Журнал «FoodService»:
все о рынке питания вне дома


Меняйся или умри

Что превратило персональные компьютеры в однородную серую массу, сделав ярким исключением компьютеры Apple? Благодаря чему Swatch вот уже несколько десятков лет не утрачивают своей популярности, а Nike со слоганом «Just Do It» превратился в один из немногих брэндов стоимостью почти $10 млрд? Все эти корпорации когда-то отказались идти путем, проторенным сотнями других компаний, а придумали свои собственные сценарии развития бизнеса. О том, как заставить компанию мыслить нестандартно, рассуждает Александр Коэн, партнер PositioneringsGroep.

Александр Коэн родился в 1964 г. Занимал менеджерские позиции в компаниях в разных странах мира – Голландии, Италии, Индонезии и др. Он потратил более 14 лет на получение опыта построения брэндов в компаниях Mars, British American Tobacco и Iams International. Коэн не только брэнд-менеджер, но и настоящий инноватор: он автор идеи и один из создателей марки Brani Belts (самых креативных в мире ремней). В 2002 г. он стал партнером PositioneringsGroep – компании, которая занимается вопросами развития брэндов и имеет опыт консультирования таких клиентов, как Campina, Heinz, Sara Lee и Unilever.

Загляните за грани обыденного


Как раз в то самое время, когда нам уже стало казаться, что мы знаем в чем секрет успешного руководства компанией, в теории менеджмента опять все изменилось. К сожалению, студенты бизнес-школ по инерции продолжают изучать классическую модель управления, предложенную еще в начале XIX в. Фредериком Тейлором. Ученый рекомендовал строить компанию согласно четкой вертикали власти, где поделены все зоны ответственности, царствует разделение труда, а топ-менеджмент поощряет достижения и наказывает за ошибки. За выработку стратегии, согласно теории Тейлора, должен отвечать специальный департамент.
Модель Тейлора опирается на работу левого полушария мозга, отвечающего за рационализм, логику и так называемое последовательное мышление. В левом полушарии все факты – это часть целого. Но что же правое полушарие? Оказывается, менеджеры его почти не используют, ведь оно отвечает за интуицию, эмоции, чувства. Такие качества, по мнению теоретиков, не нужны современному управленцу. Но именно директорам самых успешных компаний свойственны эти неочевидные достоинства. И самое интересное, что без интуиции и эмоциональности они не смогли бы поднять компанию до таких высот!
Кроме того, современные менеджеры львиную долю своего рабочего дня проводят перед копьютером, безропотно отвечая на бесконечный поток писем. Остальное время руководители, как правило, сидят за столом переговоров с маркетинговыми агентствами, обсуждая исследования рынка. Именно в потоке корреспонденции и маркетинговых обзорах управленцы рассчитывают найти гениальные идеи. Хотя зачастую, нужные бизнес-решения валяются, что называется, прямо под ногами. Нужно лишь покинуть удобный кабинет и пообщаться с собственными потребителями. Пришло время слушать, видеть и замечать новые потребности гостей и клиентов.
Не бойтесь ставить под сомнение прописные истины. Почему, к примеру, банки закрываются в тот момент, когда у вас появляется свободное время? Зачем мужчины до сих пор носят галстуки? Почему брючные ремни не делают красными или желтыми? Почему на свете не существует полезных для здоровья сладостей? Попробуйте обсудить подобные вопросы во время мозговых штурмов и посмотрите на результат. Воображение вашей команды может придумать действительно инновационные решения для бизнеса.

Руководство компанией через управление брэндом


Сейчас даже первоклассник знает, что для компании самое важное – эффективная методика управления персоналом. Но я абсолютно уверен, что успех невозможен без профессионального управления брэндом. Смотрите сами: продукты, которые создают работники компании, общество делает частью своей жизни. Брэнды теперь несут в себе определенную философию, люди жаждут обладать ими, чтобы продемонстрировать окружающим собственное мировоззрение и статус. Например, походы в известные и модные рестораны формируют у человека сознание принадлежности к определенной социальной группе общества. Именно так работает брэнд известного английского ресторана Ramsay или сети кафе-мороженых Haagen-Dazs. Очевидно, что создание брэнда и управление им требует огромных усилий, но, как показывает практика, это возможно.
Почему же тенденция все возрастающей значимости брэндов так быстро набирает силу? Ответ очевиден: традиционные общественные институты, призванные наполнять нашу жизнь смыслом, будь то религия или идеология, день ото дня утрачивают свою привлекательность. Люди предпочитают идти по легкому пути: покупка товара-брэнда или заключение договора с McKinsey требует меньших усилий, нежели пятилетняя учеба в Гарварде или следование регилигиозным доктринам.
Современный мир живет по принципу «жизненных концепций», отождествляемых с целым спектром товаров и услуг, которые можно купить за определенную сумму. Я не буду дискутировать на тему, хорошо это или плохо для развития общества, но сегодня идеологическое наполнение брэндов создает особую взаимосвязь с целевой группой потребителей.
Вы все еще думаете, что за создание брэнда должен отвечать отдел маркетинга и рекламы? Зря! Теперь брэндинг обязан находиться в ведении всей компании. Я рекомендую пересмотреть маркетинговый подход, стратегию развития брэндов и даже принципы управления компанией. Иначе организация не сможет донести до потребителей посыл брэнда и сделать его жизненной концепцией для тысяч людей. Качество товара должно быть столь же безупречно и привлекательно, как и его реклама. Причем брэнд должен привлекать и для сотрудников компании.
Сейчас маркетинг все больше ориентируется на брэнд-менеджмент. Но любое построение брэнда связано с эмоциями, управлять которыми сложно. Ведь ими ведает правое полушарие. А оно, как уже отмечалось, хуже всего развито у управленцев.

