28 декабря 2024, 06:12
Наталья Косарева,
Оживление на ресторанном рынке никого не оставляет в стороне. На фоне развития внутреннего туризма открывается все больше локальных проектов с региональными специалитетами, федеральные игроки активно заходят в большие и маленькие города благодаря небывалому спросу на франшизы в среднем и высоком ценовых сегментах. Одновременно с этим рынок испытывает жесточайший дефицит кадров и пытается справиться со стремительно растущими костами. «FoodService» попросил рестораторов из разных регионов страны подвести предварительные итоги года и рассказать о том, как они реагируют на вызовы времени.
Наши вопросы:
1. С какими показателями (выручка, трафик, средний чек) вы подходите к концу года? Сравните их, пожалуйста, с результатами 2023 г.
2. Какие вызовы стали наиболее ощутимыми для вашего бизнеса в 2024 г.? Удается ли вам с ними справляться? Как именно?
3. Насколько остро в вашей компании сегодня стоит проблема дефицита кадров? По каким позициям? Как ее решаете? Повышали ли зарплаты в этом году и, если да, на сколько?
4. Были ли в вашей компании за год закрытия торговых точек или открытия новых ресторанов?
5. Заметили ли вы с начала года значимые изменения в поведении и предпочтениях гостей? Какие именно?
6. В каких направлениях и нишах (услуги, каналы, продукты, рынки, регионы) вы видите потенциал?
7. Поделитесь, пожалуйста, планами по развитию своего бизнеса.
Денис Иванов, основатель альянса «Рестораны Дениса Иванова» (Новосибирск, Москва, Екатеринбург, Тюмень)
1. В Москве мы видим значительный прирост выручки, в отдельных новосибирских проектах тоже. Сейчас есть большой интерес к региональной кухне, поэтому рестораны «#сибирьсибирь» хорошо себя чувствуют. Неплохо работают пивные концепции. Отличные показатели у рамен-
изакая-баров [KU:]. При этом в некоторых ресторанах в Новосибирске мы наблюдаем прирост трафика год к году на 30%, а в некоторых – падение на 20%, хотя средний чек растет. На мой взгляд, это связано как с различием концепций, так и с другими факторами.
Увеличение числа гостей вызвано ростом внутреннего туризма во всех городах, включая Новосибирск, на фоне всплеска ресторанного бизнеса после пандемии и других событий. Просадка некоторых концепций по трафику связана с тем, что в нашем городе очень низкая платежеспособность и высокая конкуренция. Новые проекты открываются и просто забирают у тебя аудиторию. Москва в этом плане сильно отличается, там рынок постоянно растет, это транзитный город, где много туристов, приезжих, отели переполнены. У наших ресторанов, которые работают при отелях, всегда хорошая заполняемость, если сравнивать с отдельно стоящими. Что касается прироста чека, то он, по моим наблюдениям, связан с ростом цен, а не с тем, что мы стали экономически более благополучными.
Конкуренция растет и в других городах, где работают наши проекты, – в Тюмени, Екатеринбурге. В регионах открывают федеральные проекты по франшизе. Раньше московские рестораторы боялись выходить в регионы, а сейчас идет гиперактивное заполнение рынка путем продажи франшиз. В Москве, наоборот, смело начали появляться региональные рестораторы со своими проектами и идеями.
2. Главный вызов – невероятная проблема с персоналом, буквально физическое отсутствие сотрудников. Нет готового решения для всех объектов во всех городах, каждый по-разному решает эту задачу.
Вторая проблема – снижение маржинальности в связи с ростом зарплат, цен на продукты – в общем, всех костов, включая налоговые. Рост налоговой нагрузки в последние несколько лет – это очень большая сложность для бизнеса.
Третье – увеличение стоимости денег. Деньги становятся дорогими, для того чтобы кредитоваться и инвестировать. Выгоднее держать их на депозитах, чем вкладывать в бизнес при низкой маржинальности.
3. Во-первых, есть нехватка людей, во-вторых – потеря. Открывается много проектов, и сейчас никто не стесняется перекупать сотрудников целыми командами. Не хватает как линейных сотрудников, так и менеджеров, причин тому много и среди них все тот же невероятный скачок туризма и HoReCa в стране. Открываются новые туристические направления, например Алтай, Шерегеш, которые хантят сотрудников в невероятном количестве. При этом требовательность падает, берут всех. Если раньше линейные сотрудники хотя бы работали, то теперь они могут ничего не делать. Есть еще психологический аспект. Раньше мы могли быть требовательными, держать сотрудников в дисциплине. Сейчас любое дисциплинарное наказание – сигнал к увольнению. Никто ни о чем не договаривается – просто разворачиваются и уходят. «Я вам не нравлюсь, тогда пойду туда, где мне больше заплатят и требовать ничего не будут». В связи с этим мы имеем тренд на снижение качества сервиса, люди просто начинают халявить.
Думаю, один из путей решения проблемы – популяризация образования в сфере HoReCa. Сейчас Красноярск в числе лидеров этого направления, мы тоже его развиваем. Я общаюсь со студентами, провожу встречи в вузах, пытаюсь привлечь на сторону ресторанного бизнеса разных участников.
4. Мы открыли несколько новых проектов. В Москве – это фуд-холл Kitchen Garden в Technopark Plaza, также строим ресторан, который пока не могу назвать, он откроется в следующем году. В Новосибирске запустили ресторан с Жераром Депардье под названием «Жерарня»: симпатичный формат бистро, 90% меню – французская классика в сочетании с новыми идеями на локальных продуктах. Закрытий не было.
5. Думаю, ничего глобально не изменилось. Есть устойчивый тренд на локальную кухню, на него ориентировано очень много ресторанов, которые открываются по всей стране. В остальном все то же самое: люди любят что попроще и подешевле.
6. На рынке уже достаточно много игроков, им тесно. Они ищут площадки, захватывают новые города. Если пять лет назад сложно было представить два-три федеральных проекта в регионе, то сейчас мы это видим. Кто успеет расставить франшизы, тот захватит долю рынка. Думаю, это главный тренд, и речь не только про московский формат. Например, «Супру» из Владивостока открывают по всей стране, и это не менее значимый и, может быть, даже более продуманный и конкурентоспособный проект, чем некоторые московские. Движение за пределы России – тоже известный тренд: открываются российские франшизы в Таджикистане, Узбекистане, Казахстане и других странах СНГ.
В то же время региональные рестораторы не пытаются придумывать свои концепции, а подбирают готовые проекты, актуальные для их рынка. В связи с этим, например, на [KU:] очень большой спрос, и мы работаем над тем, чтобы адаптировать его к новым местам. Хотя есть запросы и на другие концепции. Мы внимательно относимся к потенциальным франчайзи, чтобы не опустить уровень. Получается, что рестораторы ищут профессиональных партнеров на франшизу, а профессиональные региональные ресторанные группы привлекают готовые концепции и брендовые имена.
