С тех пор как в середине 1980-х гг. в Лондоне открылся первый Pret A Manger, он стал ориентиром для европейского фаст-фуда благодаря качеству ингредиентов для сэндвичей, сотрудникам, которые искренне общаются с посетителями, необычному дизайну, постоянным инновациям в методах приготовления блюд. Джулиан Меткалф, основавший эту компанию вместе с Синклером Бичемом, обсудил принятые в отрасли стандарты, мотивацию сотрудников и международные проблемы с Брюсом Уайтхолом.
– В Pret A Manger делают сэндвичи на кухнях в каждом заведении, но не на глазах у гостей. Кроме того, не готовят бутерброды по индивидуальному заказу. Является ли это конкурентным недостатком?
– Качество ингредиентов и скорость обслуживания важнее всего. Если вы хотите готовить сэндвичи на глазах у посетителей и при этом в таких же объемах, как у нас, очередь будет длиной около мили. Нельзя заставлять людей ждать даже четверть часа.
Я ненавижу очереди, поэтому мы часто открывали сэндвичные рядом друг с другом. Мы называем это избыточной торговлей, и потребителям это не всегда по душе. Некоторым кажется, что компания, у которой на одной улице несколько заведений, слишком много о себе возомнила. Чем больше заведений вы открываете, тем лучше вам нужно быть: если не будете следить за тем, что вы делаете, эти точки быстро закроются.
Жителям континентальной Европы и США очень нравится, когда сэндвичи делают у них на глазах. Я сталкивался с этим тысячу раз. Но посмотрите, что кладут в сэндвичи в Нью-Йорке или Париже. Лучше уж не стоять рядом с прилавком и не видеть, как на хлеб кладут отвратительные ингредиенты.
– Как вы относитесь к концепциям «радикальной свежести», которые продвигают такие континентальные европейские операторы, как бельгийская La Place, и выпеканию хлеба на месте?
– Мы не выпекаем хлебобулочные изделия с нуля прямо в заведениях. Хотел бы я, чтобы у меня были тысячи роботов, изготовляющих еду на глазах посетителей за 30 секунд? Да, хочу. Но вряд ли это когда-нибудь осуществится. Не очень хорошо, что Pret использует готовый хлеб, который доставляется в закусочные, я хотел бы, чтобы это были теплые булки прямо из печи. Но это невозможно. Считаю ли я, что от этого страдают наши сэндвичи? Если и страдают, то совсем немного.
– За последние пару лет Pret ввел, например, сэндвичи без хлеба, одинарные сэндвичи Slim Pret, горячие рулеты и множество начинок. Как происходит разработка новых продуктов?
– На создание нового сэндвича или супа уходит около месяца, а это довольно быстро для этого сектора. Крупному розничному продавцу, например Marks & Spencer, на вывод нового продукта может потребоваться год. У нас есть десять точек, где мы проводим эксперименты и испытываем новые идеи.
– Как вы проверяете верность новых идей?
– Специальной структуры нет. Мы не тратим деньги на рыночные исследования, фокус-группы и подобные вещи, а просто используем старомодный здравый смысл и нашу любовь к еде, а также кулинарные книги. Наша кулинарная группа, которую возглавляет специалист по развитию, собирается по меньшей мере раз в неделю приблизительно на два часа. Мы постоянно тестируем новые продукты. Помимо этого проводим встречи, где обсуждаются другие аспекты развития. В кулинарную группу входят несколько молодых шеф-поваров. Один из них – Ник Сэндлер – очень хорошо разбирается в кулинарии и является автором уважаемой книги о рецептах супов, которые очень важны для нашего меню. Мы привлекли его к сотрудничеству, потому что он король супов.
– Насколько активно вы принимаете участие в таких встречах?
– Я стараюсь постоянно этим заниматься. Если хотите делать хороший продукт, надо быть готовым подстраиваться, чтобы добиться наивысшего качества обслуживания. К примеру, в Itsu мы создали новый тип упаковки на вынос, что позволило нам включить органический крупнолистовой чай в меню. А в Pret мы недавно начали предлагать ассортимент горячих сэндвичей, когда тонкий хлеб наполняется продуктами, только что приготовленными на кухне. Это совершенно новая система приготовления и подачи, на разработку которой ушло два года. Мы рассчитываем, что в апреле 2007 г. филиалы Pret по всему миру начнут ее использовать. До сих пор основными нашими горячими блюдами были суп и несколько видов выпечки.
– На рекламе и упаковке ваших продуктов много написано о том, как вы подбираете ингредиенты. Как бы вы сформулировали ваши принципы в этом отношении?
