Журнал «FoodService»:
все о рынке питания вне дома

  • Планетарный масштаб

Планетарный масштаб

Юлия Матвеева

«Г.М.Р. Планета Гостеприимства» стала одним из ключевых ньюсмейкеров начала года: в марте компания завершила сделку по покупке активов ЗАО «Ланч» (сети «Елки-палки» и «Маленькая Япония»), а двумя месяцами ранее вывела на рынок паназиатскую концепцию Yam Kee. О том, какое место эти бренды займут в портфеле холдинга, «FoodService» рассказал президент компании «Г.М.Р. Планета Гостеприимства» Мераб Бен-Эл (Елашвили).

текст: Юлия Матвеева / Москва 


– Мераб, скажите, почему вы решили купить сеть «Елки-палки», хотя русская кухня сейчас явно не на пике? В середине 2000-х гг. был момент, когда крупные игроки один за другим запускали демократичные концепции с русско-советской кухней, тогда появились «1-2-3 кафе», «Винегрет кафе», «Снегири». Сегодня эти проекты либо закрылись, либо не развиваются. А вы неожиданно для всех выходите в этот сегмент.

 – Бренд «Елки-палки» известный и очень популярный, я давно к нему присматривался. Когда «Елки-палки» только начинали развиваться, они были первыми на рынке – все это помнят. Зайдите сегодня в любой трактир, вы увидите, что до сих пор там стоят очереди, несмотря на то, что в каждой концепции всегда найдется что-то, что можно улучшить. И мы знаем, что именно обновить, освежить, чтобы концепция соответствовала сегодняшним трендам. Хотя глобально я не согласен, что русская кухня в России может быть непопулярна. Национальная кухня – неотъемлемая часть культуры любого народа, поэтому именно традиционная русская кухня в нашей стране априори не выйдет из моды. Модной или немодной может быть паназия или Италия, но только не та еда, к которой люди привыкли с детства.

– Какие изменения ожидают сеть?  

– Когда «Елки-палки» запускались, они были на шаг впереди рынка. Сегодня они несколько отстали, но это поправимо и всего лишь дело времени. Концептуально нам многое нравится: «Телега», меню – здесь революционных перемен не будет. Название также останется. Основные изменения коснутся интерьера: обновим цветовую гамму, дадим бренду свежую струю, динамику. Наши специалисты сейчас над этим работают.

– Развивая «Елки-палки», вы будете делать ставку на франчайзинг или предполагаются и корпоративные открытия?

– Мы будем развивать как собственные рестораны, так и франчайзинговые, возможно даже в соотношении 50 на 50. Бренд «Елки-палки» очень востребован, за последнее время к нам поступило более пяти предложений от зарубежных партнеров из Германии, Израиля, Индии, Грузии, Англии, которые мы сейчас рассматриваем. И даже из Вьетнама, полагаю, потому, что там много русских туристов. Этот бренд будет работать везде, где живут русскоговорящие и есть некое комьюнити. Но спешить мы не будем. Зачем далеко ходить, когда в Москве рынок полупустой? «Елки-палки» можно ставить в спальных районах как семейные ресторанчики домашней кухни. Москва, Подмосковье, Екатеринбург, регионы – вот поступательная реализация нашей стратегии. Я думаю, через три–шесть месяцев мы разберемся в концепции, сформулируем новое маркетинговое позиционирование и сможем к концу года открыть несколько корпоративных точек уже в новом формате. До 2015 г. планируем объединить более 200 ресторанов под марками «Елки-палки» и «Маленькая Япония». В «Елках-палках» мы будем ориентироваться на семейную аудиторию. Вы и сегодня увидите там по выходным семьи с детьми, гости устраивают праздники, дни рождения. В будни деловые люди заходят пообедать. В любом случае, это не молодежный концепт: его аудитория 30+. Вот «Маленькую Японию» я, наоборот, хочу сделать молодежной.

– То есть бренд «Маленькая Япония» сохранится?

– Мы оставим бренд, но будем делать акцент на кухню различных азиатских стран. В перспективе вижу это заведение модным и интересным. Сейчас оно выглядит несколько устаревшим, но в целом у концепции хорошая ниша, грамотная ценовая политика, так что будущее, безусловно, есть.

