Экономисты давно пользуются теорией жизненного цикла. С ее помощью рассматривают коммерческие организации, которые подобно живым организмам рождаются, растут, проходят период зрелости и в конце концов угасают. Маркетологи утверждают, что жизненный цикл есть и у продуктов и услуг: они выходят на рынок, переживают периоды тестирования, усовершенствования, потребительского признания и распродаж. Ученые Кристофер Мюллер (University of Central Florida) и Уильям Фишер (Cornell University) применили теорию жизненного цикла и в отношении человеческого капитала компании – его управленцев.
Теорию жизненного цикла можно применить к способностям руководителя, возглавляющего организацию на разных стадиях ее эволюции. Мы допускаем, что каждому периоду развития бизнеса от рождения до старости должна соответствовать личность руководителя с определенным набором характеристик. Ни один лидер не может идеально подходить для управления организацией на всех стадиях ее существования.
Том Питерс, автор книг-бестселлеров по теории менеджмента, утверждает, что вести бизнес следует так, как будто управляешь спортивной командой высшей лиги. Для победы в премьер-лиге команде требуются лучшие игроки и лучший тренерский состав. Одни команды находятся на стадии «строительства», выращивая будущих игроков, другие привлекают ветеранов, чье участие обеспечит зрелость и опыт во время игр последнего тура, когда борьба достигает наивысшего накала. Те же приниципы работают при создании компании мирового уровня. Для формирующихся команд следует привлекать молодые таланты, а опытные ветераны привносят в компанию знание рынка и понимание перспектив.
График, наглядно представляющий этапы развития стиля руководства компанией, демонстрирует, что и сама организация, и стиль руководства ею проходят в своем развитии шесть последовательных стадий, эволюционируя во времени параллельно с концепцией. Каждая из этих стадий таит в себе определенный набор благоприятных возможностей и рисков.
Представить различные стадии помогут примеры. Так, «Модные концепции будущего» разместятся, скорее всего, на стадии I или II графика. Компании, относящиеся к категории «лидеров роста», вероятнее всего, находятся на стадии III или IV. Президенты компаний-лидеров – представители организаций, находящихся на V стадии развития. И, наконец, лауреат премии «За выдающиеся достижения» – это, как правило, представитель VI стадии.
Любое сооружение зиждится на фундаменте. Очевидно, что на протяжении развития организации ее «столпами» являются руководители, ведь компании создаются людьми. Рассмотрим основные характеристики каждой стадии развития организации с точки зрения качеств ее лидера.
Руководитель первой, начальной стадии – это Основоположник и Предприниматель, искатель новых идей и провидец рыночных перспектив. Лидеры первого типа ведут организацию с момента зачатия. Они же и вынашивают свое детище, и принимают роды. Это первопроходцы, экспериментаторы и харизматики, которых неодолимо влечет все новое и нестандартное. Личности такого склада нередко воспринимаются обществом как склонные к безрассудству. Однако, согласно исследованиям, они, напротив, считают себя людьми, избегающими риска: по их мнению, не совершить прыжок в неизведанное – это слишком рискованно, ведь рынок не терпит промедления. Услышав возглас: «У меня идея! Идите за мной!», – вы можете быть уверены, что к вам взывает руководитель первой стадии.
Его положительные качества – страстность натуры, сосредоточенность, уверенность в своих силах, выдержанность, сила воли, энергия, высокий уровень мотивации. К отрицательным качествам лидера первого типа относятся склонность отвлекаться, поддаваться унынию, «разбрасываться» и терять силы. Деятельность организации на этой стадии направлена вовне, ведь главная цель – привлечение клиентов. Основные потребители – местные жители, которые приобретают товар на пробу.
Вторая стадия развития организации - время прихода к власти Рационализатора и Конструктора, который воплощает замысел в жизнь, оттачивает концепцию, создает корпоративную культуру. Это время проверки живучести молодой организации, когда она уже вышла за пределы зоны комфорта и начала расширяться.
На этой стадии сохраняется высокая степень личной вовлеченности лидеров в дело строительства организации, но они должны проявлять и другие позитивные качества: выдающиеся коммуникативные навыки, решительность, нацеленность на качество, способность самостоятельно решать задачи и особый талант в области совершенствования организационной структуры. И организация, и ее лидер на данной стадии могут испытывать дефицит оборотного капитала в денежном или эмоциональном выражении. Руководитель такого типа способен сделать расширение организации самоцелью, что в свою очередь ведет к необдуманным решениям и принятию низких стандартов. Деятельность компании в этот период нередко замыкается на себя и сводится к попыткам воспроизведения первичной модели бизнеса. Основная для этой стадии задача на рынке – наработка постоянной клиентуры.
Лишь на третьей стадии начинается совершенствование организационной структуры. Это звездный час Классификатора и Штурмана, способного превратить хаос в космос. Подобно механику или конструктору он устанавливает стандарты и технологические процедуры, совершенствует каналы распространения, разрабатывает систем контроля и управления, формирует команду, запускает франчайзинговую сеть и предлагает планы развития. Положительные качества лидера третьей стадии проявляются в сфере планирования, администрирования, создания корпоративной этики, повышения квалификации персонала.
Но в этот период высок риск проявления таких негативных качеств руководителя, как личная беспомощность, излишняя самоуверенность и самоуспокоенность. Действия лидера и его организации по-прежнему направлены внутрь и нередко проявляются как страсть к систематическому контролю качества продуктов и соблюдению единообразия, последовательности и компетентности всей системы. Региональные рынки компания третьей стадии осваивает с помощью многочисленных подразделений.