– Сегодня самая большая проблема в области еды – это ухищрения ученых. Именно поэтому так много людей, страдающих ожирением. Люди просто не знают, какую дрянь они поглощают, потому что производитель это скрывает. Поэтому мы тщательно отбираем фермерские продукты и всегда следим за тем, как они выращиваются.
– А какова ваша политика в области органических продуктов?
– Мы используем органическое молоко и еще некоторые органические ингредиенты, но не трубим на весь свет об этом. Для нас гораздо важнее продвигать продукты без добавок и консервантов. Труднее всего найти хорошие ингредиенты в Америке. Поначалу нам показалось, что практически невозможно обнаружить поставщика куриц, индеек и ветчины, не нашпигованных антибиотиками и добавками. Для установления отношений с фермерами потребовалось три года, только после этого они стали поставлять нам необходимые ингредиенты.
Наем и подготовка персонала
– Интересная еда по разумной цене – это главная привлекательная сторона Pret, но многие добавили бы сюда еще и качество обслуживания, и отзывчивых работников. Некоторые считают, что люди охотнее идут к вам работать, так как ваши заведения слывут модными.
– Нет, на самом деле люди не считают, что Pret – это более интересная компания, чем другие. Если вы спокойны, гордитесь и наслаждаетесь работой, вас считают положительной личностью. А подавленного человека, которому не нравится то, чем он занимается, воспринимают скучным. У большинства конкурентов царит атмосфера скуки, потому что сотрудники не гордятся тем, что делают.
Мы используем знание психологии. Когда менеджер на всех орет или думает только о повышении выручки, это настроение быстро передается персоналу. О мотивации в Pret a Manger помнят всегда, ведь нам приходится иметь дело с человеческими эмоциями. Конечно, с сэндвичами и багетами тоже, но если научиться понимать сотрудников, то все остальное встанет на свои места. Никто не приходит в компанию, чтобы заниматься плохой работой. Задача состоит в том, чтобы персонал гордился своей работой и был профессиональным. А каких-то специальных систем для достижения этой цели не существует. Если чрезмерно структурировать работу, все развалится.
– Какова у вас текучесть кадров?
– Слишком высокая, но намного ниже, чем у конкурентов, – наверное, вполовину. Мне кажется, нам удается нанимать положительно настроенных людей. В прошлом году к нам хотели устроиться более 42 тыс. человек, но нам пришлось отказать им. Все новые сотрудники в Pret после первого дня работы должны подвергнуться процедуре голосования: остальные решают, нравится ли им работать с новичком. Мы не хотим, чтобы людей в рестораны нанимал только управляющий. Но при этом новые сотрудники также должны пройти собеседование со специалистом по найму, которое можно и провалить из-за недостаточного знания английского или, например, плохого характера.
– Как готовят персонал?
– На то, чтобы начать у нас работать, уходит до трех дней. Выясняется прежде всего умение человека общаться с людьми, ведь сотрудник должен присоединиться к коллективу. Все сотрудники ресторана принимают участие в приготовлении сэндвичей. Научить готовить сэндвичи можно за день. Наша задача – поддерживать высокий уровень качества, для чего мы используем различные инструменты – контрольные закупки и др. Сложнее всего, как мы поняли, найти людей, которые хотят гордиться своей работой и добиться профессионализма.
Если человек недисциплинирован и не хочет ничего изменить, я все сделаю, чтобы он больше у нас не работал, а пошел к конкуренту. В Pret очень обращают внимание на характер и дисциплинированность. Мы не делаем вид, что очень трудно правильно намазать масло на хлеб.
– Рост Pret связывают с системой разделения компании на подразделения, состоящие из десяти точек, каждой из которых руководят операционный менеджер, которого называют деловым наставником, и менеджер по персоналу. Сохранилась ли эта практика?
– Да. Они должны заниматься заведениями, где в них больше всего нуждаются сотрудники или клиенты. Возможно, какой-нибудь из менеджеров срочно нуждается в помощи, переживает непростые времена в отношениях со своими подчиненными. В конкретный момент я не представляю, где находится каждый из наших операционных менеджеров, но я не сомневаюсь, что они справляются со своей работой: я доверяю им.
Повторюсь, мы работаем с человеческими эмоциями. Если человек не горит своей работой, зачем тогда ему вообще выходить на рабочее место? Мотивировать людей должна продажа самой качественной продукции. Им нужно многое разрешить и относиться к ним, как к людям. Меня не особо вдохновляет большая прибыль, я никогда не смотрю на отчеты с показателями, ну, может, один раз в месяц по полчаса. Работать за горстку цифр на листке бумаги – что может быть трагичнее и скучнее? Как этим можно мотивировать кого-то?
