Всё о рынке питания вне дома

Кофе по-новому

03 Июня 2018, 12:06 Роман Хохлов
хауз.jpg
В новом «Кофе Хаузе» средний чек составляет 250–300 руб. 


Группа компаний «Шоколадница» – один из крупнейших игроков российского ресторанного рынка. Чтобы удерживать лидерство в сегменте кофеен и оставаться интересными гостям, в компании задумались о кардинальном обновлении концепций «Кофе Хауз» и «Шоколадница». О том, почему назрела потребность в масштабных переменах, какие нововведения уже реализованы в кофейнях и что ждет бренды в будущем, «FoodService» расспросил управляющего директора ГК «Шоколадница» Алексея Каиру (А.К.) и управляющего директора концепции «Новый Кофе Хауз» Евгения Прохорова (Е.П.).
текст: Роман Хохлов / Москва

каира.jpg
Алексей Каира, управляющий директор ГК «Шоколадница»

Родился в 1977 г. в Москве. Окончил Московский государственный авиационный технологический университет имени К.Э. Циолковского, Институт бизнеса и делового администрирования Академии народного хозяйства РФ. В  ресторанной отрасли с 1997 г. С 2006 г. работает в ГК «Шоколадница», став в  декабре 2017 г. ее управляющим директором. 

прохоров.jpg
Евгений Прохоров, управляющий директор концепции «Новый Кофе Хауз» 

В 2004–2008 гг. работал генеральным директором ЗАО «Связной-КЗН», а в 2009–2011 гг. – директором департамента стратегического планирования розничной сети МТС. В  период с  2011 по 2015 г. занимал должность директора компании enter, в  2015–2016 гг. – заместителя генерального директора по операционному управлению компании wikimart, в 2016–2017 гг. – генерального директора компании «СП-Кэпитал». С  мая 2017 г. руководитель концепции «Новый Кофе Хауз».



– Когда в конце 2014 г. группа компаний «Шоколадница» приобрела своего главного конкурента сеть «Кофе Хауз», то заняла почти 50% отечественного рынка кофеен. Сколько точек было у компании на тот момент?

А.К.: На момент сделки у сети «Шоколадница» было 420 точек, включая более 230 в Москве, а у сети «Кофе Хауз» – 226 кофеен по всей России.

 – В компании уже тогда было понимание того, как будут дальше развиваться эти две концепции, в целом похожие для потребителя?

А.К.: Конечно, мы прекрасно понимали, что для компании бессмысленно иметь в портфеле два сильных кофейных бренда с полноценным меню и схожим ценовым позиционированием. Поэтому, чтобы предотвратить каннибализацию, со временем было принято решение изменить формат «Кофе Хауза».

Е.П.: Изначально у нас возникла идея отказаться от бренда «Кофе Хауз», развивая сеть под новой вывеской. Но, еще раз все взвесив, мы отказались от этого варианта. Все-таки бренд «Кофе Хауз» прекрасно знаком многим, хорошо зарекомендовал себя на рынке, у него сформировалась лояльная аудитория. Поэтому делать ставку на новый бренд было бы неправильно.

– Почему было принято решение ввести в обновленном «Кофе Хаузе» самообслуживание, приблизив его к формату классических западных кофеен?

Е.П.: Для разработки стратегии развития «Кофе Хауза» был проведен анализ клиентского опыта у всех потенциальных конкурентов новой концепции: ассортимент, аудитория и атмосфера. Помимо этого мы сделали опрос потребителей 
об их отношении к старой версии кофеен «Кофе Хауз». По результатам этих исследований стало ясно, что москвичам при выборе заведения зачастую сложно найти компромисс между приемлемой ценой и достойным качеством. Думаю, решить эту дилемму во многом позволит новый «Кофе Хауз», организованный в формате самообслуживания и предлагающий помимо кофе и напитков на его основе сэндвичи, салаты, йогурты, выпечку, снеки, супы и каши.

шок1.jpg

– В чем вы видите конкурентное преимущество обновленной концепции? Ведь кофеен в формате самообслуживания на рынке предостаточно – это и мировые, и локальные бренды.

Е.П.: Основное наше конкурентное преимущество состоит в том, что блюда готовят под заказ, а не поставляют в виде полуфабрикатов высокой степени готовности. В кофейни поступают предварительно заготовленные ингредиенты. Те же сэндвичи собираются при гостях, которые могут визуально оценить свежесть продуктов. Несмотря на ограниченный ассортимент и отсутствие вторых горячих блюд, на каждой точке есть производство, где установлено современное оборудование. В частности, с помощью конвекционной печи удается добиться для каждого вида сэндвичей определенной степени тепловой обработки хлеба. В новых кофейнях нет официантов, заказы принимаются на кассе, а выдаются – в соседней зоне. Причем 30% из них выполняются в формате take away. Основных позиций в меню у нас порядка 30, а полная ассортиментная матрица насчитывает почти сотню наименований. Площади новых кофеен составляют более 100 кв. м. В основном мы закупаем продукты у поставщиков, только некоторые десерты приходят к нам с фабрики-кухни «Шоколадницы».