– Ваш новый бренд Yam Kee также предлагает паназиатскую кухню. Это международная концепция?  

– Это наш собственный концепт. У него интересная история. Будучи в Лондоне в торговом центре West Hill, я обратил внимание на концепцию Yam Yam To Go. Это небольшая паназиатская сеть, которую придумал голландец китайского происхождения Чунг Кунг Ва, их рестораны есть в Англии, Нидерландах, Дании. Мы с Кунгом встретились, и я пригласил его к сотрудничеству. На мой взгляд, концепция, интересная сама по себе, была недоработана. Для масштабного развития, например в России, ее надо было улучшить: сделать более технологичной, поработать над ингредиентами, соусами, подкорректировать дизайн. Господин Кунг стал нашим партнером, помог нам с выбором ингредиентов в Таиланде и других странах Азии, где он знает многих поставщиков. Так получился бренд Yam Kee. Он немного отличается от Yam Yam To Go по дизайну и значительно – по вкусовым качествам. Все права на бренд принадлежат нам.

– Где открылись первые точки?

– Первая точка открылась в «Золотом Вавилоне» в Отрадном 27 января. Уже работают заведения в торговом центре Global City, в Российском университете дружбы народов – пока все на фуд-кортах. Это простой, понятный и масштабируемый концепт, который, я уверен, ждет большое будущее. Вкусно, недорого и, как я думаю, подходит для самой разной публики. В ближайший месяц мы планируем запустить в Санкт-Петербурге пилотный ресторан Yam Kee вне фуд-корта, в ТЦ «Нев-ский Атриум». Это будет ресторан со своей посадочной зоной на 46 мест.  

– Что представляет собой меню Yam Kee?

– Кухня ресторанов Yam Kee представляет кулинарные традиции Китая и стран Юго-Восточной Азии. Еда подается в картонных коробочках вместе с деревянными палочками. В основе меню три вида лапши и два вида риса плюс девять наполнителей: с курицей –  желтый карри, зеленый карри, тика масала, терияки, черные бобы; со свининой – хойсин, кисло-сладкий соус; с овощами – арахисовый и корма (разновидность карри). Стандартная порция одного из видов лапши или риса с любым наполнителей стоит 149 руб., большая – 199 руб. Также предлагаются салаты, три вида супа: том ям, мисо и тайский.  

– Назовите, пожалуйста, хиты продаж.

– В данный момент это лапша с курицей и черными бобами, лапша со свининой в кисло-сладком соусе и лапша с курицей терияки. Вообще спрос больше на блюда на основе лапши, чем на блюда с рисом.

 – Лапшу делаете сами?

– Сейчас мы лапшу закупаем за границей. Когда сеть вырастет, будем думать о том, чтобы производить ее самим. Пока есть определенные проблемы с маржинальностью, лапша получается бриллиантовая, но мы их решим. Ингредиенты и соусы закупаем в Таиланде, Китае, Корее, Индии.

– Кухня на точках доготовочная?

– Точки работают на полностью готовом продукте, который перед подачей разогревают в микроволновой печи. Вся продукция производится на центральной кухне. После приготовления блюда подвергают шоковой заморозке. Эта технология позволяет сохранить вкус и свежесть продуктов после того, как они будут разморожены. Концепт очень технологичный и легко масштабируемый, поэтому он обязательно будет привлекательным для франчайзи.

– Каков размер инвестиций в открытие точки?

– Инвестиции небольшие: от $80 тыс. до $150 тыс. в зависимости от формата. На точках нет кухни, не надо тратиться на дополнительный персонал. Все продукты и соусы франчайзи закупает у нас, мы отгружаем замороженный продукт.

– Предложение по франшизе уже готово?

– Думаю, мы представим его к выставке BuyBrand в октябре этого года.

– Какими темпами собираетесь развивать сеть?