7. Перед нами стоит задача удержать команду и набрать новых сотрудников. У нас было правило: не хантить людей, чтобы не разрушать чужой бизнес. Но наш бизнес никто не стесняется растаскивать по кускам. Я слышу это и в интервью других крупных рестораторов. В своей компании мы создаем и развиваем корпоративную культуру, многое в этом направлении удается. Мы заинтересованы в том, чтобы обучать и укреплять ресторанную сферу будущими сотрудниками.
Выходить в другие регионы планируем в основном через франшизу [KU:], сейчас активно над ней работаем. Возможно, и сами будем покупать концепции, которых не хватает в нашем портфеле. Я полагаю, что сейчас коллаборации больших брендов и получаемый эффект синергии дают больший результат, чем самостоятельная деятельность.
Александр Котюсов, президент группы компаний «ПИР» (Нижний Новгород)
1. У нас много ресторанов, не могу сказать, что везде ситуация одинаковая. Где-то есть улучшения, где-то все стабильно, а где-то стало похуже. Но в целом по показателям этот год для нас заканчивается лучше, чем прошлый. Рост по выручке наблюдается на уровне от 25 до 50% в зависимости от концепции. При этом произошло увеличение расходов, в первую очередь на оплату труда. Что касается чека, то он вырос в точках, которые находятся в туристических местах, а в нетуристических остался прежним.
2. Главный вызов – нехватка персонала. Она носит тотальный характер по всем позициям.
Выход из ситуации номер один – повышение заработной платы. Мы видим, что людей мотивируют только деньги. При этом больше персонала не становится, люди просто кочуют от заведения к заведению, где больше платят. За год мы повысили зарплаты в полтора раза.
3. Выход номер два – искусственно занижать посадку. Если персонала не хватает, мы закрываем, например, один зал. Можно, конечно, силами трех официантов обслуживать ресторан, где в смену их требуется шесть, но это вызовет недовольство гостей.
4. Два ресторана мы закрыли на ремонт в связи со сменой концепции. Один из них был кавказский, другой – узбекский, обоим более 15 лет, они уже морально устарели. Теперь на месте узбекского ресторана будет кальянная, она еще в ремонте, а на месте кавказского – вьетнамская концепция PhoBo, которую мы открыли по франшизе. Этот ресторан уже работает.
5. Какую картину мы видим сейчас в стране? Многие не имеют возможности уехать за границу, это дорого. Люди стали путешествовать по России, а Нижний Новгород – популярный туристический маршрут. Здесь, особенно в летний период, появляется все больше туристов, и они зачастую хотят попробовать местную волжскую кухню. Не могу сказать, что это изменение предпочтений. Скорее, это новые гости, которые заинтересованы в аутентичном продукте, что побуждает рестораны работать в этом направлении.
6. Мне кажется, что сейчас перспективные направления опять же увязаны с туристической привлекательностью региона. В Нижегородской области есть малые города – Арзамас и Городец, село Большое Болдино. Сейчас они популярны у туристов. Например, население Арзамаса – чуть больше 100 тыс. человек. Но этот старинный городок находится на федеральной трассе Москва – Казань, его отреставрировали, привели в порядок, там сейчас очень красиво. Не удивлюсь, если в ближайшее время туда хлынет большой поток туристов и появится необходимость в ресторанах традиционной русской кухни. То же самое с Большим Болдино. В этом году к 225-летию со дня рождения Пушкина село переделали практически полностью. Как с Плесом. Кто мог бы подумать, что малюсенький городок станет таким популярным! Я считаю, что города нашей области может ожидать такая же судьба. И там будут появляться хорошие рестораны, и москвичи туда приедут – вот она, одна из ниш.
Кроме того, история с различными видами кухонь развивается волнообразно. Когда ресторанное движение в России только начиналось, все открывали итальянские рестораны и вообще культивировали европейские кухни, потом стали открывать азиатские концепции. За ними пошла патриотическая волна ресторанов русской кухни. Есть ощущение, что в связи с невозможностью выезда за рубеж людям опять захочется аутентичных кухонь других стран.
7. Наш вьетнамский ресторан отработал месяц, у него очень хороший старт. Мы продали почти 2000 порций фо бо и 1000 том ямов. Не исключаю, что будем открывать еще. Смотрим и на малые города, о которых я упомянул. Но если в Нижнем Новгороде ситуация с персоналом просто плохая, то там – катастрофическая. И любое открытие будет упираться в персонал.
Лариса Невидайло, основатель ресторанной компании «Максим» (Тюмень)
1. Если говорить про оборот всей компании, то за 2023 г. он составил примерно 1,5 млрд руб., в этом году предполагаемый оборот составит около 1,8–1,9 млрд руб. При этом налоги увеличились значительно, что, конечно, печалит.
В прошлом году через наши заведения прошло 1,5 млн гостей, в этом году – 1,7 млн. Средний чек в кофейнях составляет 500–600 руб., в ресторанных концепциях – 5000–7000 руб. Что интересно, в низком ценовом сегменте – в наших кофейнях – чек остался на том же уровне, средний сегмент немного просел, а в дорогих ресторанах люди стали тратить больше.
2. Думаю, что не буду оригинальной: это кадровый голод. О нем трубят из каждого утюга, и в какой-то момент я стала замечать, что дефицит кадров стал очень удобной причиной что-либо не делать или отговоркой, почему что-то идет не так. Я сама на этот крючок чуть не попалась. Думаю, как же открывать новые проекты, если кадров нет, а у меня и «Горыныч», и «Техникум» впереди. Что же мне теперь – не развиваться дальше?
Тогда я решила ломать этот стереотип и для себя, и для своей команды. Предложила принять дефицит кадров как данность, как снег зимой. Можно бесконечно злиться на снег, обвинять его, но он будет идти. И если мы продолжим ходить в сланцах, то обязательно заболеем. Снег – это данность, нравится нам это или нет. Нужно адаптироваться. То же самое в ситуации с кадрами. Нужно искать другие подходы, пересматривать процессы и самое важное – еще больше ценить людей рядом с нами.
3. Очень сильно влияет на ситуацию с персоналом в каждом конкретном ресторане то, как выстроена работа в команде. В своей компании я применяю систему каскадирования: работаю с первыми руководителями, а они дальше выстраивают отношения с персоналом в ресторанах. До недавнего времени у меня в одном из крупных ресторанов была ну такая текучесть кадров! Я поставила другого шефа, и вот 99% вакансий закрыты, при этом те же зарплаты, поднимали только планово, то же самое количество задач, но люди работают.
Мы также стараемся ориентировать персонал на нематериальную мотивацию, которая тоже очень важна. К нам приезжают и обучают ребят звездные шеф-повара: Андрей Шмаков – мой партнер по ресторану «Посейдон» в Тюмени, Никанор Виейра, Мирко Дзаго. Еще я придумала формат анонимной обратной связи от сотрудников, потому что не все они могут сказать напрямую, это называется «Улучшаем компанию вместе». Ребята делают интересные предложения, недавно, например, по запросу сотрудников мы организовали футбольный клуб.
Сейчас в штате более 1000 человек. Конечно, как и у всех, есть текучесть, но в пределах нормы. При этом у нас очень много сотрудников работает и по 10, 15, 20, даже 25 лет. У нас есть традиция вручать золотые значки золотым сотрудникам, которые проработали в компании десять лет. Так вот сейчас вручено более 500 таких значков. А еще мы заметили тенденцию, что становимся неким магнитом для лучших. К нам приходят талантливые ребята, причем не на открытую вакансию, а просто говорят, что хотят у нас работать.