– Каковы результаты работы первых обновленных кофеен?

Е.П.: Пилотный новый «Кофе Хауз» был открыт в марте 2017 г. на Шаболовке, где рядом располагается «Шоколадница». Эксперимент прошел удачно: нам удалось развести целевые аудитории двух сетей без потери трафика для обеих 
концепций. По итогам работы уже в первый месяц новая концепция стала приносить доход, показывая положительную динамику выручки. Хоть и произошло снижение среднего чека почти в 2,5 раза, был зафиксирован двукратный рост числа чеков практически сразу после открытия обновленной кофейни. За сутки в этой кофейне в среднем принимается порядка 1000 заказов. Выход на выручку классической кофейни мы планируем произвести за три–шесть месяцев. Схожие результаты показали обновленные точки на Полянке и Маросейке.

– Как изменилась планировка кофейни?

Е.П.: Внутри кофейни предусмотрены зоны формирования заказов и отдачи блюд, а также один или два зала, где пространство условно разделено на несколько зон. Гости могут выбрать место, чтобы уединиться и поработать или, наоборот, чтобы пообщаться. На витрине to go представлены упакованные салаты, сырники, сэндвичи, йогурты, муссы, запеканки, которые наши гости могут приобрести навынос. У нас разработана новая фуд-стилистика и навигация по продуктовым группам в виде текстовых сообщений, помогающих ориентироваться в помещении. Самые выгодные предложения (комбо, сезонные предложения, новинки) отмечены оранжевым цветом. 

– Наверняка изменилась и аудитория.

Е.П.: Да, после ребрендинга акцент сместился на молодежь и на офисных работников (до 80%). Показательно, что у «белых воротничков» существует ежедневная потребность в кофе. Менеджеры не только покупают его с собой по пути на работу, но и заказывают во время ланча. Отрадно, что к нам стали заходить и пожилые люди, обычно они заказывают кофе с выпечкой.

– Какова ценовая политика в обновленном «Кофе Хаузе»?

Е.П.: Если раньше средний чек составлял 600–700 руб., то в новом «Кофе Хаузе» он всего 250–300 руб. В фокусе у нас по-прежнему остался кофе, которому максимально комплементарна еда. Цены на свежесваренный кофе «Гондурас Сан-Маркос» начинаются от 65 руб. за 200 мл. Кофе и чай мы предлагаем в стаканах трех разных объемов: S, M, L. Очень популярна логика комбоменю. Например, при покупке сэндвича или ролла предлагается эспрессо или черный чай за 40 руб., а капучино и ягодный чай – за 60 руб. С 19.00 до 24.00 у нас действуют скидки 45% на выпечку, донаты, торты и позиции в витрине to go. Каждое утро все позиции обновляются, и на витринах представлена только свежая продукция.

шок2.jpg

– В течение прошлого года вы экспериментировали с киосками «Кофе Хауз Экспресс». Каковы перспективы у этого формата?

Е.П.: Эти точки меньше по площади (10–60 кв. м) по сравнению с «Кофе Хаузом» (от 100 кв. м) и с адаптированным меню под услугу «с собой». В фокусе экспресс-кофеен кофе (80%), к которому предлагается минимум уже готовых сэндвичей, роллов и тостов. Пока работает 25 таких точек. Локациями проектов станут аэропорты и вокзалы, а также бизнес-центры. В данном сегменте уличной торговли довольно высока конкуренция, поэтому от нас требовалось предложить по низким ценам самые ходовые позиции высокого качества. Для этого сетевого формата еда в основном готовится на фабрике-кухне «Шоколадницы».

– Как будет дальше развиваться «Кофе Хауз»? В какие сроки вы планируете обновить все точки?

Е.П.: В ближайший год мы обновим ряд действующих кофеен «Кофе Хауз» и будем готовить проект к масштабированию. За два года сеть имеет потенциал развития до 150–200 кофеен. 
Мы изначально планировали создать проект для масштабирования не только в пределах столицы, но и по всей стране. Это серьезный объем работ, поэтому сейчас мы занимаемся финансовым планированием, а к активным действиям приступим с осени. Очень важно, что новый формат уже не конкурирует с другими концепциями внутри группы компаний. При этом он легко масштабируется и понятен нашим гостям. Я надеюсь, что «Кофе Хауз» станет трендовым местом для городского кофе-брейка.

