Ресторатор номер один

 Как все начиналось

В начале 1990-х, когда я начинал, рынок был фактически пуст. Как работать – жизнь учила. Я сам повар по профессии. Когда СССР распался, я работал в кооперативном кафе, сначала поваром, потом администратором. Я был молодым авантюристом и на все готовым. Мой первый ресторан, «Сирена», родился во многом от обратного. Когда мы его строили, был 1991–1992 год. Продуктов не было совсем. То есть на рынках Дорогомиловском, Ленинградском еще можно было что-то купить. А вообще купить ничего было нельзя, даже фужеры для ресторана было не достать. Почему «Сирену» сделали рыбным рестораном? Потому что невозможно было купить мясо. Тогда слова «стейк» не было. Можно было пожарить филе, сделать гуляш, были еще какие-то азербайджанско-узбекские варианты с мясом. Но нормального мяса как такового не было. Соответственно, была альтернатива – рыба, и только речная, про морскую рыбу разговоров никто не вел. Были карпы, были сазаны, вокруг этого мы и крутились. Но самое основное – у меня была идея. Я рос в небогатой семье, и в бедных семьях все время были какие-то мечты: велосипед, аквариум. Вот аквариума у меня не было. И я представлял, как красиво будет, если поставить много аквариумов в зале, свет приглушить, пустить рыбок, чтобы плавали, и я считал, что деньги ко мне потекут. А вторая идея: тогда уже были видеомагнитофоны, какой-то фильм я смотрел. В фильме был китайский ресторан, и там в полу маленькая лужица, где плавали карпы. И я подумал: надо сделать перевернутый корабль, на пол положить стекло, под ним – вода. Это была фишка, которая сработала, об этом начали говорить. У нас до сих пор в «Сирене» работает этот зал.

Плюс, вы сами понимаете, главное для ресторана – это локейшн. Ресторан «Сирена» располагался напротив гостиницы «Волга», где жили югославы и всякая социалистическая братия. И они были первыми клиентами, которые в принципе к нам пришли. А потом уже, когда все закрутилось и ресторан стал успешным, ко мне стали приходить люди и говорить: «У меня есть помещение, давай сделаем ресторан». Пришли ко мне два брата-еврея, у них в Германии был товарищ по фамилии Трингельман, который очень хорошо делал мебель. Соответственно, родилась идея сделать мебельный магазин плюс французский ресторан, мы нашли хорошего повара-француза. А потом уже были «Узбекистан», «Белое солнце пустыни», «Кавказская пленница». Все шло от любви к окружающему миру, к фильмам. И все как-то само получалось.

Как заработал свой первый миллион, честно, не помню. Я все складывал, складывал – тогда карточек ведь не было. Можно, конечно, говорить, что деньги меня не интересуют, что для меня самое главное – вкусно кормить людей и чтобы они получали удовольствие. Все это – относительная правда, но я считаю, эквивалент любого бизнеса – это все-таки результат финансовый. Конечно, для меня он не безразличен, а очень даже важен. Если ты хорошо работаешь, деньги сами к тебе придут. Но главное еще иметь чуйку – что делать и как делать.

Про рестораны и сети

Когда только открылась «Сирена», я познакомился с одним японцем, ему было за 70. Он пригласил меня в Японию, показывал мне Токио, рестораны. Так вот, он мне сказал: «Ты, Аркадий, не тем занимаешься. Тебе не надо заниматься ресторанами – надо заниматься сетевыми проектами». Я думал: «Что этот японец понимает? Я такой крутой ресторатор номер один, ко мне все лезут: давай открывать рестораны. А он тут со своими сетями». Сейчас я понимаю – точнее, давно уже понял, насколько он был прав. Потому что бизнес интересен своим развитием, количеством предприятий, их успешностью, стоимостью этих предприятий. Потому что, с одной стороны, я горд тем, чем занимаюсь, горд, что создал компанию, рестораны работают, приносят деньги. Но есть одно «но». Если взять сетевой бизнес и сказать: «Я хочу его продать» – завтра же объявятся компании, которые захотят его купить. Если я скажу, что хочу продать часть своих ресторанов, меня спросят: «Аркадий, а сколько ты стоишь?» То есть все хотят покупать их со мной.

