Сергей Рак, председатель Совета директоров компании «Маркон», бренд «Стардог!s» (Москва)
Первое, что мы ощутили, – это падение спроса, как и у всех, плюс существенный рост затрат на продукты и полуфаб-рикаты. На фоне снижения спроса действующие ставки аренды слишком высоки для открытия новых точек и рентабельности уже существующих.
Что касается рынка в целом, то предприниматели пока не закрывают бизнес, много тех, кто надеется, что нынешняя ситуацию пройдет, есть тенденции к улучшению, курс пошел вниз. Но поставщики пока цены не снижают, в частности на рыбу, сыры, овощи. Многие будут смотреть на результаты первого квартала, есть вероятность, что около трети заведений закроется.
Мы ощущаем на себе те же тенденции. Количество покупок снизилось на 15– 20% на некоторых объектах, в частности на уличных точках в Подмосковье. Однако за счет роста цен товарооборот не снизился. В регионах же активно работают АЗС, там действует обычный принцип сезонности, особого спада не наблюдается. В апреле в Москве закроется ряд нестационарных франчайзинговых точек, так как 1 апреля истекли договоры аренды и городские власти не собираются их продлевать. Это касается не только наших точек, но и других нестационарных объектов в центре города. Сейчас мы смотрим, какие предложения появляются на рынке, например, что есть у торговых центров. В прошлом году было введено рекордное количество площадей в новых ТЦ, но соотношение затрат на открытие и посещаемости неоправданно, поэтому пока мы придерживаемся выжидательной позиции. Сейчас мы также рассматриваем варианты развития в сторону кафе, но пока это только оценки, проработки и поиск вариантов.
Если вы работаете на арендованной площади 6 кв. м в павильоне, это значит, что у вас не может быть большого ассортимента. Структура продаж показывает, что оптимальное решение для нас – вводить колбаски с новыми вкусами и оригинальные предложения. В этом году мы решили сконцентрироваться на развитии имеющегося ассортимента и расширении премиальной линейки хот-догов за счет колбасок, которые нельзя купить в магазинах и которые пользуются повышенным спросом. В марте 2015 г. стартовало очередное предложение – острая испанская колбаска «Чоризо-дог» большего размера, увеличенного веса и с огненно-острым вкусом, а весь конец прошлого года мы предлагали в качестве новинки «Кебаб-дог» – хот-дог с люля-кебабом.
В целом по рынку цены меньше всего выросли в «Стардог!s» и «Макдоналдсе». В начале прошлого года рост цен в сетях быстрого обслуживания был примерно одинаковым. Сейчас мы видим, что сети снижают маржу, чтобы удержать количество чеков. Цены в «Стардог!s» немного подросли за прошедшие полгода, поскольку, как всем известно, существенно выросли и цены на сырье – ограничения импорта особенно сильно задели мясоперерабатывающую отрасль. Тем не менее наши розничные и отпускные цены растут медленнее инфляции. Цены на такие популярные позиции, как «большой французский» или «датский» хот-дог, к примеру, выросли всего на 4%.Что касается сырья, нашим поставщикам пришлось пере йти с европейского сырья на мясо из Южной Америки, Бразилии, Уругвая, Аргентины. Это мясо обладает несколько иными характеристиками, чем европейское. В связи с этим пришлось подстраивать технологии производства под новые параметры, чтобы добиться тех же вкусовых и качественных показателей. Перешли на российских производителей соусов, оставили только две импортные позиции – соусы не запрещены, но цены на них выросли пропорционально курсу.
Сусанна Гомкцян, исполнительный директор компании «Плаза Инвест», сеть ресторанов «Панчо Пицца» (Москва)
Сложности развивались поэтапно. Сначала возникли проблемы с продуктами и ассортиментом. Мы пересмотрели меню, все, что смогли, заменили российскими продуктами либо доступными на рынке импортными аналогами. Сейчас одна из основных сложностей – валютные арендные ставки, по которым приходится договариваться отдельно на каждом объекте. Где-то договорились о фиксации курса, где-то о скидках. Есть некоторые проблемы в ТЦ, в которых сложно выстроена управленческая модель, в связи с чем решения принимаются довольно долго.