– Сейчас в строительстве семь-восемь точек, до конца текущего года собираемся открыть около 30. Будем выходить в стрит-ритейл, рассматриваем офисные здания, вузы, парки, вокзалы, аэропорты. Мы займем паназиатскую нишу и станем лидерами, как в свое время со «Сбарро». Планы на ближайшие четыре года – 300 точек по всей стране: 200 своих, 100 франчайзинговых. Плюс, вероятно, ребрендинг около 20 существующих точек Yam Yam To Go в Англии, Голландии, Дании: наш партнер рассматривает сейчас такой вариант развития Yam Kee и своего бизнеса в целом.  

– Выход за пределы Москвы планируете?

– Да. В настоящий момент строятся точки в Рязани и Санкт-Петербурге, подписаны документы на точки в Самаре и Уфе. Мы будем тестировать модель на разных рынках, собирать комментарии. В Питере, например, высокая конкуренция: туда уже пришла культура лапши в коробках. Научимся, станем конкурентоспособными. Мы иначе выглядим, у нас другой вкус, иная ценовая политика.  

– Несмотря на то что о паназии много говорят и она считается модной, на рынке до сих пор не появилось по-настоящему успешного сетевого проекта. Видно, что игроки экспериментируют с локейшенами: начинают с фуд-кортов, а потом уходят в бизнес-центры. Посетители фуд-кортов традиционно выбирают «Макдоналдс», «Теремок», «Сбарро». Как паназия будет работать рядом с тем же «Сбарро»?

– Очень важно при выводе бренда на рынок грамотно спланировать маркетинговую стратегию. Знать, где открывать, для кого открывать и когда открывать. При планировании запуска этого проекта на российский рынок мы постарались учесть практически все нюансы. Наша целевая аудитория – это молодежь в возрасте от 21 года до 30 лет. Поэтому Российский университет дружбы народов или современный двухуровневый торговый центр европейского класса Global City как раз отвечают этим целям. Анализ рынка, правильное позиционирование и креатив в брендинговых решениях – залог успешного стартапа. Америку, как я полагаю, ни для кого не открыл. Кстати, результаты первых месяцев нас порадовали.

– Не боялись ли вы эмоционального момента, когда человек видит, как его блюдо подогревают в микроволновой печи?

– А это плохо? Иной раз замороженный продукт лучше, нежели тот, что сделали на гриле и вовремя не продали. У нас всю продукцию готовят на производстве, затем замораживают шоком, после чего развозят по точкам, сортируют в коробки и кладут на линии раздачи. Это технологичный процесс. Гость выбирает размер порции, рис или лапшу. Затем он выбирает топпинг – его добавляют сверху, кладут в печку, разогревают и отдают гостю. Среднее время обслуживания – полторы минуты. При нынешнем ритме жизни что может быть лучше?

– Доставку запускать планируете? Это направление пытаются развивать многие паназиатские сети.

– Планируем, но не сразу. Наши гости в Отрадном – чего я не ожидал – уже спрашивают, можно ли заказать еду с собой. Но пока мы не усовершенствуем качество упаковки и цепочку реализации, пока я не буду убежден, что человек в итоге получит тот же вкус, что и в ресторане, торопиться с запуском доставки не буду.

– Каков средний чек в Yam Kee?

– Средний чек – 180–220 руб. Для сравнения, в «Сбарро» – 250–260 руб.

 – Как сейчас развивается «Сбарро», учитывая возросшую конкуренцию в итальянском сегменте?

– Сколько лет помню себя в ресторанном бизнесе, столько лет я наблюдаю эту возросшую конкуренцию в итальянском сегменте. (Улыбается.) Если есть сильный бренд, есть узнаваемое имя и лояльность со стороны целевой аудитории, которые складываются не за один год и даже десятилетие, тогда никакая конкуренция не страшна. Более того, мы прошли все этапы жизненного цикла – от подъема, зрелости, спада до нового подъема и обновления, так что сегодня переживать стоит тем, кто вышел на рынок недавно и пытается на нем закрепиться. В среднем за прошлый год показатель same store sales вырос на 15%. В планах – сделать новое предложение в отдельно стоящих ресторанах: изменить интерьер, сделать его более уютным, скорректировать рецептуру блюд. В «Сбарро» готовят на точках, и, разумеется, при такой большой географии (более 130 ресторанов, всего десять франчайзинговых) поддерживать единое на 100% качество и вкус по всей сети трудно, но достижимо, над чем мы ежедневно работаем. Мы делаем все возможное, чтобы стандарты выдерживались.

