Журнал «FoodService»:
все о рынке питания вне дома

Бизнес отношений

Ресторанное дело – особый вид бизнеса, где успех зависит от создания комфортной среды и отношений. Повар, управляющий, официант – все включены в создание атмосферы. Воспитание лояльности персонала в такой ситуации становится одной из важнейших задач компании. Елена Никулина, руководитель проекта по оценке лояльности персонала кадрового агентства NextTop, рассуждает об этом в своей статье.

Вряд ли можно найти пример более клиентоориентированного бизнеса, чем ресторанный. Именно здесь корпоративная культура и кадровые проблемы напрямую отражаются на клиентах. Тем не менее проблема диагностики и формирования лояльности редко выделяется в отдельную задачу управления рестораном. 
Как показало проведенное в ряде компаний исследование, диагностировать лояльность персонала необходимо через оценку таких составляющих:
- идентификация и взаимное доверие сотрудника и организации;
- готовность соблюдать нормы и правила организации;
- эмоциональная расположенность к организации.
Это ключевые точки, «пульс лояльности». Проводя их постоянный мониторинг и воздействуя на них, мы формируем условия для развития и укрепления доверительных отношений между компанией и сотрудником. Специально разработанный метод ОЛП (оценка лояльности персонала) позволяет провести подобную оценку и выявить зоны риска компании. На его основе были выделены общие закономерности формирования лояльности.
1. Идентификация и доверие сотрудника и организации
Когда сотрудник ощущает себя частью организации, он настроен совместно с ней преодолевать возникающие трудности, выполнять работу сверх установленных должностной инструкцией рамок, отстаивать ее интересы. Определить этот настрой можно, наблюдая за тем, как высказывается сотрудник. Почувствуйте разницу между выражениями: «мы работаем» и «вы тут работаете», «в нашей компании» и «у вас тут». 
Уже на этапе первого собеседования новый сотрудник воспринимает не только то, что рассказывает менеджер, но и то, как он это делает. Знает ли он достижения компании, испытывает ли гордость за нее. Это во многом влияет на восприятие новичком будущего места работы. Доверие к организации рождается в процессе повседневного общения и часто напрямую связано с личностью руководителя. Если сам руководитель не следует принципам доверительного и открытого общения, никакие технологии не смогут изменить отношения в коллективе.
1.1. Честность и справедливость
Одной из типичных проблем нелояльных компаний является ощущение несправедливости сотрудниками. Не надо забывать, что ситуация часто выглядит по-разному с точки зрения персонала и руководителя. Например, в борьбе за дисциплину руководитель вводит систему штрафов за опоздания. Но часть сотрудников выполняет работу, не считаясь с личным временем, и окончание рабочего дня отодвигается на два-три часа и, как правило, не учитывается и не оплачивается. Более того, этот же сотрудник может получить штраф за опоздание, а потом отработать сверхурочные часы. Безусловно, в коллективе нарастает напряжение, накапливается обида. Чтобы избежать подобных ситуаций, необходимо постоянно следовать принципу справедливости и придерживаться простых правил:
- предоставьте своим подчиненным возможность открыто обращаться за разъяснениями;
- сопровождайте любые изменения в компании обоснованием их цели; 
- четко обозначайте, за что в компании хвалят, а за что увольняют, чтобы у сотрудников не было возможности додумывать за вас и таким образом распространять слухи и сплетни;
- при распределении ресурсов и вознаграждения разъясняйте свою позицию и старайтесь, чтобы всегда была связь между усилиями сотрудника и полученным вознаграждением;
- будьте готовы к открытому диалогу с сотрудником, если у него назрели какие-то проблемы;
- поскольку представления о справедливости у всех разные, старайтесь подбирать в компанию таких сотрудников, у которых представления о справедливости совпадают с вашими.
1.2. Демонстрируйте доверие
Если руководитель хочет, чтобы ему доверяли, он и сам должен проявлять доверие. В силу различных обстоятельств это бывает достаточно тяжело: именно он отвечает за весь процесс, вкладывает свои средства. Но если сотрудник не чувствует доверия и не видит, что его деятельность значима и полезна, он перестает стремиться к результату. Это один из законов человеческой сущности: если нет смысла, то зачем тратить силы? Вот несколько основных правил поведения:
- заслуги сотрудника стоит поощрять публично. Это не только продемонстрирует позицию руководителя, но и создаст дополнительную мотивацию для персонала;
