распределительными центрами в вашей компании. Для одного  ресторана разница между оптовыми  и розничными ценами может быть  не так заметна. 

Приведем пример. Одна из самых  популярных закупочных позиций в ресторанах – семга, на которую производители делают наценку в лучшем случае  20%. Поэтому здесь не приходится  говорить о возможности ощутимого  ценового дисконта в ходе торгов. Только  при закупках значимых для поставщика  объемов удастся зафиксировать более  выгодную цену на партию, что позволит  гибко управлять себестоимостью рыбных блюд. В Европе действует четыре крупных завода, производящих семгу,  из которых два предприятия каждое  лето на месяц закрываются на санитарную профилактику. В результате цена  рыбы на этот период возрастает как минимум на 15%. Из-за колебаний закупочной цены в ресторанах приходится снижать наценки на рыбные блюда, чтобы не оттолкнуть гостей высокими  ценами в меню. Поэтому я рекомендую договариваться с поставщиками заранее, чтобы они закупали семгу хотя бы за месяц до закрытия производств по более  низким ценам. В идеале закупленная рыба может храниться в морозильных  камерах, а рестораторы по мере необходимости смогут забирать ее для  своих  нужд.

На закупочную цену влияет и сезонный фактор. Если сейчас тушка семги стоит 850 руб. за 1 кг, то под Новый год ее цена вырастет до 1000 руб. за 1 кг. Что касается мяса и птицы, то торги  проводятся раз в месяц. Поскольку разброс закупочных цен на эти позиции  может ощутимо варьировать, я рекомендую сотрудничать с тремя-четырьмя  поставщиками. Отчасти такой подход оправдан в том случае, когда один  партнер захочет зачастую немотивированно поднять закупочные цены или  у него будут регулярно происходить перебои в поставках. Следует выбирать  поставщиков с широкой ассортиментной матрицей, способных максимально  полно обеспечить потребности ресторана в мясном сырье. Но при этом важно  не забывать о необходимой величине  себестоимости. Поэтому если у ресторатора по бизнес-модели закупочная  цена, к примеру, вырезки не может  превышать 1000 руб. за 1 кг, это следует  учитывать в ходе торгов, где цена фиксируется на месяц. 

Обойтись без уступок не удастся. Для этого ресторатору нужно выбрать  ряд ключевых позиций, на которые ему  хотелось бы в первую очередь максимально снизить цену. Попутно придется поступиться менее значимыми продуктами. К примеру, если основной спрос в ресторане приходится на филе-миньон, его следует закупить по самой выгодной цене, и поставщик, скорее всего, пойдет  навстречу, но попутно повысит для вас цены на другой говяжий отруб. Обычно на импортное мясо и отечественную  птицу наценка поставщика составляет не более 30%, а на российское мясо – 40%. Причем крайне непросто определить себестоимость данной  продукции. Если мне удается добиться  снижения цены поставщика на 5–7%,  я понимаю, что его наценка составляет  не менее 35–40%. Поставщики готовы снизить цены на мясо максимум на 15% базового прайса, на молочные продукты и бакалею – 5%, поскольку на эти  ходовые товары действует минимальная  наценка. Наиболее значимая наценка – 150% – устанавливается на импортные овощи и фрукты, торги по которым  проходят раз в неделю. Вопрос по оптимальной закупочной цене решается  в ходе расчетов, согласно которым стандартная 300%-ная ресторанная наценка  на готовые блюда должна быть оправданной с учетом бизнес-модели.  

