30 августа 2020, 06:08
Жанна Присяжная / Москва,
Если российский ресторанный рынок начал активное восстановление, то большинство отелей по-прежнему переживают коронакризис: границы закрыты, наплыв туристов есть только на южных курортах. О том, какие перспективы ждут гостиничных операторов в разных регионах страны, «FoodService» спросил у отельеров из Москвы, Санкт-Петербурга, Екатеринбурга и Сочи.
Владимир Масютин, основатель управляющей компании «Группа отелей Русские сезоны» (Москва, Сочи)
– В пандемию мы не работали: с февраля курорт был полностью закрыт. Постановление о перезапуске отрасли в Краснодарском крае вышло только в 20-х числах июня. Сначала, что удивительно и необъяснимо, как и многое в данной ситуации, разрешили работать отелям с номерным фондом до 50 номеров: открылись все частники Адлера, где вопрос соблюдения гигиены был крайне условным, а такие гиганты, как Radisson, где огромные средства тратятся на санацию и работу по высоким стандартам, простаивали. Это как вопрос социальной дистанции – в общественном транспорте можно ездить в час пик бок о бок и без маски, никто не проверяет, а в ресторане должно быть расстояние между столами в 1,5 метра. Мы попали в первую волну открытий, через пару недель разрешили открыться остальным.
– Вы соблюдаете все требования Роспотребнадзора?
– Конечно! В Сочи пренебрегать требованиями Роспотребнадзора – это почти что как пустить себе пулю в лоб. Здесь никто не церемонится. Штрафы огромные – от 300–500 тыс. руб. А также закрытие на 60 дней при нарушениях.
– Какова сейчас загрузка?
– Загрузка 100%. Мы вышли на нее через две недели после открытия. Сочи, наверное, единственный город, который хоть как-то сможет отыграть летний сезон.
– А компенсировать весенние убытки?
– Маловероятно. В Сочи активный и зимний сезон – в феврале-марте еще катаются на лыжах, а в этом году он не состоялся. Игроки готовились: были закуплены продукты, забиты холодильники-морозильники, в бочках стояло пиво. Безусловно, мы что-то раздали, съели сами, но по факту убытки только из-за списаний на сотни тысяч рублей. Их тяжело будет отбить.
– Да, сезон в Сочи заканчивается в среднем в конце сентября – начале октября, после проведения «Формулы-1». В этом году мы рассчитываем на полную загрузку до первых чисел ноября: многие корпорации, планировавшие мероприятия в Сочи весной, перенесли их на осень.
– Как выросли цены на номера?
– Безусловно, цены выросли, поскольку спрос высочайший. Но многие отельеры поднимают их абсолютно бездумно, не работая на перспективу. Мы путешествовали с семьей по Карелии и остановились в трехзвездочном мотеле. Стандартный номер стоил там 12 900 руб. И за эту сумму не было сделано абсолютно ничего дополнительно, то что называется value for money, никакого дополнительного сервиса: ни приличной косметики, ни халатов, ни вкусного завтрака, ни даже элементарной возможности купить вина на ужин. Там и ресторана нет – обычная столовая. Люди хотят, что называется, «срубить бабла» здесь и сейчас, а что гости больше к ним не вернутся, их не волнует. Ситуация полностью дублирует 2016 год, когда были закрыты Турция и Египет: русский юг подорожал в разы, а сервис не дотянули. И на следующий год внутренний туризм сильно просел – люди не стали платить за это деньги и вполне обоснованно. Даже до Сочи уже дошло понимание, что сервис просто необходим, иначе возврат туристов будет равен нулю. В остальном Россия оказалась не готова к закрытию границ: более-менее приличный номерной фонд есть только в Москве, Петербурге и Сочи. В остальных городах – беда.
– Где вы закупаете продукты?