Падение спроса, а также вышеупомянутые факторы, безусловно, сказались на рентабельности бизнеса. Что касается KFC, который мы развиваем по франшизе, спрос здесь по-прежнему высок, хотя себестоимость блюд увеличилась и повлиять на нее, как в «Панчо Пицце», мы не можем по объективным причинам. Количество гостей в «Панчо Пицце» уменьшилось в зависимости от объекта на 15–30%. Минимальное падение мы отмечаем в «Меге Теплый стан», максимальное – в «Золотом Вавилоне» на проспекте Мира.
Во вкусах гостей в основном заметна тенденция к выбору более демократичных блюд. Например, продажи таких позиций, как чилийский сибас и черная треска, упали на некоторых объектах. Кроме того, у этих блюд очень высокая себестоимость, поэтому будем их выводить. А такие блюда, как бургер, кесадилья и пицца, продаются по-прежнему хорошо, причем продажи пиццы, которая у нас стоит в среднем 700 руб., даже увеличились. Для гостя важно, чтобы блюдо было сытным, чтобы его отдавали быстро и при этом за него не нужно было бы переплачивать. Вместо мясного блюда за 1500 руб. они предпочтут два блюда из меню в общей сложности за те же деньги. Безусловно, все это влияет на средний чек. В зависимости от расположения ресторана средний чек составлял 1400–1500 и 1700 руб. Сейчас чек упал в среднем на 25%.
Не так давно мы ввели специальное предложение, которое назвали La Provincia, чтобы подчеркнуть происхождение продуктов. В него вошли свиные ребра, говяжьи щечки, овощные салаты, традиционные супы. Цены – от 300 до 700 руб. По реакции гостей мы поняли, что не ошиблись. Блюда с лучшими продажами займут место в основном меню.
Учитывая то, что работа с ассортиментом и его качеством проводится постоянно, нам пришлось вывести всего по одному-два блюда из каждого раздела, остальные претерпели изменения на 30%. При этом мы сделали все, чтобы не уменьшать порции, к которым наши гости привыкли за много лет.
В декабре мы открыли еще одну «Панчо Пиццу» в ТЦ «Авиапарк». Гостям у нас не бывает скучно, мы стараемся постоянно предлагать что-то новое. Сейчас мы сделали карточки, стимулирующие повторное посещение. При первом посещении гость сразу получает скидку 10%. Если у гостя уже есть наша карта, скидка начинается от 15%. С каждым новым посещением она увеличивается и в результате доходит до 25%. В момент, когда гость накапливает скидку 25%, он получает в подарок бутылку вина. Эта акция действует у нас до 31 мая. Мы не боимся предоставлять большую скидку и дарить подарки, потому что сейчас главное для нас – это удержать гостей. В целом к маю мы пересмотрим меню таким образом, чтобы в одном разделе были представлены блюда разных ценовых категорий. Это даст гостям выбор: например, кто-то может позволить себе салат за 600 руб., а кто-то – за 300 руб.
Также мы увеличиваем время завтраков и обедов, чтобы гости не испытывали разочарования, если приходят чуть позже. Цены на завтраки и бизнес-ланчи снизили очень сильно, не менее чем на 20%, и немного изменили ассортимент. Сейчас в меню завтраков есть, например, овсяная каша плюс чай или кофе из основного меню за 150 руб. На ланч предлагаем горячее плюс хлеб и напиток за 190 руб. Для сравнения: раньше обеды начинались от 250 руб.
Мы уделяем много внимания маленьким гостям: в каждом ресторане у нас есть детские уголки, в которых с малышами работают аниматоры. Также проводим мастер-класс «Маленький пиццайоло», который сделали бесплатным. Сейчас ввели тематические мероприятия для взрослых, например винный клуб, где гостям будут предложены несколько гастрономических сетов, сопровождаемых рассказами о вине. В тех ресторанах, где это уместно, работают музыканты. Но чего мы не будем делать точно, так это менять или размывать концепцию.