– Помимо Pret вы создали концепцию Itsu. Как вы к этому пришли?
– Это отдельный бизнес с иной структурой управления, использующий отдельную систему закупок. Это была очень важная для меня задача – ну, как забраться на Эверест.
В Itsu стиль меню и блюд, который я очень люблю. В Японии люди намного внимательнее относятся к тому, что едят. Каждая точка самостоятельно готовит и продает свежие суши, сашими, салаты, супы, закуски, десерты и зеленый чай. Здесь совершенно иная культура и дисциплина, чем в Pret A Manger. Одно время мы продавали суши в Pret, но в Pret на Пикадилли продавалось по 12 порций суши в день, в то время как в Itsu, расположенном на той же улице, – по 400 подносов суши плюс многие другие блюда, в которых сочетаются рис, морепродукты и овощи. Около четверти продаж Itsu приходится на суши. Каждая точка оборудована аппаратами по производству суши стоимостью 70 тыс. фунтов стерлингов. Так что эта сеть отличается от Pret, хотя у обеих компаний общие ценности, например, персонал должен гордиться тем, что обслуживает своих клиентов. И как и в Pret, в Itsu постоянно разрабатывают новые продукты.
Сейчас в Лондоне действуют 12 ресторанов под этой маркой, из них три с кайтенами (конвейерами), но мы больше не открываем точки такого типа. Теперь мы сосредоточились на заведениях, где обслуживание происходит через прилавок. Их можно назвать магазинами здоровой пищи со столиками и доставкой.
Pret A Manger
Основана в Лондоне в 1985 г. Джулианом Меткалфом и Синклером Бичемом. Бичем по-прежнему является акционером Pret, но не принимает активного участия в операционной деятельности компании. В 2006 г. он стал заниматься отелями-бутиками, открыв Hoxton Hotel неподалеку от лондонского Сити.
Филиалы (на конец 2006 г.): Великобритания – 150, Нью-Йорк – 10, Гонконг – 9, Сингапур – 1.
В Британии действуют брэнды Pret A Manger (торговля сэндвичами на вынос с охлаждаемых полок прилавка; обычно в заведениях твердые посадочные места) и Pret Cafes (с мягкими посадочными местами и зонами отдыха).
Площадь: от 50 до 600 кв. м (в среднем 150 кв. м).
Общий объем выручки компании: 190 млн фунтов стерлингов (Великобритания – 175 млн фунтов стерлингов; за рубежом – 15 млн фунтов стерлингов).
www.pret.com
Itsu
Основана Джулианом Меткалфом в 1997 г. Это отдельный бизнес со структурой менеджмента, отличающейся от Pret A Manger.
Филиалы: 9 торгуют на вынос (с местами для еды в помещении), 3 ресторана оснащены кайтенами, там более обширное меню. Все британские подразделения расположены в Лондоне. Один филиал действует по франшизе в Нью-Йорке.
Меню: суши, сашими, роллы, салаты, супы, десерты и зеленый чай.
Объем ежегодных продаж: 20 млн фунтов стерлингов.
www.itsu.co.uk
Вопросы конкуренции
– Как вы относитесь к расширению за счет франшизы?
– Pret этим не занимается. Мы бы могли быстро расширяться за счет франчайзинга, но мой скромный опыт показывает, что такие методы строятся на деньгах и жадности. Это не интересует ни меня, ни моих клиентов, ни поставщиков. Я просто не хочу этим заниматься. Лучше делать меньше, да лучше.
– Какова ваша политика в области ценообразования?
– Особой системы нет. Мы учитываем маржу прибыли и сложность приготовления блюда. Но основной подход состоит в том, что мы не хотим обирать потребителя, потому что иначе он не вернется. Так что все просто. Каждый раз, устанавливая цену, мы стараемся сделать ее как можно ниже, а не как можно выше. Ни от одного нашего сотрудника никогда не услышишь: сколько мы можем выручить с этого блюда? Нас прежде всего интересует, что и как мы можем продать. Именно это выражение мы используем.
– Как сильно изменилась конкурентная обстановка с тех пор, как открылась первая точка Pret?
– Намного усложнилась. Когда-то мы были единственным продавцом сэндвичей на Пикадилли, теперь их там 12. Однако и наш оборот вырос на 30%. Постоянно появляются новые конкуренты, но многие закачивают в свое предприятие слишком большие суммы, терпят убытки и уходят, а мы остаемся.