Раньше у нас на первом месте всегда стоял гость. Это и сейчас так, но мы поставили ценность кадров на тот же уровень. Это не исключает текучесть, но заметно ее тормозит.
4. Ни одного закрытия и пять открытий. Мы перезапустили наш легендарный ресторан «Посейдон». Ему уже 22 года, и теперь он из деревянного фрегата превратился в шикарный лайнер. Причем он стал лайнером под управлением Андрея Шмакова. Шеф приезжает раз в месяц, дает ужин, общается с ребятами, обучает.
Открыли итальянскую тратторию «Минисыроварня» – уже второй проект по франшизе Аркадия Новикова. Запустили круглогодичную террасу большой «Сыроварни», а также открыли после обновления наш русский ресторан «Максимыч», которому 16 лет. В Сочи открыли по франшизе Chicko. Есть более удачные открытия, есть те, которые пока работают в минус, их надо докрутить.
5. Из года в год замечаем повышение гастрономической культуры гостей. Люди больше путешествуют по стране, становятся более требовательными к качественному сервису, хорошо реагируют на локальные и региональные блюда. Буквально пару месяцев назад мы запустили десерт «Тюменский ковер» с узором легендарного сибирского ковра, которому в этом году исполняется 300 лет. И этот десерт просто взорвал город! Можно сказать, гости устроили за ним охоту, и он бьет все показатели продаж.
6. Рестораны-впечатления. Я всегда хотела каждым новым проектом удивлять. И сейчас вижу, как люди снова ценят необычные заведения с какими-то фишками. Вижу потенциал в федеральных проектах, как они нужны Тюмени. От этого и рынок развивается, и культура потребления растет. Мы сейчас готовим к запуску «Техникум» и после начнем строить «Горыныч».
7. Мы с командой на стратсессии поставили себе цель на 2026 г. – стать гастрономическим центром Западной Сибири. В этом направлении и двигаемся. Заводим ярких федеральных игроков и параллельно перезапускаем собственные проекты, которым уже по 15–20 лет. Делаем их актуальными текущему времени, при этом сохраняем главные смыслы.
Дмитрий Акулов, совладелец Seasons Group (Калининград)
1. Средний чек вырос примерно на 15–20%, но я не могу сказать, что это связано с ростом покупательной способности. Дело, скорее, в индексации цен за счет увеличения себестоимости продукции. Вырос и показатель по выручке год к году за счет того, что Калининградская область стала более популярна как туристическое направление. Хотя на самом деле весь этот рост нивелируется инфляцией, стоимостью продуктов, увеличением стоимости рабочей силы.
2. Для нас вызовы – это новые блюда, работа с сезонностью, осмысление трендов. Каждый год мы пытаемся сделать себя еще лучше, проработать что-то еще более интересное. За этот год было очень много классных событий. Мы провели несколько гастроужинов, в том числе принимали Ивана Глушкова с его проектом «Соль Земли» и вместе с ним устроили ужин на Куршской косе: столы стояли прямо на песке, нам повезло с погодой, был легкий-легкий бриз. Два шефа готовили в четыре руки – мой партнер по бизнесу шеф-повар Павел Борисенко и бренд-шеф Fitz Gastro Project Александр Ермаков. Атмосфера была потрясающая. Глушков сказал, что это один из самых интересных ужинов, на которых он побывал. В общем, мы сами задрали планку для себя и для всего города и очень старались ее держать.
Мы стремимся сделать так, чтобы люди, приходя в наши рестораны, не просто ставили галочку «вот здесь я побывал». А чтобы наши проекты были в числе тех впечатлений, которые побуждают человека возвращаться. Мы хотели бы конкурировать не с заведениями на локальном рынке, а с другими регионами, чтобы мотивировать людей приехать в Калининградскую область. Мы посвящаем этому много времени, постоянно устраиваем гастроли у нас и ездим куда-то сами, рассказываем про наш регион, продукты, про то, как у нас здорово.
3. Заведений с каждым годом открывается все больше, а число старых не уменьшается. Дефицит кадров огромный. По плану мы индексируем зарплаты в октябре, но в этом году пришлось повышать их вне плана в мае, причем не на 5–10%, а сразу процентов на 20, потому что в противном случае мы могли бы остаться летом без людей в некоторых проектах. В основном не хватает линейных сотрудников и руководителей среднего звена. В начале мая кадровый голод составлял 15% по всем позициям. Но за лето ситуация как-то выровнялась.
Сейчас мы понимаем, что не хотим ни с кем из команды расставаться, сокращать количество смен. Поэтому увеличиваем ФОТ в процентном отношении к выручке, чтобы в будущем году не испытывать такого дискомфорта, как в этом. В следующем году будем открывать новые проекты, людей нужно будет много, а те, кто сейчас с нами, уже знают наши ценности, умеют с нами работать, не хотелось бы их терять.
Мы, конечно, поддерживаем стремление сотрудников к развитию, оплачиваем стажировки в любой точке России. Если обучение дорогое, компенсируем половину без каких-либо обязательств со стороны сотрудника. Также поощряем, если человек хочет получить дополнительную специализацию, например в направлении менеджмента зала, работы сомелье, маркетинга.
4. В этом году мы ничего не открывали, но собираемся в следующем. Закрытий не было, все работает.
5. Наверное, нет. Мы точно знаем, зачем люди к нам приходят и что у нас едят. В ресторане Seasons они ищут локальную кухню, в гастробаре «Cоль» – яркую еду вокруг локальных продуктов. Нас спрашивают, правда ли, если ты не сходил в «Соль» и Seasons, то не был в Калининграде. Мы не можем утверждать с точностью, но, наверное, это так. Если люди живут в Калининграде четыре-пять дней, мы их видим уже на следующий день. Часто гости говорят: «Мы решили больше не экспериментировать, потому что вы нас полностью устраиваете, больше никуда ходить не хочется».
Могу сказать, что немного изменились предпочтения в плане напитков, гости стали выбирать не самое доступное, а что-нибудь интересное. Стали лучше пить вино. Мне кажется, это люди, которые, может быть, смотрели на Калининград как на туристическое направление с недоверием, но, когда услышали много отзывов от друзей и знакомых, поняли, что можно ехать.
6. Если смотреть на потенциал ресторанов в регионах, то для нас хороший пример – это Seasons. Мы открыли его для людей, приезжающих в Калининград, чтобы дать попробовать наш регион на вкус. Мы не готовим аутентичные калининградские или кенигсбергские блюда, а стараемся дать людям попробовать Калининградскую область через продукты, которые у нас есть. В каждом регионе без исключения есть большое количество продуктов, которые подчеркивают уникальность этого региона.
Открывать концептуальные рестораны, которые сосредоточены на воплощении определенной идеи, это тоже, на мой взгляд, ключ к успеху. Считаю, что будущее за маленькими идейными проектами, которые будут показывать что-то интересное, чтобы гость смог ответить себе на вопрос, зачем он туда ходит.