Правила игры

Чтобы избежать резких ценовых колебаний на сырье, рестораторы заключают  с поставщиками годовые договоры  поставки, закрепляя в них договоренность о сотрудничестве. Более детальной является спецификация к договору, в которой указывается номенклатура закупаемых товаров, цены на которые  обычно фиксируют на месяц. В реальности они могут пересматриваться поставщиком, который в качестве  весомого аргумента подорожания чаще  всего приводит довод о повышении цен  производителем. В последнее время значимых ценовых скачков на продукты  не наблюдается, и рост цен происходит темпами, сопоставимыми с уровнем  инфляции. Я сравнивал цены по ассортиментной матрице, и в среднем год  от года они растут где-то на 10%. Зачастую спустя какое-то время после  начала поставок продукции рестораторы обнаруживают, что закупочные цены  несколько увеличились. Я рекомендую  использовать программное решение  с модулем складского учета, позволяющее автоматизировать весь закупочный  цикл, не допуская оплаты продукции  по ценам, превышающим показатели, заложенные в настройках. Установка опции максимально допустимой  закупочной цены позволит избежать коррупционных схем сговора персонала  с поставщиками и наладить бесперебойное снабжение складов продуктами  по самым выгодным ценам. Благодаря системе автоматизации можно облегчить планирование закупок, увидев, каковы  остатки продуктов на складе, что лучше  докупить в ближайшее время и как  минимизировать излишки.

Что касается процедуры расчетов,  то есть понятие суммы минимального  заказа и «плеча» оплаты. Некоторые поставщики готовы привозить продукцию  при заказе не менее определенной суммы и требуют оперативного зачисления  средств на расчетный счет сразу после поставок. На самом деле договориться  о месячной отсрочке платежа вполне  реально. Причем я советую правильно рассчитать остатки по ряду ходовых позиций. И вполне вероятно, что даже,  может, и не придется вкладывать собственные средства в закупку. Ведь из-за отсрочки платежа и высокой оборачиваемости продуктов не исключено, что удастся за счет получения прибыли от продажи блюд рассчитываться за уже реализованный товар. Даже если произойдет задержка  с оплатой, никто не станет портить отношения и обращаться в суд, требуя неустойку в размере 0,1% стоимости товара за каждый день просрочки. Предоплата  потребуется только в случае, если у дистрибьютора не окажется в ассортиментной матрице нужного товара, и он будет вынужден его закупать за границей. Как правило, это довольно редкие позиции типа соусов и приправ. Также предоплата порядка 50% стоимости поставки необходима в случае сотрудничества с новыми партнерами. 

В ожидании бюджетов

За алкоголь не берется предоплата:  у поставщиков в данном случае хватает оборотных средств. Закупка алкогольной продукции проводится по тендерной схеме: управляющий совместно с бар-менеджером формируют предложение с перечнем своих требований к спиртному и определяют,  какое количество позиций по каждому напитку необходимо представить  в барной и винной картах. Далее делают  запросы к дистрибьюторам с целью  поиска в их ассортименте необходимых спиртных напитков. После получения ценовых предложений я рекомендую  провести тщательные расчеты, чтобы  понять, удастся ли реализовать алкоголь с учетом наценки, которая не должна  превышать 200%. 

Наиболее сложная модель ценообразования характерна для сегмента крепкого алкоголя, где лидируют  три транснациональные корпорации:  Bacardi Limited, Diageo и Pernod Ricard. Официальные дистрибьюторы этих  компаний получают самые выгодные  ценовые условия для сотрудничества  и потому имеют преимущества по сравнению с неофициальными партнерами.  Зато последние могут реализовывать  более широкую ассортиментную матрицу спиртных брендов, в то время как  официальный дистрибьютор обязан регулярно закупать у производителя определенный вид продукции. И в случае  невыполнения этих обязательств к нему  могут применяться санкции вплоть  до расторжения договора. Сотрудничая  с неофициальными дистрибьюторами,  рестораторам помимо пакетного предложения, закрывающего всю матрицу  позиций, иногда может повезти, и они  получат дополнительную скидку, которая может доходить до 100 руб. с 1 л  крепкого алкоголя.