В последнее время меня многие спрашивают: правда ли, что я продал свою долю в «Фарше». Нет, неправда. Я ничего не продавал. Мы открыли десять ресторанов в Москве, еще пять в стройке, дальше посмотрим, как будем развивать. Открыли первый флагманский ресторан в Питере, еще парочка будет там строиться. Но Питер – город своеобразный. Питерцы, наверное, сильно недолюбливают москвичей. Как только мы открылись, столько гадостей было написано. Ресторан работает нормально, потихоньку вышли на нужные показатели. Мы, конечно, ждали большего бума. Как «Блэкстар бургер» мы пока не работаем, к сожалению. Но тоже все неплохо.

Про волшебный рецепт булочки для наших бургеров тоже спрашивают, что мы в нее добавляем. Хитрые какие! Не скажу. Воздух туда добавляем. Что такое работа ресторатора по большому счету? Ресторатору в принципе ничего не надо делать. Хорошо, если ты умеешь готовить и понимаешь, что в эту булочку надо положить, какое добавить мясо. Но в принципе это необязательно. Надо иметь чутье и понимание того, кого тебе надо пригласить на работу. Фактически ресторатор – это кинопродюсер. Тебе надо найти управляющего, дизайнера, найти человека, который выберет тебе место, найти шеф-повара и бухгалтера, чтобы у тебя не свистнули деньги, которые у тебя останутся. Вот и все. Я нашел хорошего повара, который придумал булочку.

Про управление ресторанами

У меня необычная система управления – нет общего офиса, который управляет всеми ресторанами. В 2008 г. вышла статья в Forbes о том, что Новиков сдулся, не смог перейти на системное управление ресторанами, как это делают многие, и в связи с этим будущего у компании нет. Понятно, что меня эта статья расстроила, потому что у меня другое представление о ресторанах. Мои рестораны не управляются сверху. Ресторан может быть финансово подотчетен, и есть контролеры, которые могут прийти и спросить, почему у тебя процент закупок выше, чем у других. Но в принципе он – самостоятельная единица. И каждый шеф-повар может выбирать именно тот продукт, который ему нравится. Я считаю, это единственный выход, чтобы ресторанам не превратиться в сетевой проект, а иметь какую-то индивидуальность. Соответственно, раз есть индивидуальность, сотрудники тоже нужны разные. Есть люди, которые работают со мной уже 30 лет, еще с советских времен. Но в новых ресторанах обычно молодые управляющие. Многие выросли из менеджеров, официантов. Конечно, я постоянно ищу новые кадры. Я вообще считаю, людей надо менять, ротацию делать периодически. Человек, отработавший пять–семь лет, должен переходить в другое место. Взгляд замыливается, начинается стагнация, корона на голове вырастает. Чтобы этого не было, должен быть внутренний самоконтроль.

Я не совсем правильно делаю бизнес. Правильно иметь четкую организацию работы, когда ты передаешь полномочия сотрудникам, которые делают все это за тебя, а ты управляешь. А в наших ресторанах многие вопросы все равно решаю я. Прихожу, что-то пробую, двигаю столы, навожу порядок. Я считаю, что это неправильная организация работы, но по-другому я не умею.