7. В следующем году мы планируем экспансию в Зеленоградск. Это, наверное, самый интересный прибрежный город. Там проживает где-то 80 тыс. человек, а за сезон проезжает миллион человек! Представляете, сколько требуется разнообразных услуг, и понятно, что там этого не хватает. Мы собираемся открыть в центре города четыре ресторана со входом через одну дверь. Они будут находиться в историческом здании, очень красивом – «Доме звездного неба». С первого этажа до крыши в нем проходит портал, чтобы можно было смотреть на звезды. У нас там будет итальянский ресторан, азиатский, греческо-грузинский и еще небольшой паб, построенный на первом этаже. Это позволит гостям не искать больше никаких других мест. Сейчас все силы брошены на воплощение этой идеи.
Эльдар Кабиров, совладелец сети ресторанов Pizza 22 cm (Санкт-Петербург, Москва)
1. Средний чек на гостя, как и выручка, в сравнении с 2023 г. выросли на 18–20%. Количество гостей зависит от сезона, но в течение года остается стабильным.
2. Мой ответ уже многим набил оскомину, но основная трудность – это тотальная нехватка персонала. Причем речь не только о квалифицированных кадрах, но и о человеческом ресурсе в целом. Борьба за кадры идет не только внутри ресторанного рынка, но и в других отраслях. Сферы, которые могут позволить себе платить сотрудникам более высокие ставки, буквально «высасывают» людей из ресторанного бизнеса. Кадровый дефицит будет только расти, и, возможно, в будущем мы увидим, как расписание работы ресторанов начнет изменяться в зависимости от их формата: кофейни – с утра, вечерние рестораны – вечером, а некоторые заведения, возможно, перейдут на неполную неделю.
3. В этом году мы несколько раз повышали зарплаты, чтобы не отставать от рынка. В итоге суммарный рост зарплат с января 2023 г. составил 46%. Предыдущий скачок зарплат случился с началом ковида: за 2020–2021 гг. поварская ставка выросла более чем на 100% и составила 2700 руб. Сегодня мы платим 5500–5600 руб. за смену.
4. В этом году мы переформатировали одну из наших пиццерий в питерском ТРК «Сити-Молл», создав концепт итамеши-бистро. Кроме того, мы готовим к открытию новую пиццерию в Москве, на улице Покровка.
5. В наших ресторанах каких-либо значительных изменений в предпочтениях гостей не наблюдаем.
6. Хотя сам я не посещаю бары из-за того, что не люблю крепкий алкоголь и коктейли, коллеги отмечают, что в этом году появился тренд на настойки и определенную «трешевость» в барной культуре. Интересно, что Москва в этом плане значительно опережает остальные города, демонстрируя тенденцию на открытие стильных и дорогих заведений, ориентированных на платежеспособную аудиторию. Также продолжается кофейный и азиатский бум. Франшизы остаются драйвером рынка: если раньше на этом рынке доминировали сети и фастфуды, то теперь в сегменте франчайзинга появились бренды с более дорогими концепциями, работающие в среднем и высоком ценовых сегментах. У таких франшиз паушальный взнос порой может превышать стоимость открытия небольшого ресторана в регионе.
7. В 2024 г. мы планируем открыть вторую пиццерию в Москве, а дальше будем внимательно следить за изменениями на рынке и в предпочтениях потребителей. Основная стратегия – поддержание текущих показателей эффективности бизнеса, что подразумевает значительный фокус на операционную работу и качество сервиса.
Дмитрий Богачев, совладелец и шеф ресторана Mr. Bo (Санкт-Петербург)
1. Средний чек вырос на 30% по сравнению с прошлым годом. Конечно, рост чека в том числе связан с обновлением меню, винной карты: мы привозим более дорогие продукты и вина под запрос гостей. Естественно, дорогой продукт и политика поставщиков не позволили бы ресторану работать в прежнем ценовом сегменте. Да, стало дороже, как в целом в любой сфере. Оборот вырос на 20%. Гостевой поток уменьшился на 2%.
2. Мы бросили вызов сами себе – поставили задачу усилить концепцию в сторону гастрономической, за счет этого повысить средний чек и качество гостя. С начала осени мы работаем только в вечернее время, открываемся в 17.00. В рамках укрепления концепта делаем уже второй гастрономический сет за год, он стоит 6700 руб. за восемь курсов и уже повышает средний чек. Также мы сделали карту с винами по бокалам стоимостью от 1000 руб., которые сохраняют благодаря системе коравин. Таким образом мы предоставляем гостям возможность попробовать и оценить более дорогие напитки.
Плюс мы оптимизировали меню а-ля карт, оставили там около 25 позиций, чтобы увеличить оборачиваемость продуктов и усилить качество. Мы убрали несколько блюд, на которые часто приходили противоречивые отзывы. Убрали блюда, которые размывали нашу концепцию, даже вывели из меню мою любимую фунчозу с древесными грибами, креветками и стружкой бонито, поскольку визуально блюдо уходило больше в сторону стритфуда. И раздел салатов убрали. Другими словами, мы постарались максимально услышать нашего гостя и сконцентрировались на глубоко авторской еде с азиатским уклоном. Среди хитов меню сегодня дим сам с креветкой, тунец с шиитаке и грибной икрой, хенд-ролл с угрем, цыпленок Kung Pao.
3. Среди сотрудников зала ротации нет уже больше года. Если и есть дефицит, то толковых кадров на кухне. Недавно мне самому пришлось работать на кухне при сильно сокращенном количестве сотрудников. В таких случаях приходится увеличивать время отдачи блюда до 20–25 минут, но как будто наша авторская концепция и атмосфера это предполагают: пока мы готовим основное блюдо, гость будет занят гастрономическими впечатлениями от закусок и вин, которые отдают намного быстрее. Зато с таким подходом на кухне сразу понимаешь, кто на что способен и у кого есть потенциал. Среди линейных поваров часто бывают такие, которые, мягко говоря, без трепета и внимания относятся к своим обязанностям и техническому процессу. Они у нас не задерживаются. Но, конечно, поварам и сотрудникам зала приходится повышать зарплату. С начала года ФОТ вырос на 30%.
4. Не было.
5. После перехода на вечерний режим работы уже видим изменения в условном портрете нашего гостя. Стало больше туристов, мы видим, что к нам возвращаются как петербуржцы, так и москвичи, видим больше гостей с высокими ожиданиями от кухни и сервиса: эти гости хоть и не пишут отзывы, но их слово имеет очень большой вес в ресторанной аудитории. Мы стали получать меньше негативных отзывов просто потому, что ресторан спустя шесть лет работы наконец-то полноценно доносит свою идею и встречает именно тех гостей, которые готовы к нашей кухне, нашим ценам и концепции. К нам приходят люди, разбирающиеся в гастрономии. Это лояльные гости.
6. Наш гостевой поток формирует имиджевая составляющая в глазах гостя – нельзя просто полагаться на сарафанное радио. Гостя ведут наш маркетинг и PR, развитие моего личного бренда как шефа и ресторатора.
7. Все усилия мы сейчас направляем на усиление концепции.