– В Краснодаре. Я приобрел рефрижератор за 2,5 млн руб. У меня большая сеть – не только отели, но и рестораны, пабы, и даже при учете затрат на бензин и логистику закупки в Краснодаре получаются дешевле. Держателям небольших одиночных отелей или ресторанов в Сочи приходится закупаться у местных поставщиков – качество продуктов зачастую низкое, а цены высокие. Приведу пример: одна кега всем известного ирландского пива в Москве стоит 10 500 руб., в Сочи – 15 000 руб. у официального дистрибьютора. Когда я обратился к официальному импортеру за разъяснениями, мне было сказано, что это же еще логистика. А по сути логистика такая: одну бочку привезти из Москвы стоит 600 руб. – 500 привезти полную и 100 руб. забрать пустую, никак не 5000 руб. Я начал возить из Москвы, за что компанию, которая отгружала мне пиво, пытались наказать штрафом.
– И в ближайшее время ситуация вряд ли изменится?
– Не изменится. Мы большим составом рестораторов и отельеров еще до Олимпиады в Сочи в 2013 г. просили местную администрацию открыть в городе «Метро» как мерило ресторанных цен на рынке. Естественно, никто этого делать не стал. Я говорил с иностранными топ-менеджерами «Метро» в России, они мне честно сказали: «Нас не пускают». Это понятно: если придет «Метро», местные поставщики, которых, к слову, по пальцам пересчитать, разорятся. Также на цены в Сочи влияет и то, что сотрудников нужно обеспечить проживанием: здесь нет местных жителей. Если в Москве, отработав смену, люди едут к себе в Бутово и Отрадное, то в Сочи нужно закладывать в месяц минимум 5000 руб., а, как правило, и все 10 000 руб. на проживание одного работника.
– Какова сейчас ситуация в Москве?
– Гораздо хуже. В Москве 80% постояльцев – въездной туризм, в Питере, к слову, все 90%. Въездного туризма нет. Сейчас загрузка отеля 20, максимум 30%. Этот сезон обе столицы проиграли. Границы до сих пор закрыты. 2020 год повыкидывали из всяких KPI, поскольку это за гранью разумного. На эти показатели уже не смотрят ни корпорации, ни собственники.
– Каковы перспективы по столице?
– Несмотря ни на что, надеемся на лучшее. Вакцина уже изобретена.
Яков Адамов, генеральный менеджер Courtyard by Marriott St.Petersburg Center West Pushkin (Санкт-Петербург)
– В самые тяжелые месяцы загрузка падала на 97–99%. Это апрель и май. То же самое происходило и с выручкой. По данным STR (аналитика рыночных показателей качественного отельного предложения), рынок Петербурга в целом выглядит так же. От отеля к отелю ситуация, естественно, может разниться. Все зависит от ряда факторов: бизнес-микса конкретного отеля, его размера, локации в городе. В марте, когда все началось, падение в загрузке по рынку составило 50–70%. Courtyard by Marriott St.Petersburg Center West Pushkin был ближе к 70%, так как мы сильно зависим от групп и у нас жили летные экипажи, которые отменились самыми первыми. В июне ситуация стала чуть лучше – загрузка по рынку подросла до 5–10%, но так как цены были супернизкими, RevPAR (revenue per available room per day – доход на номер, один из ключевых показателей эффективности гостиничного бизнеса, – Примеч. ред.) упал на 95–97% к 2019 г. в среднем по рынку.
В самые тяжелые месяцы операционная деятельность была урезана сообразно загрузке и выполнялись ограничения, обозначенные властями. Отель предоставлял только услуги проживания и доставки еды в номера. Все рестораны и фитнес-зал были закрыты. Мероприятия под запретом.
– Насколько трафик восстановлен к настоящему моменту и за счет каких постояльцев?
– Загрузка июля в городе была в среднем на уровне 25–35%. В августе ситуация начала немного выравниваться, и загруженность в среднем по месяцу составила около 50%. Конечно, есть пики – это выходные. Сегмент сейчас один – российские туристы, путешествующие индивидуально. В основном пары, компании друзей и семьи. Групп нет. К сожалению, массового группового российского внутреннего туризма у нас в стране не существует. Окно бронирования очень короткое – сутки-двое. Например, приходит москвич с работы в четверг, смотрит прогноз погоды в Петербурге на пятницу и субботу, а дальше бронирует номер через удобный ему сервис на выходные. А бывает так, что гости сначала приезжают на Московский вокзал, оттуда бронируют номер и сразу заезжают.