– Кто основные клиенты Pret?
– У нас нет главной группы потребителей. Мы нацелены на всех, кто ест. Но я хочу обслуживать людей, которые ценят пищу со вкусом выше среднего и любят, чтобы их обслуживали сотрудники, которым явно нравится работать. Конечно, клиенты ищут и другие места. Если ходить к нам каждый день, то затраты составят 20–30 фунтов стерлингов в неделю, поэтому нет ничего удивительного, что они ищут альтернативу. Но они всегда возвращаются.
– Можно ли считать, что Pret недооценила влияние кофеен, когда они начали появляться в Лондоне в середине 1990-х гг.?
– Да, мы довольно поздно на это отреагировали, наверное, потому что всегда считали Pret A Manger местом, где прежде всего едят. Еда – вот чем мне больше всего нравится заниматься. Если бы я был более опытным бизнесменом, то быстрее бы отреагировал на наступление Starbucks, которая берет атмосферой и концепцией «третьего места», где люди собираются для общения помимо работы и дома. Я не стал этого делать, но сейчас мы исправились. Взгляните на наши новые филиалы и вы увидите, что они стали более мягкими и комфортными.
Думаю, Starbucks невероятно смело поступила, осознав фундаментальную перемену в обществе и приспособившись к ней. В целом они ведут дела лучше других. Если я захочу попить кофе, я схожу в Starbucks, а не в один из филиалов крупных британских сетей, которые можно встретить на центральных улицах городов.
– Что вы сделали, чтобы соответствовать концепции «третьего места»?
– Многие первые точки Pret в Лондоне оформлены металлом и рассчитаны на торговлю на вынос. И хотя у нас сохранились металлические элементы дизайна, более мягкие элементы в оформлении мебели и стен сделали наши рестораны привлекательнее для тех, кто любит посидеть в них поздним утром. Атмосфера в часы, когда мало клиентов, существенно изменилась, и это позволило нам выравнять количество гостей в течение всего дня.
– Насколько легко филиалы подстраиваются под новый, более мягкий дизайн?
– Как выяснилось, мы довольно быстро переключаемся. Для клиентов это крупная перемена, но не для нас. Но на самом деле гораздо важнее отношение к еде, чем к внешнему облику заведения. Перекрасить потолок может любой. Maison Blanc на лондонской Пикадилли был красивейшим местом, но он по-прежнему закрыт, а огромные деньги оказались выброшенными на ветер. Важнее всего сердце бизнеса: как подают еду, как ее готовят, какой у нее вкус.
Экспорт
– Заведения Pret можно встретить в США, Гонконге и Сингапуре. Собираетесь ли вы расширяться на континентальную Европу?
– Да, мы много об этом думаем. Я постоянно туда езжу. Я люблю эту часть Европы, но нельзя объять необъятного. Смогут ли наши филиалы работать в некоторых городах Франции? Да. В Испании? Тоже. В Германии? Да. В Италии? Вероятно, нет.
– Что произошло с Pret в Японии?
– У нас было совместное предприятие с одной крупной японской фирмой. Японцы считали Pret A Manger лучшим в мире проектом, который полюбится всей Японии. Помнится, я тогда думал: возможно, ничего не выйдет, но надо попробовать. Я не рисковал своими сотрудниками или деньгами компании. Примерно четыре года назад в Японии разразился финансовый кризис и нашим партнерам пришлось закрыть все точки. Обидно, потому что люди потеряли работу. Но это стало хорошим уроком, и, хотя у нас нет планов на ближайшее время, мы открыты для расширения за рубежом.
– Как вы оказались в Гонконге?
– Это огромный концентрированный рынок с тысячами офисных работников – как и в лондонском сити, где Pret добился больших успехов. Наш тогдашний гендиректор Эндрю Ролф очень хотел открыться там. Создание филиала в Гонконге стало очень интересной задачей: у нас не было местного партнера, поэтому пришлось самостоятельно пройти все начальные стадии.
– Способствовала ли продажа 30% акций компании McDonald's международному развитию Pret?
– Без этого мы не смогли бы развивать свою сеть в Гонконге. Они помогли нам со строителями, юристами, риэлторами и другими специалистами. У нас установились отличные отношения. Мы виделись всего шесть раз в год, и они не вмешивались. Эта компания – миноритарный акционер, поэтому давления с ее стороны мы не испытываем. Зачем они купили наши акции? Покойный Джим Канталупо, который был президентом этой компании, любил Pret и рекомендовал McDonald's купить наши акции (и не только наши, но и других брэндов в фуд-сервисе).