Владимир Мухин, бренд-шеф компании White Rabbit Family (Москва, Сочи)
Одной из главных перемен в этом году стал перевод ресторанов на работу с продуктами отечественного производства. И если в ресторане White Rabbit освоение локальных продуктов началось еще три года назад, когда я пришел в компанию и решил делать из «Кролика» ресторан русской кухни, то в остальных проектах сети пришлось серьезно пересматривать меню: отказываться от гусей, осьминогов, гребешков, вонголе, устриц, мраморной говядины, бурраты и моцареллы европейского производства. Сыр теперь возим из Костромы, рыбу – из Крыма и Мурманска, говядину покупаем на воронежском производстве.
Так совпало, что накануне крымского конфликта я отправился на побережье Черного моря, где придумал сет «Продукты Крыма и юга России». Для него утку стал заказывать в Ростове-на-Дону, а мясо вислобрюхой свиньи – в Белогорске, лук и рапаны – в Ялте, а бамбук, пастернак и каштановый мед – в Сочи. Сеты обычно не слишком популярны, чаще гости заказывают по меню. Но после присоединения Крыма и введения санкций интерес к этому сету возрос, в день продаем по 30–40 штук.
К эмбарго у меня неоднозначное отношение: с одной стороны, запрет стал хорошим шансом для российских производителей и позволил рестораторам обратить внимание на отечественные продукты приемлемого качества; с другой – выявил новые проблемы российской индустрии продуктов питания, в частности, нет стабильности поставок. К примеру, мы заказывали голубей, которых разводили в Сочи, – качеством они превосходили французских. Но внезапно компания закрылась, и теперь голубей поставлять неоткуда. Вторая проблема в том, что есть продукты, которые наш производитель пока не в силах заменить. Если эмбарго отменят в ближайшее время, я вернусь к французским устрицам и сырам. Но к российским производителям присматриваться не перестану.
Александр Затуливетров, совладелец ресторанов «Бутерbrodskyбар», «Мы женаты», Sweet Тhai (Санкт-Петербург)
На днях я собрал всех управляющих четырех ресторанов и проанализировал затраты за март в 2013 и 2014 гг. Фудкост как был 36%, так и остался, но если два года назад он был так высок из-за большого количества скидок, которые мы широко предоставляли гостям, то сейчас он вырос из-за роста цен на продукты. ФОТ был 27% к обороту, сейчас стал 35%. Аренда 17% осталась, у меня всегда был процент от оборота. Сейчас я активно, как это модно у современных менеджеров, режу косты – убрал все блюда, где наценка ниже 200%. Жду урожая. Буду рассматривать дешевые отечественные продукты: гречку, манку, яйца, свеклу, муку, молоко, соевое мясо, курицу.
Планирую снижать, как ни странно, отпускные цены в меню, без этого не выжить. Сегодня в рестораны ходят две категории гостей: богатая прослойка, на которую мне рассчитывать не приходится, и молодежь, которая органически привыкла ходить в общепит, выпивать там и чем-то закусывать, – куриными котлетками с гречкой, сырниками, блинами, вот в таком духе. Такой вот отечественный junk food. Убираю хороший кофе, себестоимость сокращаю до изнеможения. Несмотря на то что Sweet Тhai – это паназиатская кухня, а в «Бутерbrodskyбар» сделан упор на скандинавские мотивы, можно попытаться готовить из российских продуктов, а остальные заменять китайскими аналогами.
Персонал я уже сократил настолько, насколько возможно. Мы отказались от калькуляторов, управляющий в каждом предприятии занимается всем – от закупки продуктов до закрытия-открытия ресторана. Зато он не ходит с грустным лицом – ему есть чем заняться – и не раздражает меня бездельем. Не открываться в понедельник, работать с четырех часов – это все тоже меры, к которым мы прибегаем, но они не очень эффективные.