Про бизнес в Лондоне

В начале 2010-х я поехал строить рестораны в Лондон. Лондон возник по нескольким причинам. Причина первая. Я сравниваю нас, рестораторов, со спортсменами. Ты добился результатов в своей стране, соответственно, ты хочешь победить в Олимпийских играх или стать чемпионом мира. Поэтому у каждого человека, у которого есть амбиции, а я человек амбициозный, есть желание победить на других рынках. Вторая причина. Мои дети учились в Англии в школе, и я какое-то время там находился. Я ездил, смотрел, какие существуют рестораны. Пытался найти помещение, у меня ничего не получалось. И в очередной раз проезжая по Баркин-стрит, я увидел заколоченное помещение, которое я еще когда-то давно хотел взять в аренду. В тот раз мне отказали, потому что победила компания Hakkasan. В России мы в определенной степени люди, независимо от того, уважаем мы друг друга или нет, потому что это наша страна. В Англии к нам относятся по-другому. Там существуют местные рестораторы, существуют европейские рестораторы, существуют американские рестораторы, а потом уже все остальные. Вот мы как раз – все остальные. Часто тебе отказывают, потому что боятся связываться. Потому что у них свое представление о нас.

Короче, я беру это помещение и плачу за аренду – 600 или 700 тыс. фунтов в год. В Лондоне переуступка права аренды есть практически везде. Если ты хочешь получить помещение, в 95% случаев тебе надо выкупить право аренды. Я выкупил право аренды за 350 тыс. фунтов. Три или четыре года назад право аренды на помещение такое же площади на той же улице продали за девять миллионов фунтов. То есть после того, как мы на этой улице открыли ресторан, стоимость аренды там сильно взлетела. Это было связано с тем, что ресторан мы открыли успешный. И вообще ресторанный рынок в Лондоне тогда был на подъеме. Мне повезло, потому что мы вскочили в последний вагон.

После мы открыли еще два ресторана в Лондоне. И с первым мне повезло, а с остальными не повезло, и всего по одной причине. В Москве я как рыба в воде, я здесь понимаю все: понимаю трафик и человеческий поток, понимаю, на какой улице стоит делать, на какой – нет, на какой стороне улицы стоит делать, на какой – нет. А в Лондоне я был как слепой котенок. Мне просто повезло с первым помещением, я случайно вытащил счастливый билет. Потому что в остальных местах, которые я брал, я неплохо все сделал: еду, дизайн. Но я не понимал, что в этом месте надо делать ресторан совсем другого уровня, другой ценовой категории, а второе место вообще не надо брать, потому что там короткая аренда, потому что это подвал, а время подвалов в Лондоне уже заканчивается. И еще надо понимать, что, если вы хотите в Лондоне сделать ресторан, чтобы зарабатывать деньги, этот ресторан должен стать модным. Если ресторан модный и популярный, туда идет поток людей и ты делаешь вечером три посадки, а днем можешь делать еще одну или полторы. Если у тебя немодный ресторан, тогда он называется семейный ресторан, и у тебя в лучшем случае будет какая-то небольшая прибыль. Novikov случился, потому что мы выбрали правильный локейшен и приняли правильное решение – на 1800 кв. м построили сразу три проекта.

С моим лондонским рестораном связано несколько относительно смешных историй, которые поставили меня в достаточно затруднительное положение. Первая история была, как я открывал ресторан. Я нашел инвестора, и, когда тот спросил меня, сколько надо вложить, я сказал: «По моим расчетам, приблизительно шесть-семь миллионов фунтов. По тем временам это было восемь-девять миллионов долларов. Думаю, ну нормально, еще с запасом. Когда мы начали строить, шесть миллионов закончились достаточно быстро. Инвестор был при деньгах, но он не понимал, почему я ему назвал одну сумму, а требую с него что-то еще. И пришлось мне вкладывать свои деньги.