- старайтесь при оценке работы избегать личностных оценок («ты невнимательный» и т.д.), а ориентироваться на оценку результата в работе («это поручение ты выполнил недостаточно внимательно»);
- спрашивайте у сотрудников их мнение по профессиональным вопросам. Если вы взяли на работу специалиста, обращайтесь к нему как эксперту в своей области, а не бездумному исполнителю.
1.3. Последовательность
Все эти рекомендации не дают моментального эффекта и прекращают действовать ровно в тот момент, в который вы перестаете следовать им. Поэтому, пытаясь использовать для формирования лояльности своих подчиненных такое качество, как доверие, определите, сможете ли вы следовать выбранной политике постоянно и последовательно. В противном случае не стоит и начинать.
2. Эмоциональная расположенность 
Даже если кто-то сознательно принуждает себя к лояльному поведению, эмоции либо способствуют ему, либо блокируют. Если сотрудник убежден в справедливом отношении со стороны компании, испытывает гордость и доверие, можно с большой уверенностью прогнозировать его лояльное поведение.
Что же способно сформировать позитивное отношение к компании и заложить основы лояльности? 
2.1. Благодарность
Всегда говорите людям «спасибо» даже за ту работу, которую они должны делать, и они ответят вам благодарностью. А чтобы усилить эффект, помните, что чем меньше времени прошло между высказанной благодарностью и поступком человека, тем более она эффективна. Кроме того, благодарность всегда должна быть искренней. Формализованное «спасибо» может вызвать еще большее напряжение, чем его отсутствие. А для этого благодарите сотрудника лично, на виду у коллег. Иногда достаточно просто отметить старание сотрудника, как оно многократно возрастет.
2.2. Создавайте традиции
Ничто так не создает чувство безопасности и уверенности у человека, как наличие незыблемых традиций и обычаев. А если человек уверен в будущем, значит, он связывает с компанией свои планы и готов к долгосрочному сотрудничеству. Традиции могут быть самыми разными: принятие новичка в компанию, встреча Нового года, чествование лучших сотрудников и т.д. Главное, чтобы в этих традициях жила душа компании. 
2.3. Разрешите своим сотрудникам вести личную жизнь
Одним из глобальных внутренних конфликтов современного менеджмента можно с уверенностью назвать поиск баланса между работой и личной жизнью. Современный бизнес построен таким образом, что он требует не просто полной самоотдачи, а поглощает человека. Необходимость восстановить ресурсы побуждает людей все чаще уходить «в никуда». Если вам удастся создать такой график работы, который позволяет сотруднику вести личную жизнь и развивать другие интересы, он никогда не покинет компанию.
3. Готовность выполнять нормы и правила организации
По мере взросления человек контролирует свое поведение под действием разных факторов: сначала из-за боязни быть наказанным, потом из желания вызвать одобрение, а потом в силу осознания и принятия норм как единственно верного способа взаимодействия в обществе. Если этого не происходит, то человек все время нуждается во внешнем контроле. В организации работают люди с разным уровнем зрелости и ценностным подходом. Задача компании заключается в создании такой системы кадровых и прочих процедур, которая обеспечивает сотруднику ясность в любом действии. Чем четче, понятнее и справедливее нормы, тем легче быть к ним лояльным.
3.1. Устраняйте противоречия
Если какие-либо процессы в компании противоречат друг другу, имеют несколько ответственных лиц или, наоборот, ни одного, то сотруднику очень сложно определить свою зону ответственности. Тогда одни из них начинают самостоятельно устанавливать стандарты и правила, а другие – саботировать их.
3.2. Формализуйте правила организации
Максимально четко, чтобы не было разночтений, установите такие правила, которые позволят легко ориентироваться в процессах организации. При этом важно, чтобы эти правила носили характер путеводителя, а не ограничителя личной свободы. Поощряйте сотрудников, которые следуют правилам и способствуют их установлению.
3.4. Следите за тем, чтобы правила не противоречили принципам справедливости
Выполнение правил напрямую зависит от того, насколько они совпадают с индивидуальными представлениями о справедливости. Если правила организации существенно отличаются от общепринятых и ограничивают какие-либо свободы сотрудников, то у них появляется стремление освободиться от ограничений. 
Оценивая и развивая лояльность персонала мы формируем особый вид корпоративных отношений. Современный клиентоориентированный бизнес не может обходиться только правовыми, финансовыми и материальными технологиями. Его новая ступень развития ведет к бизнесу отношений, а лояльность сотрудников – тот фундамент, на котором можно его развивать.