Есть и плюсы. Слава Богу, для шеф-поваров наступили тяжелые времена. Если раньше достаточно было отыскать в интернете интересный рецепт и повар сразу попадал в обойму креативных шефов, то теперь новизна меню никому не нужна, если она не несет экономической составляющей. Иными словами, наступил момент, который остроумно выражен в русской поговорке про «сделать из … конфетку». Так что впереди период срывания масок: скоро мы узнаем, кто из шефов реально что-то может.
Анна Сотникова, генеральная управляющая ресторанов восточного направления компании Ginza Project (Санкт-Петербург)
Мы, конечно, отрабатываем наценку и все расходы. Спада по проходимости не наблюдаю, хотя прибыль, как и в любом бизнесе сегодня, немного уменьшилась. На этом фоне мы постоянно работаем с аудиторией и привлекаем новую. Я всегда больше внимания обращаю на привлечение гостей и не жалею на это вложений: если делаешь все на совесть, гость вернется. Например, в «Мамалыге» на проспекте Энгельса мы спустя семь лет работы ресторана ввели бизнес-ланчи, полный зал сидит. Также запустили проект «Ферма»: по средам и субботам в ресторан по предзаказу привозят фермерские продукты. Разработали ассортимент тортов на заказ. В «Бричмуле» совместно с диетологом разрабатываем диетическое меню. Стали использовать некоторые новые продукты – например, в «Хочу харчо» вводим блюда из зубатки.
Цены мониторим постоянно: в каждом ресторане есть свой закупщик, они постоянно делятся информацией с помощью сервиса WhatsApp, корпоративной почты, получается такое мгновенное реагирование на цены сообща. Цены в последний раз мы незначительно повышали в начале марта из-за того, что по фудкосту просели блюда европейского раздела: из-за роста цен на продукты в некоторых блюдах наценка стала ниже 100%. Это блюда с лососем, с фуа-гра.
Плюс мы в конце прошлого года сделали перезатарку, масштабную закупку по основным продуктам длительного хранения, чтобы какое-то время работать на старых ценах. Купили муку, крупы, растительного масла купили тонну и выбирали у поставщика частями со склада.
Персонал мы не сокращаем – может быть, более вдумчиво стали контролировать графики работы. Порции практически не уменьшали – гость привык к порциям определенного размера.
По аренде – арендодатели относятся лояльно и не поднимают цен хотя бы для того, чтобы оставить у себя в портфеле наш логотип. Холдинг – надежный арендатор, платим без задержек и всегда выполняем все договоренности. Но, например, ТРЦ «Галерея» не двигается по аренде. В целом какого-то видимого спада цен по аренде я не вижу.
Александр Белькович, бренд-шеф Ginza Project, рестораны «Рибай», «Плюшкин», ObedBufet, Terrassa, «Москва», «Гастрономика» (Санкт-Петербург)
За два последних месяца я проделал огромную работу, вместе со своими шефами перелопатил все меню. Наценка упала, но допустимо, с ней можно работать. Только ObedBufet стал зарабатывать поменьше – там и так все было рассчитано на минимальную наценку для проходимости, и продукты мы брали сразу простые, проще уже некуда. Делаем вот пиццу с картошкой фри – стала хитом продаж.
Из половины меню убрал чилийского сибаса – заменил на треску, зубатку, судака. Лосось стал стоить столько же, сколько и чилийский сибас, для карпаччо и тартара заменил его на дальневосточные кижуча и нерку. Эта рыба дешевле, вкуснее, слаще, жалею, что не сделал этого раньше. Пусть это заморозка, но продукт качественный.
В целом кризис ставит все на места: помойки закрываются, а в нормальных ресторанах становится больше народу. Рестораторы стали зарабатывать
меньше – общая наценка упала. На некоторые блюда мы подняли цены – невозможно работать в минус. Но мы даем альтернативу тем гостям, которые считают деньги. Ввел в меню блюда из потрошков – телячьи щечки. Стал использовать треску, карасей, зубатку, в «Гастрономике» делаем пиццу из зубатки и картофеля. Многую от ечественную рыбу можно приготовить с помощью технологии конфи, и она получится не хуже чилийского сибаса. Или кинуть рыбу в горячее масло и потом подкоптить – она станет нежной и вкусной. Стал больше использовать крупы: гречку, полбу, перловку, киноа. Последняя крупа недешевая, но много ее не надо.