Олеся Удовиченко, основатель ресторанной компании DV Group (Тобольск)
1. Из радостных итогов у нас плюс 30% к обороту, из них 15% плановые. В этом году у нас нет роста трафика, потому что произошло перераспределение гостей по форматам. Например, в формате пекарен-кондитерских мы видим некоторую стагнацию. Она объясняется тем, что открылись конкурентные проекты, рассчитанные на идентичную целевую аудиторию. При этом есть рост посещаемости в заведении более высокого ценового сегмента – семейном кафе. В целом по городу наблюдается рост заработных плат, и наш потребитель может позволить себе больше. Средний чек увеличивается по тем же причинам, что и стоимость продуктовой корзины. Количество позиций в чеке осталось на том же уровне.
2. Главный вызов года – открытие конкурентных проектов. Кроме того, буквально за год к нам зашли «Вкусно – и точка», «Сушкоф», «Додо Пицца». В прошлом году мы себя чувствовали более вольготно: и проекты у нас были более универсальные, и целевая аудитория – более широкая. В связи с этим прирост по обороту и схожие цифры по трафику мы считаем нашим достижением. В течение года мы многое предпринимали, чтобы удержать гостей.
Мы начали переформатировать проекты. Анализируем, формализуем свои сильные стороны и дорабатываем концепции с учетом наших преимуществ. К примеру, у нас было чуть ли не единственное семейное кафе в городе, которому уже 18 лет. Когда-то сюда ходили молодые люди, сейчас они водят к нам своих детей. В этом году в Тобольске открылось заведение со схожей концепцией: детская комната, детское меню, большое, красивое светлое помещение. Аудитория хлынула туда. Тогда мы обозначили наши сильные стороны: находимся в глубине микрорайона, нам 18 лет, наше кафе – это такая большая квартира, где всем удобно. Например, у нас обособленная детская комната с видеонаблюдением. Мы завели хомячков, попугаев, что современные родители редко себе позволяют. Заявили, что у нас можно все: прийти в любом виде, настроении, с животными, с детьми. Добавили тапочки, зубные щетки, газеты. Ну и достаточно громко стали об этом всем говорить. За несколько месяцев мы выровняли ситуацию и даже получили рост.
По тому же принципу мы изменили наш ресторан «Дворцовая» в Тобольском кремле. Когда-то он был там единственным, и мы боялись вешать вывеску «ресторан», старались охватить весь проходящий трафик, предлагали разноформатное меню с претензией на изысканность. В этом же году стали открываться проекты по соседству: и фастфуд, и кулинария. Мы видим, что меняются трафик и гость. Проанализировали спрос, повесили наконец-то вывеску «ресторан», добавили текстиль, сервировку, пересмотрели меню.
По сути, сейчас это главная особенность ресторанного бизнеса в целом: если мы хотим удержаться на плаву, нам нужно очень быстро реагировать на изменения.
3. Когда закончилась пандемия, сотрудники нашей отрасли поняли, что можно в принципе работать меньше, а получать столько же. У нас в городе к тому же есть градообразующее предприятие, где занято около 40% населения, и там довольно высокие зарплаты. В какой-то момент мы осознали, что, если не повлияем на ситуацию, нам придется самим выходить на линейные позиции. С тех пор началась непрерывная работа над HR-брендом. Мы переформулировали миссию и ценности компании с фокусом на развитие, наставничество, популяризацию профессий в нашей сфере. Для чего? Для того чтобы привлекать молодежь.
Мы очень плотно работаем с городским профильным техникумом по производственным специальностям и педагогическим институтом по кадрам в сервисе. Также работаем со школами, причем с седьмыми–девятыми классами. Наша задача – побудить ребят более осознанно подходить к выбору профессии. И, знаете, нам удалось сдвинуть ситуацию с мертвой точки. Я помню, как три года назад пришла в техникум и посмотрела на ребят первого курса. Там единицы были с интересом в глазах. Спустя три года конкурс увеличился. А у нас штат помолодел процентов на 50.
Что мы делаем? Активно проводим мастер-классы, экскурсии, дни открытых дверей. Есть смены, когда студенты могут на один-два дня выйти на работу. Каждый месяц на гастрономические ужины к нам приезжают шефы со всей страны или мы сами едем на гастроли и к таким мероприятиям привлекаем студентов. У нас уже есть амбассадоры среди молодежи, те, кто работает, параллельно обучаясь в колледже. Их сейчас одной зарплатой не удержать – им должно быть интересно. Это масштабная и планомерная работа.
Зарплаты повышаем планово на 10–15% перед сезоном.
4. Закрытий не было. Мы либо переформатируем заведения, либо меняем их локацию. А вот открытия были. Мы начали осваивать барную отрасль и запустили стратегический для нас проект – сибирский бар русских напитков «Д.Иванович», посвященный Дмитрию Ивановичу Менделееву. Он наш земляк, и в этом году в городе широко отмечали 190 лет со дня его рождения. В концепции мы учли все: пригласили профессионалов барной индустрии для консалтинга, просчитали бизнес-модель. Бар открыли в мае, получили прекрасные отклики от гостей и теперь идем дальше, планируем к концу года открытие в Тюмени. А в ноябре открываем учебное пространство, в том числе для работы с молодежью, привлечения внимания к кадровому вопросу. Это коворкинг-кофейня, где мы будем повышать квалификацию наших кадров и ковать новые.
5. Мы заметили растущее внимание к локальному продукту региона. Если раньше было достаточно узкое гастрономическое предложение понятных сибирских продуктов, то в этом году мы запустили авторское сибирское меню, тщательно проработанное нашим шеф-поваром Сергеем Спиридоновым. Это серьезная исследовательская работа, проделанная нашим шефом в течение года с нетривиальными сибирскими продуктами, которые мы нашли в ходе изучения истории города и региона.
Мы видим, что гости уже обладают гастрономической насмотренностью, приезжают подготовленными не просто к сибирской рыбе, но и более глубоким, интересным предложениям, о которых мы рассказываем, дополняем визуальными эффектами. У нас есть, например, сет «Сибирь. Во власти вкуса», посвященный губернаторам Сибири. При подаче сета задействуют музыку, специальную сервировку, посуду, которую мы воссоздали на основании найденных недавно при раскопках фрагментов сервиза, принадлежавшего одному из губернаторов.
Кстати, спустя год планомерной работы к нам пошли и местные жители, к примеру, на пельмени из карася. Чтобы вы понимали: карась у нас буквально в каждой домашней морозилке. Но люди пробуют, потому что это не просто блюдо, а история города.
6. Если раньше мы стремились к тому, чтобы делать вкусно и предлагать хороший сервис, то сейчас всем нужны дополнительные ценности, эмоции. Считаю, что будущее именно за такими интересными проектами. В том числе по этой причине мы пошли осваивать бары. Каждый гость спрашивал, где вечером можно культурно провести время. Сейчас такой вопрос не стоит – мы всем рекомендуем наш бар. А после его посещения гости говорят: «Ребята, вы открыли для меня личность Менделеева». У нас там 12 коктейлей, каждый из них рассказывает о том или ином аспекте деятельности ученого. Это не просто человек, который создал периодическую таблицу. Для нас самих это больше, чем бизнес-концепт. Я вижу, что новые эмоции и знания питают и меня, и команду.