Мы пошли на это, потому что вместе с Синклером всегда восхищались деловой дисциплиной и структурой McDonald's. Нам было трудно открывать каждый новый филиал, поэтому мы решили, что сможем многому научиться у компании, у которой 30 тыс. закусочных. Научились ли мы чему-то? Да, но главный урок заключается в том, что наша формула отличается от их. Поэтому позаимствовали мы не так много. Если хотите узнать, как чистить решетку для гамбургеров, идите в McDonald's. К сожалению, у нас нет решеток для гамбургеров. Помогли ли мы McDonald's? Сомневаюсь. Мы, как и они, занимаемся фаст-фудом, и можно говорить, что они стали подавать фрукты и салаты под нашим влиянием. Но для этого необязательно было покупать наши акции – достаточно было понаблюдать.
Личный взгляд
– Какая компания фуд-сервиса больше всего вас восхищает?
– Из современных сетей ресторанов Великобритании – это Wagamama, Pizza Express и Gourmet Burger Kitchen. Это отличные компании. Из тех фирм, которые ближе всего к нашему сегменту рынка, я люблю Le Pain Quotidien – бельгийские кафе-кондитерские с большими общими столами. У них великолепные продукты и атмосфера. Думаю, следует отметить и Leon. Если бы я жил или работал напротив филиала Leon, я бы постоянно испытывал искушение: я не знаю другой такой симпатичной компании.
– Что вы думаете об отрасли фуд-сервиса?
Я считаю, что Pret во многом ближе к ритейлу. Рестораны отличаются от наших заведений не только условиями обслуживания, но и отношением к алкоголю. Пабы, за редким исключением, ничего нового за последние 40 лет не придумали, особенно те, что расположены на людных улицах центрального Лондона. Во всем мире люди приходят в кофе-бары, чтобы пообщаться, а пабы – это зачастую мрачные места, дизайн которых не изменился с 1920-х гг. Они просто наблюдали за тем, как открываются кофе-бары, но ничего не делали, чтобы измениться, – удивительно. Не хочу обижать всех специалистов в этой области, но удивительно видеть компании, которые владеют 4 тыс. пабов и ничего не делают с ними.
Отрасль фуд-сервиса в целом отстает от других отраслей. Она довольно сонная. И хотя есть выдающиеся независимые компании, они теряют свой запал, превращаясь в сетевые. Часто после пяти филиалов они становятся ужасными. А многие просто занимаются копированием. Думаю, у таких сетей, как EAT, никогда не было хорошей идеи. Даже если их филиалы располагаются по соседству с нашими, наш оборот в три-четыре раза больше.
– Каких людей вы особенно цените и уважаете?
– Список почти бесконечный. Я уважаю людей, которые постоянно думают о своей работе независимо от того, чем они занимаются – рисуют, сочиняют или изобретают. Я восхищаюсь людьми, которые готовы страдать за свою работу. Я знаю, как трудно работать в фуд-сервисе, поэтому я восхищаюсь многими людьми, например Теренсом Конраном, который внес большой вклад в дизайн. А также людьми, добившимися успеха, например Джейми Оливером или Оливером Пейтоном.
– Вы работаете в фуд-сервисе почти с самого начала карьеры. Что вас в нем привлекло?
– Люди едят три раза в день, так что фуд-сервис очень меня привлекал. Но я не знал, как трудно работать в этой отрасли. Препятствия для начала бизнеса здесь незначительны, но именно поэтому работать трудно: любой сукин сын может открыть ресторан, поэтому нужно быть лучше, чем он.
– Сложилось впечатление, что в начале 2000-х гг. вы потеряли интерес к Pret. Что случилось?
– Я решил пару лет отдохнуть и ушел от повседневного руководства, передав его профессиональному менеджменту, чтобы посмотреть, что из этого получится. Но они управляли Pret не так, как я хотел, поэтому я вернулся и вновь взял бразды правления в свои руки.
– А если бы вы не пошли в фуд-сервис, чем бы вы занимались?
– Понятия не имею, но, думаю, чем бы я ни занимался, мне бы это нравилось намного меньше. Если бы я занялся мебельным бизнесом или открыл авиакомпанию, думаю, я бы уставал меньше. Начать бизнес в авиаперевозках сложнее, но когда у тебя есть самолеты, то все проще. А прежде чем первый Pret A Manger вышел в ноль и стал приносить деньги, прошло четыре года тяжелейшей работы.