Порции мы не уменьшаем, за редким исключением – там, где они явно были излишними. Например, в «Рибае» бараньих язычков, приготовленных в хоспере, было в порции шесть штук, оставил пять. Или суп на выходе был 500 г – уменьшили до 450 г.
Федор Гадалов, бренд-шеф сети Bullhouse (Санкт-Петербург)
Когда дорожают продукты, конечно, хочется снизить фудкост и перейти хотя бы частично на более дешевый продукт. Но наша сеть стейк-хаусов – ресторанная, сильно опускаться по качеству мы не можем. У нас в сети есть экспедитор, который постоянно отслеживает цены у поставщиков. Порции не уменьшали, цены в меню весной подняли в среднем на 10%.
Мы добавили в основное меню некоторые блюда, которые раньше предлагали только на бизнес-ланч, например салат из картофеля, белых грибов и соленых огурцов под майонезом и горчицей. Его себестоимость 50 руб. Также используем субпродукты, например, закупаем телячьи щечки по 280 руб.: несмотря на серьезную утушку (до 40%), фудкост хороший. Мясо почти все берем у одного российского производителя, хотя ценник не всегда гуманный.
Серьезно сократили раздел «Морепродукты и рыба». Гребешки, например, раньше стоили 600 руб. за 1 кг, сейчас до 1000 руб. Убрали из раздела «Горячие закуски» судака орли, он также поднялся в цене от 500 до 700 руб. за 1 кг из-за подорожания лосося – все перешли на белую рыбу. Убрали стейк из тунца, но ввели запеченного сибаса, хотя есть сомнения, так как турецкие сибас и дорада тоже растут в цене. Лосось оставили только для карпаччо, цену подняли на 10% и только так сможем продавать себе не в убыток.
Из раздела «Салаты» убрали четыре позиции с зеленым миксом, оставили хиты – рукколу с креветками, утку с зеленым салатом под малиновым соусом и салат из телячьего языка с рукколой, перепелиным яйцом и белыми грибами. Раньше руккола стоила 500 руб., было время закупали по 100 руб., теперь цена упала до 880 руб. против 1050 руб. Совсем отказаться от рукколы нельзя, гость просит, мы берем мелкую израильскую. В салатный раздел добавили позиции с невысокой себестоимостью: оливье с отечественной уткой, оливье с форелью, оливье с языком и латуком (относительно дешевый салатный лист по сравнению с тем же айсбергом).
Из раздела «Супы» убрали рыбную солянку – вместо этого будет рассольник с потрошками, фудкост ниже. В борще и щах упростили мясо – раньше использовали бразильскую вырезку, теперь развариваем отечественную. Сырное фондю, конечно, убрали, в сырной тарелке – дор блю и бри, оба белорусские. Отказались от ягод – оставили только тартар из свежих ягод, подняв на него цену с 400 до 800 руб. Тартар делается из-под ножа, если его не будут покупать, мы не очень пострадаем, а тот, кому уж очень захочется, купит и по высокой цене.
Александр Котюсов, президент ГК «ПИР» (Нижний Новгород)
Произошло падение выручки по сравнению с прошлым годом на 10–20% в зависимости от ресторана. Роста нигде нет еще с конца прошлого года. Мы старались не повышать цены. Исключение – импортная рыба, на которую закупочные цены выросли как минимум в полтора раза, поэтому мы не можем оставлять цены на блюда на прежнем уровне и готовить себе в убыток. Но это повышение минимальное. В то же время на ряд блюд цены были даже снижены. Этого удалось добиться за счет того, что мы почти полностью перешли на отечественные продукты, например, в стейк-хаусе используем российскую мраморную говядину из Липецка. Она все равно недешева, но доступна в условиях эмбарго. Кроме того, мы прошерстили техкарты, нашли возможности для экономии, не меняя при этом вкусовых качеств блюд. Например, в одном из ресторанов у нас было блюдо «Рыба в соли»: рыбу запекают в большом количестве соли, а перед подачей соль снимают. Оказалось, что шеф-повар использовал морскую соль ценой 125 руб. за 1 кг, при этом на рыбу уходило 2 кг соли. Спрашиваем: «Зачем?» – «Так вкуснее». Попросили повара приготовить ту же самую рыбу в двух вариантах – в морской соли и в обычной, на вкус ничем не отличается. Зато цена обычной соли – 10 руб. за 1 кг. В другом ресторане повар клал мраморное мясо в карбонару просто потому, что когда-то так привык, еще в одном в блюда добавляли дорогое белое вино. Некоторые блюда вывели совсем, например вонголе, они резко подорожали. Устрицы же стали возить сахалинские, цены на них особо не поднимались.