Основное желание крупнейших производителей крепкого алкоголя состоит в том, чтобы их продукция была  представлена на эксклюзивной основе  в известных барах, кафе и ресторанах.  Для этого формируют годовые маркетинговые бюджеты, в которые закладывают суммы на поддержку собственных  торговых марок. У дистрибьюторов тоже  есть средства на поддержку рестораторов, готовых к сотрудничеству. Размер  сумм выделяемого бюджета и условия  выплат определяются в ходе переговоров и фиксируются договором. Объемы  продаж могут базироваться на итоговой  стоимости закупок или выражаться в количестве бутылок или литрах спиртного. В ходе сотрудничества происходит  перераспределение маркетинговых бюджетов, которые производители и дистрибьюторы предоставляют владельцам  ресторанов, соглашающимся на условия  делистинга и эксклюзива. Это предполагает вывод конкурирующих позиций  алкоголя других производителей из барной карты и присутствие в ней спиртного определенных брендов.  Маркетинговые отчисления составляют порядка 40% надбавки к базовой цене. Например, в стоимость бутылки вермута себестоимостью 400 руб. входят логистические издержки на доставку (100 руб.) и наценка дистрибьютора 100%. В итоге получается цена  1000 руб., необходимая импортеру для  покрытия своих издержек. После маркетинговой надбавки стоимость реализации возрастает до 1400 руб. за бутылку,  она-то и будет фигурировать в базовых  прайс-листах. В итоге 400-рублевая наценка на каждую бутылку будет бонусом  для ресторатора, который за это обязан  на регулярной основе закупать определенный объем спиртного и включать его  на эксклюзивной основе в барную карту.  Так, при закупках на 10 млн руб. можно  рассчитывать на 4 млн руб. маркетинговых отчислений. 

Что касается откатов, то их сейчас  стало гораздо меньше, нежели несколько лет назад. К ним зачастую прибегают  новые небольшие компании, пытающиеся подобным образом продвинуть  свою продукцию на ресторанном рынке.  Очевидно, что откат можно реализовать  в рамках любой транзакции при оплате  товара, согласовав сумму сделки чуть  большую, чем та, что указана в договоре.  Например, поставщик и ресторанный  закупщик могут прописать отчисления  на маркетинговый бюджет в размере 200 тыс. руб., договорившись еще  100 тыс. руб. поделить между собой.  Такие случаи имеют место быть, но очевидно, что никто в получении отката  не признается. Когда ко мне один раз  обратились с подобным предложением,  я попросил, чтобы на эту сумму лучше  предоставили скидку для компании.   Еще один вариант сотрудничества  по договору – размещение в ресторанных залах рекламных материалов  для продвижения алкогольных брендов.  Для этого официальные дистрибьюторы  разрабатывают маркетинговый календарь, согласно которому проводят акции  типа «закажи два бокала вермута и получи третий в подарок». В итоге довольны обе стороны. Дистрибьютор получает  выгоду от продвижения алкогольной  продукции и роста объемов продаж,  а ресторатор, не неся никаких побочных  расходов, может рассчитывать на приток гостей и увеличение выручки. 

Но некоторые рестораторы хотят  проводить более гибкую ассортиментную политику. Особенно это касается  премиальных ресторанов, где в барных  картах должны быть представлены все  категории крепкого алкоголя ведущих брендов. В этом случае я рекомендую  сотрудничать с неофициальными дистрибьюторами и владельцами ряда торговых марок. Чтобы добиться наиболее  выгодных условий закупки, необходимо  делать акцент на обещание максимально широкого присутствия их продукции  в баре и на проведение совместных  маркетинговых акций в формате софинансирования. Сэкономить на закупках  водочной продукции можно, сотрудничая напрямую с производителями, которые имеют свои склады и попутно  выступают в роли дистрибьюторов. 