7. Летом мы запустили танцевальный поп-ап-проект в красивом здании – восстановленном памятнике культуры. Получили хорошую обратную связь, оценили цифры и сейчас заходим в проектирование, чтобы следующим летом открыть проект на новом месте.
Особенность малых городов в том, что нам нет смысла масштабировать одинаковые проекты. Это сложно, но интересно. Кроме того, у разноформатной компании есть конкурентное преимущество: можно распределять кадры между проектами. В высокий сезон в «Дворцовой» нам приходится на четыре месяца в четыре раза увеличивать команду. Куда они денутся в остальные восемь месяцев? Пойдут на другие наши направления. Ребята осваивают работу в пекарне, кондитерской, меняют зал на кухню и наоборот. Мы работаем с молодежью, а им постоянно нужны новые впечатления и новые смыслы.
Наши вопросы:
1. С какими показателями (выручка, трафик, средний чек) вы подходите к концу года? Сравните их, пожалуйста, с результатами 2023 г.
2. Какие вызовы стали наиболее ощутимыми для вашего бизнеса в 2024 г.? Удается ли вам с ними справляться? Как именно?
3. Насколько остро в вашей компании сегодня стоит проблема дефицита кадров? По каким позициям? Как ее решаете? Повышали ли зарплаты в этом году и, если да, на сколько?
4. Были ли в вашей компании за год закрытия торговых точек или открытия новых ресторанов?
5. Заметили ли вы с начала года значимые изменения в поведении и предпочтениях гостей? Какие именно?
6. В каких направлениях и нишах (услуги, каналы, продукты, рынки, регионы) вы видите потенциал?
7. Поделитесь, пожалуйста, планами по развитию своего бизнеса.
Денис Иванов, основатель альянса «Рестораны Дениса Иванова» (Новосибирск, Москва, Екатеринбург, Тюмень)
1. В Москве мы видим значительный прирост выручки, в отдельных новосибирских проектах тоже. Сейчас есть большой интерес к региональной кухне, поэтому рестораны «#сибирьсибирь» хорошо себя чувствуют. Неплохо работают пивные концепции. Отличные показатели у рамен-
изакая-баров [KU:]. При этом в некоторых ресторанах в Новосибирске мы наблюдаем прирост трафика год к году на 30%, а в некоторых – падение на 20%, хотя средний чек растет. На мой взгляд, это связано как с различием концепций, так и с другими факторами.
Увеличение числа гостей вызвано ростом внутреннего туризма во всех городах, включая Новосибирск, на фоне всплеска ресторанного бизнеса после пандемии и других событий. Просадка некоторых концепций по трафику связана с тем, что в нашем городе очень низкая платежеспособность и высокая конкуренция. Новые проекты открываются и просто забирают у тебя аудиторию. Москва в этом плане сильно отличается, там рынок постоянно растет, это транзитный город, где много туристов, приезжих, отели переполнены. У наших ресторанов, которые работают при отелях, всегда хорошая заполняемость, если сравнивать с отдельно стоящими. Что касается прироста чека, то он, по моим наблюдениям, связан с ростом цен, а не с тем, что мы стали экономически более благополучными.
Конкуренция растет и в других городах, где работают наши проекты, – в Тюмени, Екатеринбурге. В регионах открывают федеральные проекты по франшизе. Раньше московские рестораторы боялись выходить в регионы, а сейчас идет гиперактивное заполнение рынка путем продажи франшиз. В Москве, наоборот, смело начали появляться региональные рестораторы со своими проектами и идеями.
2. Главный вызов – невероятная проблема с персоналом, буквально физическое отсутствие сотрудников. Нет готового решения для всех объектов во всех городах, каждый по-разному решает эту задачу.
Вторая проблема – снижение маржинальности в связи с ростом зарплат, цен на продукты – в общем, всех костов, включая налоговые. Рост налоговой нагрузки в последние несколько лет – это очень большая сложность для бизнеса.
Третье – увеличение стоимости денег. Деньги становятся дорогими, для того чтобы кредитоваться и инвестировать. Выгоднее держать их на депозитах, чем вкладывать в бизнес при низкой маржинальности.
3. Во-первых, есть нехватка людей, во-вторых – потеря. Открывается много проектов, и сейчас никто не стесняется перекупать сотрудников целыми командами. Не хватает как линейных сотрудников, так и менеджеров, причин тому много и среди них все тот же невероятный скачок туризма и HoReCa в стране. Открываются новые туристические направления, например Алтай, Шерегеш, которые хантят сотрудников в невероятном количестве. При этом требовательность падает, берут всех. Если раньше линейные сотрудники хотя бы работали, то теперь они могут ничего не делать. Есть еще психологический аспект. Раньше мы могли быть требовательными, держать сотрудников в дисциплине. Сейчас любое дисциплинарное наказание – сигнал к увольнению. Никто ни о чем не договаривается – просто разворачиваются и уходят. «Я вам не нравлюсь, тогда пойду туда, где мне больше заплатят и требовать ничего не будут». В связи с этим мы имеем тренд на снижение качества сервиса, люди просто начинают халявить.
Думаю, один из путей решения проблемы – популяризация образования в сфере HoReCa. Сейчас Красноярск в числе лидеров этого направления, мы тоже его развиваем. Я общаюсь со студентами, провожу встречи в вузах, пытаюсь привлечь на сторону ресторанного бизнеса разных участников.
4. Мы открыли несколько новых проектов. В Москве – это фуд-холл Kitchen Garden в Technopark Plaza, также строим ресторан, который пока не могу назвать, он откроется в следующем году. В Новосибирске запустили ресторан с Жераром Депардье под названием «Жерарня»: симпатичный формат бистро, 90% меню – французская классика в сочетании с новыми идеями на локальных продуктах. Закрытий не было.
5. Думаю, ничего глобально не изменилось. Есть устойчивый тренд на локальную кухню, на него ориентировано очень много ресторанов, которые открываются по всей стране. В остальном все то же самое: люди любят что попроще и подешевле.
6. На рынке уже достаточно много игроков, им тесно. Они ищут площадки, захватывают новые города. Если пять лет назад сложно было представить два-три федеральных проекта в регионе, то сейчас мы это видим. Кто успеет расставить франшизы, тот захватит долю рынка. Думаю, это главный тренд, и речь не только про московский формат. Например, «Супру» из Владивостока открывают по всей стране, и это не менее значимый и, может быть, даже более продуманный и конкурентоспособный проект, чем некоторые московские. Движение за пределы России – тоже известный тренд: открываются российские франшизы в Таджикистане, Узбекистане, Казахстане и других странах СНГ.
В то же время региональные рестораторы не пытаются придумывать свои концепции, а подбирают готовые проекты, актуальные для их рынка. В связи с этим, например, на [KU:] очень большой спрос, и мы работаем над тем, чтобы адаптировать его к новым местам. Хотя есть запросы и на другие концепции. Мы внимательно относимся к потенциальным франчайзи, чтобы не опустить уровень. Получается, что рестораторы ищут профессиональных партнеров на франшизу, а профессиональные региональные ресторанные группы привлекают готовые концепции и брендовые имена.