Думайте о женщинах...


Создателям товаров приходится нелегко: они вынуждены одновременно заботиться о функциональности и эмоциональной составляющей. Представим, что функциональность – это мужское технократическое начало, а эмоции – женское сенсорное восприятие. Если «мужское» отвечает за выверенные технологические процессы и отсутствие дефектов, то «женское» ведает цветом, запахом, формой. «Женское» – это правое полушарие мозга, которое определяет, нравится товар потребителю или нет.
Лишь редкие компании рассматривают дизайн как ключевой элемент стратегии продаж товаров, и уж совсем в исключительных случаях руководство вводит своего главного дизайнера в состав Совета директоров. Обычно будущая форма или цвет продукта определяются чуть ли не на заключительном этапе его создания! Более того, большинство товаров разрабатывается мужчинами, которые не учитывают, что около 50% потребителей – женщины.
Успех сетей вроде Haagen-Dazs во многом объясняется вниманием, которое компания уделяет дизайну продукции, комбинации функциональности и эстетики. Ведь в сегменте кафе-мороженых все производители используют похожие технологии и сырье. Отличается только дизайн и в конечном итоге образ брэнда. Иными словами, дизайн – это единственная область, в которой компания может обозначить свою индивидуальность.
Существует одна поразительная особенность, объединяющая большинство новаторских идей. От них часто отказываются, причем обычно решение о прекращении проекта принимается на ранних стадиях. Действительно, ведь фактор успеха еще не ясен, новаторство отпугивает, да и человеческое сознание поначалу отвергает все новое. Любое отступление от привычных норм человек, как правило, подвергает сомнениям. В бизнес-среде этот феномен приводит к появлению концепций-клонов или стремлению увеличить потребительскую ценность продукта. К примеру, на привычку рассчитаны популярные акции вроде «два гамбургера по цене одного».
Для того чтобы идея не умерла на начальных стадиях развития, требуется маленькое чудо. Но стоит ли уповать на него, когда успеха можно добиться, если сделать идею заметной? Например, вывести пилотный проект за рамки привычной линейной системы управления компанией. Поручить разработку перспективных идей самым креативным специалистам, одного из топ-менеджеров предприятия назначить «хозяином» проекта. Имея надежную защиту и будучи изолированной от догм повседневной рутины компании, новая идея станет более жизнеспособной.

Десять простых советов, как стимулировать
инновационные процессы


1. Убедитесь, что инновационные процессы в вашей компании – это неотъемлемая часть ДНК и они не ограничиваются только лишь отдельными или разовыми проектами. Для этого сотрудники должны осознавать, что новаторство – непрерывный процесс.
2. Не затягивайте с началом инновационных изменений – разъясняйте вновь нанятым сотрудникам с самого начала вводного курса высокое значение новаторства для успешной деятельности компании. Убеждайте их в том, что новаторство – это часть корпоративной культуры, и участие сотрудников в таких процессах только приветствуется.
3. Назначьте кого-то из высшего менеджмента ответственным за инновационные изменения. Высшее руководство компании должно определять видение и цели компании в этой области. Если управленцы компании не станут убежденными приверженцами значимости инновационных изменений, любой новаторский проект обречен на провал.
4. Смотрите по сторонам и наблюдайте. Осваивайте как можно больше различных источников. Ищите вдохновение за пределами ресторанной индустрии.
5. Создавайте подходящую рабочую среду. Убедитесь, что в офисе оборудована зона, подходящая для неформального общения сотрудников, которое, в свою очередь, является жизненно важной частью процессов инновационных изменений. Это должно быть место, где бы сотрудники чувствовали себя непринужденно и делились бы своими идеями друг с другом.
6. Выделите бюджет на инновационные изменения. Подобные процессы стоят денег, причем не с точки зрения не только R&D (НИОКР), но и маркетингового бюджета, привлечения дополнительных трудовых ресурсов, и т.д. Также, учитывайте, что некоторые новаторские проекты могут оказаться несостоятельными.
7. Стимулируйте в людях стремление экспериментировать и как можно быстрее отмечайте наиболее перспективные идеи. Представить что-то стоящее часто не требует больших усилий, осуществить идею гораздо сложнее. Не скупясь инвестируйте в создание прототипов и макетов. Убедитесь, что календарные планы позволяют продвигать и развивать идеи.
8. Никогда-никогда не наказывайте за неудачи. Если ваши работники будут бояться допустить ошибку, они попросту не станут предлагать каких бы то ни было идей. В компании должна быть возможность экспериментировать, ошибаться и выносить уроки из ошибок.
9. Поощряйте стоящие идеи. Работники должны понимать, что активное участие в инновационных процессах компании заключает в себе массу преимуществ прежде всего для них самих. Это могут быть как материальные формы поощрения – бонусы, медицинские страховки для членов семьи, абонементы в спорт-клубы и прочее, так и нематериальные виды мотивации – направление работника на курсы повышения квалификации или даже приобретения новых навыков, увеличение отпуска, помещение фотографии на доску почета, и многое другое. Пусть ваши работники светятся радостью и испытывают гордость за предложенные и реализованные идеи. Отмечайте таких сотрудников, пускай они будут на виду.
10. Измеряйте эффективность инновационных процессов. Изучайте стоимость каждого проекта от момента возникновения первоначальной идеи вплоть до рыночного запуска нового продукта. Постарайтесь ускорять и удешевлять его с каждым разом. Постоянное измерение процесса позволит вам с легкостью отлаживать его и вносить необходимые коррективы.

Выпуск журнала:
Теги:
Комментарии (0)