К разрыву контракта может привести  нарушение его условий ресторатором  при закупках алкоголя у других производителей. В этом случае придется  вернуть маркетинговые отчисления производителю или дистрибьютору за продвижение алкоголя. На такие крайние  меры обычно никто не идет, поскольку  никому не нужна плохая репутация.  К тому же эксклюзивные поставки  позволяют приобретать спиртное по самым оптимальным ценам и установить  на него более высокие наценки, рассчитывая на ожидаемую норму прибыли. Поскольку рестораторам всегда требуются оборотные средства, не имеет  смысла закупать впрок большие партии  спиртного и хранить их на складах. Исключением являются акции дистрибьюторов типа «два плюс один», когда при  оплате, к примеру, двух бутылок виски  каждая третья идет бонусом. С учетом хороших продаж определенной  категории алкоголя и ценовой дельты  в рамках такой акции можно получать  неплохую прибыль. В сетевом проекте  ежемесячная экономия может составить  не менее 50 тыс. руб. 

Есть возможность сэкономить и на закупках с учетом сферы использования  крепкого алкоголя. Ведь часть закупок  спиртного идет для листинга, то есть  продаж в розлив по меню и винной  карте. А другая часть – для хауса, то есть  для реализации в барах при продаже тех  же коктейлей. Во втором случае закупаются более дешевые сорта рома, джина,  виски, водки и пр. Это объясняется тем,  что в смешанных напитках вкусовые  нюансы каждого из компонентов не  играют определяющей роли. Гораздо  важнее градусы, то есть крепость коктейля. Наценка на смешанные напитки  может доходить до 500%, что позволяет использовать более дешевые алкогольные компоненты. В этом случае следует обратить внимание на крепость того же джина или виски. Ведь чем крепче будет коктейльная основа, тем меньше потребуется расход компонентов.  

Пивные бонусы

Производители пива также выделяют значительные средства на продвижение своей продукции в сегменте HoReCa. Причем по данной товарной  категории рестораторы имеют возможность заключить договоры с некоторыми производителями напрямую, минуя посредничество дистрибьютора. Это, к сожалению, не распространяется на крупных игроков. В ходе ценообразования по пиву возрастает зависимость от ассортиментной матрицы, и во внимание принимается тот факт, производится оно за рубежом или выпускается локально по лицензии. В первом случае лучше всего работать  с прямым импортером пива, поскольку  ни о какой маркетинговой поддержке  производителя в данном случае речи  не идет. Мало того, цена на импортное  пиво может ощутимо меняться в зависимости от колебаний курсов валют. Поэтому, чтобы не оказаться в убытке, следует зафиксировать в контракте ценовой  валютный коридор для закупок пива,  чья стоимость привязана к курсу евро. Надо указать, что цена будет рассчитываться по курсу Центробанка, например, при 60–70 руб. за евро. Во втором  случае речь идет о пиве под известным  брендом, производимом внутри страны  по специальным стандартам с использованием оригинального сырья из-за рубежа. Себестоимость производства литра самого дешевого пива – 60 руб. Обычно производители делают самую высокую наценку на нефильтрованное пиво, которое в меню ресторанов стоит дороже  светлого. Причем оба напитка российского производства, и у них одинаковая  себестоимость. Но расчет очевиден,  поскольку, по статистике, 75% граждан  предпочитают пиво, которое не подвергается фильтрации, пастеризации  и консервации и считается натуральным  и полезным. В любом случае в итоге достигается компенсация среднего уровня  наценки (например, 300%), которая  на светлое пиво может составлять 250%,  а на остальное – 350%.  

Справка



Иван Горбатов – директор московского дивизиона Mybox. Закончил Московский государственный университет пищевых производств по специальности «инженертехнолог общественного питания». В 2011 г. после аспирантуры в Государственном университете управления получил степень кандидата экономических наук («Формирование системы риск-менеджмента на предприятиях общественного питания»). С 2007 по 2016 г. работал в сети ресторанов японской, русской, европейской и паназиатской кухонь («Тануки», «Ерш», «Китай Чи», «Альбатрос»), за это время вырос до главного технолога. С августа 2016 по март 2017 г. занимал должность коммерческого директора сети ресторанов «Чайхана Урюк». В марте 2017 г. стал операционным директором и антикризисным управляющим в сетях «Маки Маки» и «Есть бургер», где проработал до марта 2018 г. В настоящее время занимается развитием сети кафе японской и паназиатской кухонь Mybox.