– Цены зависят от спроса. Средний тариф – ADR (average daily room rate – средняя цена за номер, – Примеч. ред.), в этом году ниже на 30–40% в сегменте 4* в сравнении с 2019 г. Выводы делайте сами. Еще в апреле начали вводить новые стандарты уборки номерного фонда и общественных зон. У Marriott International глобально запущена программа Сommitment to clean. Изменено многое: состав химии, тщательность уборки номера, частота уборки общественных зон, перечень поверхностей для дезинфекции, регламент уборки и действий в случае, если в номере изолирован гость с подозрением на COVID-19, и еще очень многое. Местные власти ввели стандарт безопасной деятельности, который в целом отвечает международным практикам. Посредством портала crpp.ru город мониторит ситуацию, мы еженедельно обмениваемся актуальной информацией с властями.
На сегодня все сервисы отеля доступны. Везде в отеле необходимо соблюдать дистанцию, и об этом сообщают многочисленные наклейки и информационные доски, при заселении обязательно измерение температуры у гостей. Кроме того, температуру измеряем утром перед входом в ресторан на завтрак. В ресторане также необходимо соблюдать дистанцию, столы расставлены с учетом этого требования. Каждый отель в Санкт-Петербурге обязан пройти сертификацию Safe travels, без нее работать запрещено. Наш отель получил ее в июле. Советую обратить внимание на то, что, если вы приехали в отель и соответствующего стикера нет, лучше в нем не останавливаться и сообщить в департамент по развитию туризма или в Роспотребнадзор.
– Какие планы и прогнозы по восстановлению? От каких факторов будут зависеть рост трафика и выход из кризиса в отельной индустрии?
– Все зависит от того, как пройдут зима и осень. Если мы будем наблюдать положительную динамику, то для восстановления отрасли глобально понадобится от трех до шести лет. Не думаю, что Санкт-Петербург вернется на докризисный уровень быстрее. Нам понадобится еще три–четыре года. Если границы будут закрыты, продолжатся ограничения на перелеты, запреты на командировки в компаниях и отмены мероприятий, то отрасль не очнется еще лет шесть–десять точно. Безусловно, рост трафика будет зависеть от открытия границ, возобновления международного авиасообщения, объема внутренних авиа и ж/д перевозок, действий властей страны и города, благосостояния граждан страны, геополитической ситуации.
– Какие антикризисные меры приняты вами для сохранения бизнеса?
– Множество. Начиная с сокращения операционных издержек, отправки сотрудников, не задействованных в работе при низкой загрузке, в простой, переход всего штата на сокращенную рабочую неделю на длительный период времени после выхода из простоя, пересмотра контрактов с поставщиками и сервисными организациями, сохранения арендаторов, получения субсидий от государства и заканчивая получением кредитов, чтобы сохранить персонал и работоспособность отеля. Мы четко соблюдаем все меры, предписанные властями, чтобы избежать заражения сотрудников и обеспечить безопасность гостей.
Марина Карлова, генеральный менеджер Novotel Yekaterinburg Centre (Екатеринбург)
– Падение загрузки отеля доходило до 92% к прошлому году. Особенно тяжелым был апрель. С мая загрузка медленно, но начала расти. Сейчас мы приблизились к показателю 70% уровня загрузки прошлого года, что вполне приемлемо для нормальной работы отеля. В период пандемии все службы отеля работали в сокращенном составе, кого можно было, перевели на удаленную работу. Наша компания могла обеспечить сотрудникам содержание на период вынужденного нахождения дома. И я считаю, это показатель отношения к сотрудникам со стороны менеджмента и собственников (взять риски на себя).
– Как осуществлялся процесс заселения? Какие новые санитарные стандарты внедрены?