На 10–20% уменьшилось количество гостей, и это чувствуется. В том же объеме снизился средний чек. В одном из ресторанов мы решили проводить музыкальные концерты. Гостей приглашаем бесплатно с расчетом, что будут заказывать еду и алкоголь. На деле у нас полная посадка, люди даже стоят, но никто ничего не ест и не пьет. Сейчас думаем брать плату за билеты или ввести депозит. Мы стали более придирчиво относиться к поставщикам, выбираем тех, кто может предложить более низкие цены. Думаем ввести от ечественное крафтовое пиво, так как оно дешевле импортного. Стараемся оптимизировать работу ресторанов. Например, в ресторане «Гаврош» у нас были введены завтраки по большей части как имиджевая составляющая. Но так как на них ходит очень мало гостей, в Нижнем Новгороде завтраки в целом не очень популярны, мы думаем завтраки убрать и открываться с 12 часов. Также объединяем должности в ресторане, например, хостес работает и как официант, администратор выполняет и функции гардеробщика. Сокращения были, но штучные. Дело в том, что, если выручка упала, у людей стало меньше работы. Чтобы персонал не простаивал, мы предложили сокращенный рабочий день либо совмещение.
Основная проблема – это стоимость блюд. Людей надо завлекать ценой. Поэтому сейчас мы намеренно идем на снижение выручки и своей маржи. Задача поваров – изыскивать возможности удешевления блюд без потери качества и уменьшения выхода порции.
Наталья Фоминых, управляющая рестораном Double grill&bar, компания «РестаМенеджмент (Екатеринбург)
Среди сотрудников остались только лучшие, и теперь они работают в жестких мастер-графиках: бармены заменяют недостающих официантов, менеджер встречает гостей вместо хостес и рассчитывает столы вместо кассира. В этом есть и свои плюсы – например, исключаются любые варианты мошенничества с кассой. Кроме того, проанализировали, когда гостей меньше всего, и стали в выходные дни открывать ресторан в 14:00.
Также переработали меню – это было связано прежде всего с заменой продуктового ряда. Мы добавили сезонные и местные продукты, например, сейчас предлагаем квашеную капусту и карпаччо из свеклы с самодельным песто. Мраморную говядину стали закупать в Воронежской области, по качеству она превосходит новозеландскую и аргентинскую, а альтернативные отруба у них вообще втрое дешевле. Также обратили внимание на промысловую рыбу чавычу и черноморскую камбалу. Всерьез задумываемся о выращивании салатов в условиях ресторана. Работать с фермерами пока не получается – ценник выше на 20–40%, чем у поставщиков, да и нужную периодичность поставок они не могут обеспечить.
Говорить однозначно о росте цен на алкоголь не приходится: цены на водку стоят на месте, импортный алкоголь и пиво подорожали от нуля до 20%, часть повышения мы компенсировали своей наценкой. От импортной алкогольной продукции, цена которой поднялась пропорционально курсу, в основном отказались, допродаем остатки. Зато осваиваем новые российские вина, которые оказались более доступным и качественным заменителем дешевых европейских.
В целом наценка, конечно, упала. Цены мы подняли, но не пропорционально их росту у поставщиков, а не более чем на 10%. Оттока гостей не наблюдаем, можно даже говорить о небольшом росте аудитории.