Я делал ресторан и решил не экономить. Взял лучшую строительную компанию, которая занималась отделкой. Впервые взял проджект-менеджеров – английских, которые должны контролировать, что все идет нормально. Это престижная улица, престижное здание, в нем находится компания Glencore и другие миллиардные компании. И компания, которая сидела над нами, все время жаловались, что шумно. И вот в один прекрасный момент строители просверлили им насквозь несколько дырок. Обиженные арендаторы подали жалобу в районную управу. И нам остановили стройку, а это серьезное нарушение. Как думает нормальный русский человек? Надо взять адвоката, он разберется, чья это ошибка – проджект-менеджеров или строителей. Пусть они и платят. Я взял серьезных адвокатов... Закончилось это через четыре месяца. В результате я заплатил районной управе, владельцу здания, я заплатил отступные компании, которой просверлили пол, я заплатил на 20–30% больше проджект-менеджерам за их работу и заплатил на 20–30% больше строителям за общий контракт. Мы попали еще миллиона на полтора-два дополнительных денег. Почему? Потому что они сказали: «Это не наши проблемы». Я говорю: «Ну как же не ваши, вы же делали». Они говорят: «Мы уходим. Хотите – судитесь». А у меня подписан контракт на открытие в конкретную дату. А если не открою, теряю контракт с ленд-лордом. И меня поставили в такие ножницы, что я понимал: если я не открою, значит, потеряю все. Наступил на свое эго и открыл.

Еще история веселая была, когда ко мне пришел критик Guardian и написал статью. Я-то с английским «на вы», а дочка хорошо говорит. Она прочитала и говорит: «Папа, это все. Надо закрывать ресторан». Жена тоже прочитала, сказала: «Надо заканчивать». Короче, он написал совсем плохо. Что еда ужасная, что там одни русские с силиконом, что музыка была такая громкая, что у него дрожала простата. Что в Лондоне много плохих ресторанов, но этот худший. И главное, он написал: «Если вы видите вывеску Novikov, не оборачивайтесь, бегите отсюда». Я думал, что это конец. Но на следующий день ко мне пошел поток людей, которые пришли посмотреть, правда ли это так плохо. Как, знаете, не бывает плохой рекламы, кроме панихиды. Может быть, ресторан и не пошел бы, если бы не эта статья.

Вообще в Лондоне было много приключений. Работать там непросто, потому что существуют свои правила и законы. Если ты покупаешь ресторан, у тебя уже есть лицензия, которая определяет, как ты работаешь: во сколько открываешься и закрываешься, какая музыка, сколько людей может находиться в этом ресторане, включая персонал. Все зарегулировано, и ты ничего не можешь сделать. Мы жалуемся, что у нас в Москве все сложно, – ничего подобного. Там, мне кажется, посложнее делать бизнес.

Возвращение в Москву

В последние три года мы открыли в Москве довольно много ресторанов. Почему? Потому что за это время после событий 2014 г. появилось много свободных помещений. Я иду туда, смотрю, у меня сразу рождаются идеи. Потом все превращается в ресторан. Хотя, думаю, рано или поздно нужно остановиться, потому что есть большое количество молодых людей, которые соображают лучше, чем я, и быстрее, чем я. У которых нет вот этого длинного хвоста ресторанов, которые уже работают 20 лет и за которыми все равно надо смотреть. Будущее в любом случае за молодежью.

Концепция «Сыроварни» родилась в условиях дефицита сыров, спровоцированного эмбарго

Мне часто задают вопрос, какие сейчас есть тренды. Мое мнение: сейчас не нужны гастрономические рестораны. Да простят меня Мухин с Зарьковым и Троян. Про всю Россию не буду говорить, Россия большая, говорю про Москву. Москва – город, который съест все. Но в связи с тем, что экономическая ситуация в стране не самая идеальная, понятно, что более популярны рестораны мидл-класса и более дешевые. Рестораны гастрономические в основном недешевые за счет того, что используется премиальный продукт. Конечно, они есть, но гостей в них приходит меньше, чем в остальные. А денег все-таки больше приносят рестораны недорогие, массовые.