По-настоящему бурной является четвертая стадия развития. Наступает эпоха правления Ускорителей и Строителей, создателей крупных компаний. К этой категории лидеров относятся настоящие корпоративные предприниматели, формирующие новые подразделения и осваивающие новые рынки. Они живут согласно библейской заповеди: «Плодитесь и размножайтесь!». В период правления Ускорителей компании переживают стремительный рост масштабов производства. Лидеры четвертого типа – мастера делегирования полномочий: им хорошо известно, что во имя роста властью нужно делиться. Они влиятельны, прагматичны и нацелены на достижение впечатляющих результатов. Именно благодаря их опыту руководства крупными организациями компании под их началом развиваются в новых и в то же время управляемых условиях.
Риски, ассоциируемые с этим стилем руководства, включают возможность перенапряжения, жесткость, неистовое желание придерживаться намеченного плана, а также недостатки подчиненных, оставленные без внимания в бешеном ритме растущей организации.
Внимание Ускорителя переключается с внутренних вопросов развития организации на внешние, так как он поглощен идеей поиска новых путей развития – новых рынков, мест и возможностей. На этом этапе организация пребывает в погоне за всеми клиентами, а не только за теми, кто принадлежит к первоначальной целевой группе. Общенациональный рынок сбыта продукции компании требует постоянного притока потребителей.
Со временем, как в любой модели жизненного цикла, процесс роста замедляется и достигает пологого участка кривой – ее вершины, переходящей в ровную линию. В этот момент на смену Ускорителю приходит Управляющий, Распорядитель, Пожинатель плодов. Период стремительного роста сменяется временем инвентаризации и критической оценки, временем сбора урожая. Руководство этого типа поддерживает здоровый и энергичный бизнес, нацеленный на многолетнее богатство и процветание. Биржевая стоимость акции, расширение брэнда и финансовая стабильность имеют одинаковую важность. Жнецы собирают прибыль с помощью профессионального планирования, прогнозирования и оценки активов. Главными качествами лидера-жнеца являются состязательный дух, последовательность, яркая индивидуальность, харизматичность.
К сожалению, из-за слишком большого размаха уборочных работ и при этом недостаточного роста зрелые компании имеют тенденцию становиться вялыми и безжизненными. Негативные качества лидера пятого типа – эгоизм и склонность почивать на лаврах, приводящие к медленному разрушению бизнеса. Внимание переключается на внутренние дела компании в стремлении сохранять долю на рынке «малой кровью» (за счет внутреннего потенциала). Освоенный к этому моменту глобальный рынок ориентирован на широкий контингент заказчиков – практически всех потенциальных потребителей продукции компании.
На финальной стадии развития компания может эволюционировать либо аналогично живому организму, либо отлично от него. Все живые существа проходят путь от зрелости до старости и смерти. В противоположность им благополучные организации способны постоянно возрождаться, переживая несколько человеческих поколений. Поэтому можно выделить два стиля руководства организацией на стадии VI. Тех, кто ведет медленно угасающий бизнес, можно назвать Санитарами хосписа. Они следят за рабочим состоянием всех систем жизнеобеспечения безнадежного больного, минимизируют боль и, когда конец близок, передают жизнеспособные органы для трансплантации по соответствующей стоимости. Эти люди по своему складу – ликвидаторы. Они нацелены на решение сугубо внутренних проблем и делают ставку на поддержку постоянных клиентов, которые будут верны компании до конца.
Альтернативным и гораздо более предпочтительным для здоровья и долголетия организации лидером является Восстановитель и Проводник. Другое название тотального обновителя организации, запущенное в оборот журналистами, – Специалист по запуску на новый производственный цикл. Подобно хирургу он удаляет угрожающую жизни пациента опухоль и возвращает его к жизни. Он наследует знание прошлого для строительства будущего. Это исследователь новых возможностей и искатель новых путей. Лидеры этого типа любознательны и самонадеянны. Они оппортунисты, охотники за новизной и направляют свои усилия вовне, устремляясь на поиски новых клиентов и еще не покоренных земель.
На какие мысли наводит нас эта модель жизненного цикла? Едва ли существует универсальный руководитель, способный возглавлять компанию с момента рождения и до возрождения. Каждая стадия жизненного цикла организации несет с собой сложнейший комплекс только ей присущих задач и проблем. Последовательно переживая все стадии развития организации, управленцы выбирают одну из двух линий поведения: они либо остаются на той стадии, где продемонстрировали соответствующие моменту навыки, либо, переходя на следующую ступень, продолжают развитие, приобретая новый набор необходимых навыков и качеств.
Мы полагаем, что можно быть компетентным руководителем на одной или двух стадиях развития организации, но едва ли найдется руководитель настолько универсальный, чтобы в полную силу проявить компетентность на всех шести этапах. Руководя организацией, верхние эшелоны управления должны трезво оценивать не только собственные возможности, но и в возможности своих подчиненных. Руководитель, который не соответствует занимаемой должности, либо покинет компанию, либо допустит ошибку. В любом случае организация теряет ценные активы. Неверно инвестированный человеческий капитал, как и любой другой, ведет к уменьшению прибыли или даже к убыткам.
Остается пожелать организациям стратегической дальновидности, которая проявится в неоднократном использовании потенциала своих лидеров – важнейшего капитала компании.