– Пока перемены коснулись далеко не всех кофеен сети, у гостей наверняка возникает путаница из-за присутствия на рынке под одним брендом заведений различных форматов. Что вы делаете для того, чтобы этого избежать?

Е.П.: В ближайший месяц все наши 28 пилотных точек (три «Кофе Хауза» и 25 «Кофе Хауз Экспресс») приобретут единый дизайн и будут унифицированы. И мы будем готовы запустить маркетинговую кампанию, в которой объясним, чем современный и актуальный «Кофе Хауз» будет отличаться от того, который хорошо знаком многим гражданам еще с 1999 г., когда концепция появилась на рынкеУже сейчас посетители кофеен при заказе блюд получают вместе с подносом листовку, на которой написано: «Старый добрый «Кофе Хауз» меняется на новый бодрый «Кофе Хауз». Поэтому для наших гостей грядущие преобразования не станут полной неожиданностью.

А.К.: Здесь важно понимать, что чем активнее мы сможем открывать обновленные кофейни обоих брендов, тем проще нам будет запускать маркетинговые активности и генерировать рост транзакций.

– Давайте теперь поговорим об обновлении «Шоколадницы». Почему в этом возникла необходимость?

А.К.: Необходимость в преобразованиях назрела уже давно. Ресторанный рынок развивается, меняется рыночная конъюнктура, а также формат потребления, тесно связанный с переменами в образе жизни горожан. К тому же преобразуются и сами подходы к ведению бизнеса. Очевидно, что с учетом всех этих факторов развитие бренда уже не могло ограничиваться лишь ростом числа кофеен. Компания должна успевать меняться вместе с рынком. Сначала планировалось поменять лишь фирменный стиль и внести изменения в интерьер. Но со временем пришло осознание, что потребуются более глобальные преобразования, касающиеся в том числе позиционирования бренда. Принятию окончательного решения о ребрендинге предшествовала кропотливая подготовительная работа. Были проведены маркетинговые исследования, изучены особенности работы кофеен-конкурентов, организован workshop в Париже команды «Шоколадницы». Разработкой новой концепции бренда занималось креативное агентство SmartHeart.

шоколадница.jpg
В обновленных «Шоколадницах» появилась витрина grab and go и мини-магазин, чтобы гости могли взять еду с собой

– Как именно это происходило?

А.К.: На предварительном этапе сотрудники агентства провели фокус-группы. Опрос касался сервисной модели, визуального стиля, зонирования пространства, вкусовых предпочтений. Все пожелания были обобщены и учтены в ходе проработки концепции. После этого мы сформировали пилотную 
группу из четырех кофеен, где были реализованы и обкатаны инновации. Первой в октябре 2017 г. открылась обновленная «Шоколадница» в ТЦ «Атриум». Остальные три точки в ТЦ «Метрополис», в Спасоглинищевском переулке и на Якиманке были запущены до конца прошлого года. После месячного тестирования в концепцию были внесены необходимые корректировки. На данный момент уже работает порядка десяти обновленных кофеен, включая две точки в аэропорту «Шереметьево».

– Что именно изменилось в обновленных кофейнях?

А.К.: Концепция обновления сети предусматривает достаточно радикальные преобразования, которые касаются всех аспектов деятельности кофейни. В том числе это логотип. Новый знак «Шоколадницы» – волны, заключенные в круг и стилизованные под первую букву названия сети. Они напоминают пар, поднимающийся над чашкой с горячим напитком. Основные перемены коснулись зонирования пространства, что позволит гостям выбирать условия в соответствии со своими потребностями – уединиться и поработать или, наоборот, пообщаться с друзьями. Для этого была по специальному заказу изготовлена мебель, включая столы с большими столешницами и удобные стулья. Кроме этого в обновленных «Шоколадницах» появилась зона grab and go для тех, кто торопится и хочет забрать заказ с собой. Здесь же расположен мини-магазин, где наши гости могут приобрести шоколад, батончики здорового питания, полезные напитки. Мы также сделали ставку на внедрение информационных технологий, и теперь наши сотрудники смогут использовать смартфоны со специальным программным обеспечением, позволяющие им более оперативно обслуживать гостей. Нам хотелось, чтобы официанты, бармены и бариста менее формально и более дружелюбно общались с гостями, поэтому мы вложили средства в разработку новых стандартов обучения персонала.

– Как изменилось меню кофеен?