– В 2011 г. вы открыли в «Шереметьево» концепцию «Мимоходом» с мексиканскими роллами. Почему бренд исчез с рынка?

– Сама идея не пропала, мы сделали ребрендинг и дали ей новое имя – Franklin’s. Когда открылся «Мимоходом» с мексиканскими роллами, маркетологи сказали, что название не очень удачное. И тогда мы сменили его на американское, добавили к роллам бургеры. Будем открывать в городе три-четыре точки в торговых центрах. Конечно, мы реально оцениваем конкуренцию на рынке, где сейчас масса бургеров: «Макдоналдс», «Бургер Кинг», Wendy’s, «Русбургер». Но если посмотреть в Америке, там каждый второй ресторан – бургерная, и в Европе сейчас это тренд.

– Развивается ли бренд «Кофесто»?

– Пока работа приостановлена в связи с глобальными изменениями в компании и ее укрупнением за последний год. Активно заняться кофейным бизнесом я планирую в следующем году. Мы хотим иметь в портфеле непохожую на существующие бренды демократичную кофейню с относительно невысоким чеком.

– Многие говорят о том, что рентабельность ресторанов в последние годы упала, крупные игроки стагнируют. Вы же, наоборот, наращиваете активы, запускаете новые бренды.

– Действительно часто приходится слышать, что рентабельность ресторанного рынка падает, но мы не особо это чувствуем. Я согласен, что кризис во многом изменил ситуацию. Мы тоже закрываем рестораны, за историю компании закрыли 80 точек. Но у нас не один бренд – мы работаем в разных направлениях, диверсифицируем риски. Хотя, конечно, управлять восемью брендами и 282 ресторанами непросто – поэтому рядом со мной такая сильная и сплоченная команда единомышленников.

 – Какова средняя рентабельность ресторанов «Сбарро»?

–  «Сбарро» 16–18%. В целом по компании EBITDA – 17%.  

– Мераб, а вы не хотите открыть в Москве кошерный ресторан, для души? Тем более, это сейчас модно.

– Кашрут накладывает очень серьезные ограничения как в плане режима работы ресторана, так и в плане тех продуктов, которые там используются. Что касается продуктов, еды – здесь просто колоссальное количество ограничений. С одной стороны, это даже упрощает работу, с другой – усложняет. К тому же кошерная еда априори дороже обычной: есть очень много процессов, которые обуславливают более высокую стоимость ингредиентов. Но для души, возможно, когда-нибудь я и открою кошерный ресторан, и в нем обязательно будут все блюда, знакомые мне с детства, а также любимые в моей семье. И первым, думаю, открою кошерный «Сбарро». Будет классно!

– Вот уже два года вы являетесь президентом Российской ассоциации франчайзинга. Чем занимается РАФ сегодня?