– Во время карантина отель продолжал работать, до 80% бронирований перешло в онлайн режим (до этого онлайн каналы продаж составляли 30–35%). Процесс заселения осуществлялся с соблюдением дистанции (сейчас у нас тоже остались защитные экраны и дополнительная обработка поверхностей после каждого гостя). Максимальное количество сервисов было переведено в бесконтактный режим: гости получают всю необходимую информацию в номере через QR-code.
Основным изменением в работе отеля были новые санитарные стандарты. В нашей сети Accor был разработан и внедрен усиленный протокол санитарной безопасности AllSafe. Мы изменили стандарты уборки, ввели контроль за здоровьем сотрудников, обеспечили гостей всем необходимым для персональной защиты с сохранением максимального уровня комфорта. Соответствие данному протоколу подтверждено сертификатом Bureau Veritas, мировым лидером в области испытаний, проверок и сертификации. Главное на текущий момент – это строгий контроль выполнения всех требований протокола сотрудниками, разъяснительная работа с гостями.
– Сейчас гостевой поток восстанавливается, постепенно выравнивается структура продаж. Среди гостей отеля уже представлены все сегменты: и корпоративные заказчики, и агентства, и группы. Радует, что становится больше индивидуальных туристов и семей, поездок внутри региона с целью отдыха и познавательного туризма стало больше.
– Снижена ли цена на проживание?
– Значительного снижения тарифов не произошло. В целом по Екатеринбургу есть сезонное снижение средней цены номера на 10%. Но с ростом заполняемости отелей, думаю, цены могут вернуться на близкий началу этого года уровень. Все будет зависеть от бизнес-активности этой осенью.
– Как сейчас организована работа отеля: бронирование, заселение, питание?
– С конца июля у нас восстановлен обычный режим работы отеля. Все сотрудники выведены в смены. Неизменными остаются лишь новые санитарные стандарты. Думаю, что они теперь надолго. На период самоизоляции нам пришлось поменять формат завтраков: вместо буфетной линии ввести 100% обслуживание в номерах. С прошлой недели шведский стол восстановлен к большой радости гостей, но самообслуживание заменено на обслуживание поварами. Практически сервис уровня 5*, и это очень нравится гостям. Единственное, что вызывает сложности – это ограничения по посадочным местам в зале ресторана. Приходится регулировать поток гостей временными промежутками и бронированием заранее. Не все гости воспринимают это легко. Любые рамки вызывают неприятие. Но удается справляться с данной ситуацией за счет дополнительных посадочных мест в баре и сохранения сервиса доставки в номер.
– Какие сервисы по-прежнему недоступны или ограничены для постояльцев? По какой схеме проходит уборка и дезинфекция помещений?
– Хаммам и тренажерный зал остаются работать с ограничениями по вместимости, но уже разрешены небольшие группы, поэтому попасть в наш фитнес-центр могут все гости отеля практически без отказов, но по времени. Временные промежутки также необходимы для соблюдения графика уборок. После каждого гостя и каждого временного промежутка мы дезинфицируем все поверхности. Кроме того, в отеле убраны по максимуму все предметы общего пользования: одноразовые стаканчики заменены на персональные бутылочки с водой, рекламные и информационные материалы – на объявления с QR-code, даже ручки предлагаются для одноразового использования.
– Какие планы и прогнозы по восстановлению? Какие антикризисные меры приняты вами для сохранения бизнеса?
– Мы оптимисты, но восстановления рынка ожидаем не раньше, чем через два-три года. Свой бюджет выстраиваем, исходя из этого прогноза по восстановлению уровня загрузки и выручки 2019 г. Самое сложное для нас – это mice-направление. Прогнозировать его развитие практически невозможно. Во-первых, с соблюдением требований по расстановке в залах мы почти в четыре раза потеряли вместимость. Во-вторых, сколько мероприятий вернутся в офлайн режим, трудно предсказать. Рост трафика и выход из кризиса будут зависеть от бизнес-активности этой осенью. В нашем регионе трафик туристов в основном по бизнесу. Совершенно точно мы планируем сохранить все оптимизационные меры, которые были приняты в бизнес-процессах компании, и более серьезно работать на поддержание лояльности наших гостей.
Теги:
Комментарии (0)