7. Перед нами стоит задача удержать команду и набрать новых сотрудников. У нас было правило: не хантить людей, чтобы не разрушать чужой бизнес. Но наш бизнес никто не стесняется растаскивать по кускам. Я слышу это и в интервью других крупных рестораторов. В своей компании мы создаем и развиваем корпоративную культуру, многое в этом направлении удается. Мы заинтересованы в том, чтобы обучать и укреплять ресторанную сферу будущими сотрудниками.
Выходить в другие регионы планируем в основном через франшизу [KU:], сейчас активно над ней работаем. Возможно, и сами будем покупать концепции, которых не хватает в нашем портфеле. Я полагаю, что сейчас коллаборации больших брендов и получаемый эффект синергии дают больший результат, чем самостоятельная деятельность.
Александр Котюсов, президент группы компаний «ПИР» (Нижний Новгород)
1. У нас много ресторанов, не могу сказать, что везде ситуация одинаковая. Где-то есть улучшения, где-то все стабильно, а где-то стало похуже. Но в целом по показателям этот год для нас заканчивается лучше, чем прошлый. Рост по выручке наблюдается на уровне от 25 до 50% в зависимости от концепции. При этом произошло увеличение расходов, в первую очередь на оплату труда. Что касается чека, то он вырос в точках, которые находятся в туристических местах, а в нетуристических остался прежним.
2. Главный вызов – нехватка персонала. Она носит тотальный характер по всем позициям.
Выход из ситуации номер один – повышение заработной платы. Мы видим, что людей мотивируют только деньги. При этом больше персонала не становится, люди просто кочуют от заведения к заведению, где больше платят. За год мы повысили зарплаты в полтора раза.
3. Выход номер два – искусственно занижать посадку. Если персонала не хватает, мы закрываем, например, один зал. Можно, конечно, силами трех официантов обслуживать ресторан, где в смену их требуется шесть, но это вызовет недовольство гостей.
4. Два ресторана мы закрыли на ремонт в связи со сменой концепции. Один из них был кавказский, другой – узбекский, обоим более 15 лет, они уже морально устарели. Теперь на месте узбекского ресторана будет кальянная, она еще в ремонте, а на месте кавказского – вьетнамская концепция PhoBo, которую мы открыли по франшизе. Этот ресторан уже работает.
5. Какую картину мы видим сейчас в стране? Многие не имеют возможности уехать за границу, это дорого. Люди стали путешествовать по России, а Нижний Новгород – популярный туристический маршрут. Здесь, особенно в летний период, появляется все больше туристов, и они зачастую хотят попробовать местную волжскую кухню. Не могу сказать, что это изменение предпочтений. Скорее, это новые гости, которые заинтересованы в аутентичном продукте, что побуждает рестораны работать в этом направлении.
6. Мне кажется, что сейчас перспективные направления опять же увязаны с туристической привлекательностью региона. В Нижегородской области есть малые города – Арзамас и Городец, село Большое Болдино. Сейчас они популярны у туристов. Например, население Арзамаса – чуть больше 100 тыс. человек. Но этот старинный городок находится на федеральной трассе Москва – Казань, его отреставрировали, привели в порядок, там сейчас очень красиво. Не удивлюсь, если в ближайшее время туда хлынет большой поток туристов и появится необходимость в ресторанах традиционной русской кухни. То же самое с Большим Болдино. В этом году к 225-летию со дня рождения Пушкина село переделали практически полностью. Как с Плесом. Кто мог бы подумать, что малюсенький городок станет таким популярным! Я считаю, что города нашей области может ожидать такая же судьба. И там будут появляться хорошие рестораны, и москвичи туда приедут – вот она, одна из ниш.
Кроме того, история с различными видами кухонь развивается волнообразно. Когда ресторанное движение в России только начиналось, все открывали итальянские рестораны и вообще культивировали европейские кухни, потом стали открывать азиатские концепции. За ними пошла патриотическая волна ресторанов русской кухни. Есть ощущение, что в связи с невозможностью выезда за рубеж людям опять захочется аутентичных кухонь других стран.
7. Наш вьетнамский ресторан отработал месяц, у него очень хороший старт. Мы продали почти 2000 порций фо бо и 1000 том ямов. Не исключаю, что будем открывать еще. Смотрим и на малые города, о которых я упомянул. Но если в Нижнем Новгороде ситуация с персоналом просто плохая, то там – катастрофическая. И любое открытие будет упираться в персонал.
Лариса Невидайло, основатель ресторанной компании «Максим» (Тюмень)
1. Если говорить про оборот всей компании, то за 2023 г. он составил примерно 1,5 млрд руб., в этом году предполагаемый оборот составит около 1,8–1,9 млрд руб. При этом налоги увеличились значительно, что, конечно, печалит.
В прошлом году через наши заведения прошло 1,5 млн гостей, в этом году – 1,7 млн. Средний чек в кофейнях составляет 500–600 руб., в ресторанных концепциях – 5000–7000 руб. Что интересно, в низком ценовом сегменте – в наших кофейнях – чек остался на том же уровне, средний сегмент немного просел, а в дорогих ресторанах люди стали тратить больше.
2. Думаю, что не буду оригинальной: это кадровый голод. О нем трубят из каждого утюга, и в какой-то момент я стала замечать, что дефицит кадров стал очень удобной причиной что-либо не делать или отговоркой, почему что-то идет не так. Я сама на этот крючок чуть не попалась. Думаю, как же открывать новые проекты, если кадров нет, а у меня и «Горыныч», и «Техникум» впереди. Что же мне теперь – не развиваться дальше?
Тогда я решила ломать этот стереотип и для себя, и для своей команды. Предложила принять дефицит кадров как данность, как снег зимой. Можно бесконечно злиться на снег, обвинять его, но он будет идти. И если мы продолжим ходить в сланцах, то обязательно заболеем. Снег – это данность, нравится нам это или нет. Нужно адаптироваться. То же самое в ситуации с кадрами. Нужно искать другие подходы, пересматривать процессы и самое важное – еще больше ценить людей рядом с нами.
3. Очень сильно влияет на ситуацию с персоналом в каждом конкретном ресторане то, как выстроена работа в команде. В своей компании я применяю систему каскадирования: работаю с первыми руководителями, а они дальше выстраивают отношения с персоналом в ресторанах. До недавнего времени у меня в одном из крупных ресторанов была ну такая текучесть кадров! Я поставила другого шефа, и вот 99% вакансий закрыты, при этом те же зарплаты, поднимали только планово, то же самое количество задач, но люди работают.
Мы также стараемся ориентировать персонал на нематериальную мотивацию, которая тоже очень важна. К нам приезжают и обучают ребят звездные шеф-повара: Андрей Шмаков – мой партнер по ресторану «Посейдон» в Тюмени, Никанор Виейра, Мирко Дзаго. Еще я придумала формат анонимной обратной связи от сотрудников, потому что не все они могут сказать напрямую, это называется «Улучшаем компанию вместе». Ребята делают интересные предложения, недавно, например, по запросу сотрудников мы организовали футбольный клуб.