– Российская ассоциация франчайзинга, которую я возглавляю с 17 марта 2010 г., является действительным членом Всемирного совета по франчайзингу (WFC). В совет директоров входят лидеры крупнейших франчайзинговых сетей страны: Александр Колобов («Шоколадница»), Геннадий Кочетков (Subway), Борис Нуралиев (1С), Ростислав Ордовский-Танаевский Бланко («Росинтер Ресторантс»), Агнесса Осипова («Баскин Роббинс»), Александр Кравцов («Экспедиция»), Сергей Шихарев («Стардог!s») и другие. Совместными усилиями команды РАФ удалось пролоббировать поправки в 54-ю главу Гражданского кодекса РФ, которая регулирует условия коммерческой концессии. Это большое достижение на пути создания системы франчайзинга в России. Изменились отношения между франчайзером и франчайзи, что, по мнению экспертов, приведет к усилению устойчивости франчайзинговых систем и защите от недобросовестных пользователей. Впервые законодательно закреплен комплексный характер вознаграждения по договорам коммерческой концессии. Раньше Гражданский кодекс обязывал прописывать в договоре только одну форму – либо разовый платеж, либо регулярные платежи в процентах от выручки. Сейчас в контрактах можно комбинировать различные формы, что удобно для обеих сторон. Введены также новые правила возобновления срочных договоров. Изменились основания и порядок расторжения договоров коммерческой концепции. Теперь франчайзеру законодательно предоставлено право в случае, если франчайзи не выполнил его письменного предписания по устранению нарушений, влияющих на технологию и качество производимых продуктов и услуг, или устранил, а затем возобновил нарушения, отказаться от договора с данным франчайзи. Предполагается, что это обеспечит серьезное отношение франчайзи к соблюдению предусмотренных франшизой технологий. В выигрыше, прежде всего, потребитель, а репутация бренда не пострадает. В договорах также разрешается устанавливать ряд ограничений, усиливающих франчайзинговую сеть. Закон теперь допускает установление обязательств для франчайзи в части ценообразования, запрета на реализацию продуктов конкурентов или других правообладателей, реализации товаров, оказания услуг в границах определенных территорий. Просто колоссальный сдвиг в системе франчайзинга в России. Кроме этого при информационном и консультационном содействии РАФ запущен стартап-проект Сбербанка России «Бизнес-старт». Плюс Минэкономразвития РФ определило направление франчайзинга как один из основных приоритетов в программах развития бизнеса. При поддержке МЭР стартовал федеральный проект регионального развития франчайзинга, и уже началась реализация программы в пилотных регионах. В 2011 г. РАФ провела панельную секцию «Франчайзинг: национальный приоритет в глобальном контексте» в рамках Санкт-петербургского экономического форума «СПЭФ-2011», за что удостоилась благодарности главы Минэкономразвития РФ Эльвиры Набиуллиной. Мы много выступаем на конференциях, рассказываем, как работает франчайзинг, взаимодействуем с представителями бизнеса и власти на местах. Если три года назад люди путали франчайзинг с мерчандайзингом, то сейчас этого нет. В этом большая заслуга РАФ. Сейчас мы продвигаем идею создать единую программу развития франчайзингового бизнеса в странах-участницах ЕврАзЭС, куда кроме России входят Белоруссия, Казахстан, Киргизия и Таджикистан.  

– Каковы задачи РАФ на 2012 г.?

– Создать разветвленную инфраструктуру франчайзинга во всей России, сделать франчайзинг основным инструментом развития малого и среднего предпринимательства, запустить утвержденную государственную программу развития франчайзинга, создать целую линейку кредитных продуктов, сделать меры государственной поддержки доступными и простыми. Кроме этого мы планируем вывести ряд российских брендов на глобальный рынок. Стратегическая задача – создать мировую систему франчайзинга с единым центром анализа и управления. Планы грандиозные, но осуществимые. Об этом свидетельствует и опыт, и настрой членов Ассоциации, представляющих более 70% рынка франчайзинга в стране.  

Мераб Бен-Эл (Елашвили) родился в 1974 г. в Грузии. В 1995 г. окончил экономический факультет Промышленного колледжа, затем получил диплом Тбилисского института менеджеров по специальности «экономист-менеджер», а в 2005 г. – диплом Юридического института при Московской академии экономики и права. В 1993 г. вместе с Георгием Бен-Эли (Елашвили) и Романом Шамир (Шамилашвили) основал компанию GMR. Group, специализирующуюся на дистрибуции товаров из Западной Европы. В 1997 г. они основали компанию «Пицца Сбарро», в дальнейшем переименованную в «Бразерс и Компания», получившую эксклюзивные права от корпорации Sbarro Holdings на развитие бренда Sbarro в России, странах СНГ, Балтии, Цент­ральной и Восточной Европы по франчайзингу. На базе этой компании был создан холдинг «Г.М.Р. Планета Гостеприимства», президентом и председателем Наблюдательного совета которого с 2007 г. является Мераб Бен-Эл (Елашвили). В 2007 г. он был избран членом правления Общероссийской общественной организации малого и среднего предпринимательства «Опора России», в 2008 г. назначен председателем Комитета по франчайзингу, с момента основания является членом координационного совета Федерации рестораторов и отельеров (ФРиО), с 2010 г. состоит членом правления Российского союза промышленников и предпринимателей (РСПП), в этом же году был избран президентом Российской ассоциации франчайзинга (РАФ).




Выпуск журнала:
Теги:
Комментарии (0)