Светлана Никитова, заместитель вице-президента корпорации «Ростик Групп» по корпоративному управлению
– Мы регулярно проводим анкетирование для выявления уровня лояльности, удовлетворенности персонала, предлагаем высказаться о негативных моментах в работе, стимулируем обратную связь. Это дает возможность компании своевременно решать  проблемы и нужды сотрудников. Мы реализуем наиболее интересные предложения, проверяем негативную информацию, предпринимаем все возможное, чтобы кардинально улучшить условия труда. Наряду с привычными компенсационными программами у нас действуют системы оценки персонала, формирования кадрового резерва, индивидуальные программы карьерного роста, мы вкладываем средства в досуг и спорт. Но нам хочется сделать значительно больше для своих людей. Сегодня мы хотим наряду с программами профессиональной подготовки развивать эмоциональную компетентность наших сотрудников, предоставлять максимум возможностей для творчества.

Нина Литвинова, директор департамента по управлению человеческими ресурсами компании «Арпиком»
– Мы в компании слово «персонал» заменили на «ЧЕЛОВЕЧЕСКИЙ ресурс», так как понимаем, что люди, с которыми мы работаем, для нас самое главное. Именно наша команда – секрет нашего успеха. 
Хорошее отношение к персоналу заключается не только в большом количестве мотивационных программ (поездки за границу, возможность обучения, социальные гарантии) или корпоративных мероприятий, но и в «праве на ошибку», в открытости отношений. У нас каждый может задать друг другу любой вопрос или даже запросто написать письмо генеральному управляющему и, что самое важное, получить от него ответ. У нас действует ежемесячная программа «Ужин с генеральным управляющим», на котором в неформальной атмосфере общаются лучшие сотрудники каждого ресторана и генеральный управляющий. Генеральный управляющий и топ-менеджеры проводят тренинги для сотрудников.

Оксана Соболева, директор по развитию HR-направления управляющей и консалтинговой компании «Группа 9»
– Мы провели анонимное исследование (авторская разработка УКК «Группа 9») уровня лояльности уже работающих сотрудников, куда заложили следующие характеристики: увлеченность работой, соответствие корпоративной культуре, наличие планов на построение карьеры в компании. Мы выявили, что удовлетворенность сотрудника зависит от условий, которые компания создает для работника. Если эти условия отвечают его требованиям, то он будет лояльным. 
Лояльность, как и мотивация, имеет рациональную и эмоциональную составляющие. К первой относятся оплата труда, карьерный рост, профессиональное развитие, условия труда, социальный пакет. Ко второй – интерес, эмоциональная привязанность к руководителю, благоприятный микроклимат в коллективе. Таким образом, чтобы повысить лояльность сотрудника, важно понять, в какой области он испытывает дискомфорт. Устранение этого фактора повысит лояльность сотрудника.
В нашей компании разработаны две программы формирования лояльности уже работающего персонала. Первая программа «Целевые формы оплаты труда» ориентирована как раз на рациональную составляющую лояльности, вторая – «Мы одна команда» – на эмоциональную составляющую.
Каждый раздел детально прописан и внесен в план работы ресторанного объекта. Уже за год работы этих программ мы выявили значительные плюсы: сократили текучесть персонала на 98%! И увеличили продажи наших объектов на значительный процент!

Выпуск журнала:
Теги:
Комментарии (0)