А.К.: Меню обновленной «Шоколадницы», создававшееся с учетом текущих кулинарных трендов, значительно расширилось. На завтраки (в будни до 11.00, в выходные до 13.00) предлагаем не только классические утренние блюда: каши, гранолу, сэндвичи, блинчики, сырники, – но и, например, модный сегодня у поклонников здорового питания асаи боул. В меню ланчей (с 12.00 до 16.00) гости могут заказать салаты, супы, горячие блюда, пасту, сэндвичи, блинчики, десерты и напитки. Кроме того, в меню появился раздел «Здоровая жизнь», где мы предлагаем овощные салаты, основные блюда (например, диетическую курицу сувид, паровые котлеты и пр.) и низкокалорийные пирожные и десерты с фруктами и на растительном молоке. Поскольку со стороны наших гостей был запрос на недорогие вина, в рамках ужинов мы предлагаем их от производителей Старого и Нового Света.

 – Для расширения меню потребовалось переоснащение кухонных производств?

 А.К.: Да, мы установили конвекционные печи, позволившие нам расширить ассортимент выпечки и десертов. Причем за счет эффективной работы фабрики-кухни и отлаженных технологий приготовления блюд нам не потребовалось задействовать дополнительные площади. При средней площади кофеен в 150–200 кв. м на кухонные цеха у нас в зависимости от объекта приходится 20–30%.

шок3.jpg
– В связи с чем возникла потребность в смене поставщика кофейного зерна?

А.К.: Со временем наши гости стали предъявлять более высокие требования к качеству горячих напитков. Наш выбор пал на компанию Olam, имеющую свои плантации в целом ряде стран мира. В сотрудничестве с ней мы получили возможность влиять на качество урожая кофе. Новая смесь состоит из кофе сортов категории спешиалти из лучших кофейных регионов мира. Обжарка зерен производится в нашем собственном обжарочном цехе. В новом меню у нас появились разделы «Черный кофе», «Кофе и молоко», «Кофе и шоколад», где помимо классики (эспрессо, капучино, американо, латте, раф, глясе) есть и колд брю – кофе холодного заваривания. Любой напиток можно заказать в трех разных объемах (малый, стандарт, мега). Цены очень демократичные. Например, в меню завтраков капучино strong 320 мл обойдется в 109 руб.. Доплатив 30 руб., гости смогут получить кофейные напитки на соевом, миндальном или кокосовом молоке. Для приготовления фильтр кофе мы меняем кофейные сорта в зависимости от сезона и свежего урожая. Кстати, здесь же теперь готовится и авторская смесь из моносортов 100%-ной арабики средней степени обжарки для «Кофе Хауза».


– Какова цена всех этих преобразований?

А.К.: В зависимости от площади заведения и объема работ планируемые нововведения обходятся в 3–6 млн руб. За два года только на обновление фирменного стиля, интерьеров и сервиса кофеен планируется потратить более 600 млн руб.

 – Корректировали ли вы ценовую политику сети?

А.К.: Повышение качества еды и уровня сервиса никак не сказалось на стоимости блюд. Средний чек в обновленной «Шоколаднице» остался прежним: в зале – 500 руб. на гостя, навынос – до 300 руб.

шок4.jpg
– Скажутся ли изменения в сети на условиях франчайзинговых предложений?

  А.К.: Мы предлагаем нашим франчайзи более эффективную бизнес концепцию, что должно стать для них дополнительным конкурентным преимуществом в ходе развития концепции на региональных рынках. Решение же вопроса по обновлению кофеен, работающих по франшизе, остается на усмотрение их владельцев. Условия остаются прежними: паушальный взнос 2,5 млн руб. и роялти 7% с оборота. На данный момент у нас работают по франшизе 93 кофейни, из них 11 за рубежом, включая страны СНГ (Азербайджан, Казахстан, Таджикистан, Узбекистан) и дальнее зарубежье. Примерно половина из наших 40 франчайзи открыли две и более кофеен. Мы помогаем нашим партнерам уже на этапе подбора помещения и поиска источников финансирования.

– В какие сроки вы планируете обновить все заведения сети?

А.К.: В течение двух ближайших лет масштабная реновация коснется всех кофеен. Понятно, что инновации для такой большой сети нельзя реализовать в одночасье. К каждому объекту требуется индивидуальный подход, и объемы работ могут существенно различаться. Одно дело, если кофейня открылась пару лет назад и здесь удастся обойтись незначительными переменами, включая смену фирменных элементов и установку нового оборудования. И совсем другое, если речь идет о старом проекте, требующем капитального ремонта. В этом году нами запланированы обновления как минимум сотни точек. Попутно мы продолжаем открывать новые объекты – порядка 30–40 кофеен ежегодно. Важно, чтобы с учетом растущей конкуренции со стороны кофеен третьей волны, задающих новые стандарты сервиса, наши нововведения не носили единовременный характер, а проводились на регулярной основе

Выпуск журнала:
Коментарии (0)