Хоть сегодня фастфуд и в моде, многие хотят чего-то натурального, «от земли». Мы «от земли» сделали «Сыроварню», и я считаю, что это хороший проект. Во-первых, мы воспользовались ситуацией с эмбарго и из местного молока производим сыр. Во-вторых, сыр вообще такой наркоманский продукт. Ты хочешь его есть, привыкаешь к нему. Это продукт, с которым готовится большое количество разнообразных блюд. Ты его можешь есть с чем угодно – начиная от холодных и горячих закусок и заканчивая десертами. Плюс проект «от земли» – это наши проекты с «Мираторгом»: «#Farш» и «Рыбы нет». Я считаю, что все это востребованно и правильно. Вообще чем хороши западные рестораны? Тем, что они в основном используют свой местный продукт. Как раз сейчас у нас тоже все меняется, появляется большое количество поваров, рестораторов, которые используют именно локальные продукты. И это здорово, я считаю, что как раз за этим будущее, в том числе ресторанов не московских, а в других городах.

Сеть бургерных «#Farш» строится в сотрудничестве с компанией «Мираторг»

Про жизненный цикл ресторанов

Ресторанный рынок России, Москвы отличается от ресторанного рынка на Западе. Прежде всего тем, что покупательная способность в России намного ниже. Соответственно, западные ресторанные проекты живут дольше, чем российские. У меня, например, есть несколько ресторанов, которые стали чувствовать себя не так хорошо, как раньше. Почему это происходит? В последнее время это в первую очередь связано с тем, что изменилась структура движения в Москве. Изменилась система парковок. И есть места, которые перестали быть популярны просто из-за того, что там невозможно припарковаться. Или меняется сама мода на концепции. Когда-то были популярны суши, и все начали открывать суши-бары, потом это все умерло. Потом начали открываться русские рестораны, потом это все умерло. Сейчас бум бургерных, но я уверен, максимум через год все это упадет. Все эти пиццерии, бесчисленные итальянские рестораны – где они сейчас? Существует определенная цикличность, и в связи с этим меняются востребованность, популярность ресторанов.

Был такой ресторан «Галерея» на пересечении Страстного бульвара и Петровки. Это было культовое место в Москве, попасть туда было невозможно. С него началась, наверное, моя карьера «модного ресторатора». Потом мода переместилась в сторону Кузнецкого моста, в «Новинский пассаж», в какие-то другие рестораны, и «Галерея» потихонечку начала угасать. Года три-четыре я понимал, что ресторан умирает, у нас даже были долги перед арендодателем. У меня есть правило, я считаю, что оно работает. Если ты не знаешь, что надо сделать, то делать ничего не надо. Я три или четыре года не понимал, что делать в этом месте. Потом пригласил Татьяну Беркович, которая владела некогда модным рестораном «Семирамис». И мы вместе сделали новый «Семирамис» на месте «Галереи». Таня – мой друг, она очень хороший повар. Но мы не совпали во мнении, как этим рестораном управлять. Я отдал его ей – пожалуйста, делай. И ресторан не пошел так, как должен был. Потом я сам взял его в управление, попытался за месяц его раскрутить, не получилось. И мы решились на такой шаг: переделали входную зону и назвали ресторан «Клёво». Я не понимаю, почему пошел народ. Я вам серьезно скажу: за неделю до открытия я думал, что вскоре после открытия я его закрою. Откуда взялись гости? Да, там уютно. Мы там скатерти сделали клетчатые, как в дешевых итальянских ресторанах, поставили печку. У нас повар – талантливый мальчик, который любит свое дело, там вкусно. Но как это получилось? Я не понимаю. Это часто бывает загадкой. Почему рестораны работают, становятся популярными – никто не знает. А непопулярными становятся, потому что все меняется: вкусы меняются, локейшены, события. Часто еще бывает так: мы открываем новые рестораны, свою энергию переносим в другие места, а про старые забываем. Контроля не так много, еда становится хуже. Так что в основном, если что-то пошло не так, все равно виноваты сами мы, рестораторы.