Сейчас в штате более 1000 человек. Конечно, как и у всех, есть текучесть, но в пределах нормы. При этом у нас очень много сотрудников работает и по 10, 15, 20, даже 25 лет. У нас есть традиция вручать золотые значки золотым сотрудникам, которые проработали в компании десять лет. Так вот сейчас вручено более 500 таких значков. А еще мы заметили тенденцию, что становимся неким магнитом для лучших. К нам приходят талантливые ребята, причем не на открытую вакансию, а просто говорят, что хотят у нас работать.
Раньше у нас на первом месте всегда стоял гость. Это и сейчас так, но мы поставили ценность кадров на тот же уровень. Это не исключает текучесть, но заметно ее тормозит.
4. Ни одного закрытия и пять открытий. Мы перезапустили наш легендарный ресторан «Посейдон». Ему уже 22 года, и теперь он из деревянного фрегата превратился в шикарный лайнер. Причем он стал лайнером под управлением Андрея Шмакова. Шеф приезжает раз в месяц, дает ужин, общается с ребятами, обучает.
Открыли итальянскую тратторию «Минисыроварня» – уже второй проект по франшизе Аркадия Новикова. Запустили круглогодичную террасу большой «Сыроварни», а также открыли после обновления наш русский ресторан «Максимыч», которому 16 лет. В Сочи открыли по франшизе Chicko. Есть более удачные открытия, есть те, которые пока работают в минус, их надо докрутить.
5. Из года в год замечаем повышение гастрономической культуры гостей. Люди больше путешествуют по стране, становятся более требовательными к качественному сервису, хорошо реагируют на локальные и региональные блюда. Буквально пару месяцев назад мы запустили десерт «Тюменский ковер» с узором легендарного сибирского ковра, которому в этом году исполняется 300 лет. И этот десерт просто взорвал город! Можно сказать, гости устроили за ним охоту, и он бьет все показатели продаж.
6. Рестораны-впечатления. Я всегда хотела каждым новым проектом удивлять. И сейчас вижу, как люди снова ценят необычные заведения с какими-то фишками. Вижу потенциал в федеральных проектах, как они нужны Тюмени. От этого и рынок развивается, и культура потребления растет. Мы сейчас готовим к запуску «Техникум» и после начнем строить «Горыныч».
7. Мы с командой на стратсессии поставили себе цель на 2026 г. – стать гастрономическим центром Западной Сибири. В этом направлении и двигаемся. Заводим ярких федеральных игроков и параллельно перезапускаем собственные проекты, которым уже по 15–20 лет. Делаем их актуальными текущему времени, при этом сохраняем главные смыслы.
Дмитрий Акулов, совладелец Seasons Group (Калининград)
1. Средний чек вырос примерно на 15–20%, но я не могу сказать, что это связано с ростом покупательной способности. Дело, скорее, в индексации цен за счет увеличения себестоимости продукции. Вырос и показатель по выручке год к году за счет того, что Калининградская область стала более популярна как туристическое направление. Хотя на самом деле весь этот рост нивелируется инфляцией, стоимостью продуктов, увеличением стоимости рабочей силы.
2. Для нас вызовы – это новые блюда, работа с сезонностью, осмысление трендов. Каждый год мы пытаемся сделать себя еще лучше, проработать что-то еще более интересное. За этот год было очень много классных событий. Мы провели несколько гастроужинов, в том числе принимали Ивана Глушкова с его проектом «Соль Земли» и вместе с ним устроили ужин на Куршской косе: столы стояли прямо на песке, нам повезло с погодой, был легкий-легкий бриз. Два шефа готовили в четыре руки – мой партнер по бизнесу шеф-повар Павел Борисенко и бренд-шеф Fitz Gastro Project Александр Ермаков. Атмосфера была потрясающая. Глушков сказал, что это один из самых интересных ужинов, на которых он побывал. В общем, мы сами задрали планку для себя и для всего города и очень старались ее держать.
Мы стремимся сделать так, чтобы люди, приходя в наши рестораны, не просто ставили галочку «вот здесь я побывал». А чтобы наши проекты были в числе тех впечатлений, которые побуждают человека возвращаться. Мы хотели бы конкурировать не с заведениями на локальном рынке, а с другими регионами, чтобы мотивировать людей приехать в Калининградскую область. Мы посвящаем этому много времени, постоянно устраиваем гастроли у нас и ездим куда-то сами, рассказываем про наш регион, продукты, про то, как у нас здорово.
3. Заведений с каждым годом открывается все больше, а число старых не уменьшается. Дефицит кадров огромный. По плану мы индексируем зарплаты в октябре, но в этом году пришлось повышать их вне плана в мае, причем не на 5–10%, а сразу процентов на 20, потому что в противном случае мы могли бы остаться летом без людей в некоторых проектах. В основном не хватает линейных сотрудников и руководителей среднего звена. В начале мая кадровый голод составлял 15% по всем позициям. Но за лето ситуация как-то выровнялась.
Сейчас мы понимаем, что не хотим ни с кем из команды расставаться, сокращать количество смен. Поэтому увеличиваем ФОТ в процентном отношении к выручке, чтобы в будущем году не испытывать такого дискомфорта, как в этом. В следующем году будем открывать новые проекты, людей нужно будет много, а те, кто сейчас с нами, уже знают наши ценности, умеют с нами работать, не хотелось бы их терять.
Мы, конечно, поддерживаем стремление сотрудников к развитию, оплачиваем стажировки в любой точке России. Если обучение дорогое, компенсируем половину без каких-либо обязательств со стороны сотрудника. Также поощряем, если человек хочет получить дополнительную специализацию, например в направлении менеджмента зала, работы сомелье, маркетинга.
4. В этом году мы ничего не открывали, но собираемся в следующем. Закрытий не было, все работает.
5. Наверное, нет. Мы точно знаем, зачем люди к нам приходят и что у нас едят. В ресторане Seasons они ищут локальную кухню, в гастробаре «Cоль» – яркую еду вокруг локальных продуктов. Нас спрашивают, правда ли, если ты не сходил в «Соль» и Seasons, то не был в Калининграде. Мы не можем утверждать с точностью, но, наверное, это так. Если люди живут в Калининграде четыре-пять дней, мы их видим уже на следующий день. Часто гости говорят: «Мы решили больше не экспериментировать, потому что вы нас полностью устраиваете, больше никуда ходить не хочется».
Могу сказать, что немного изменились предпочтения в плане напитков, гости стали выбирать не самое доступное, а что-нибудь интересное. Стали лучше пить вино. Мне кажется, это люди, которые, может быть, смотрели на Калининград как на туристическое направление с недоверием, но, когда услышали много отзывов от друзей и знакомых, поняли, что можно ехать.
6. Если смотреть на потенциал ресторанов в регионах, то для нас хороший пример – это Seasons. Мы открыли его для людей, приезжающих в Калининград, чтобы дать попробовать наш регион на вкус. Мы не готовим аутентичные калининградские или кенигсбергские блюда, а стараемся дать людям попробовать Калининградскую область через продукты, которые у нас есть. В каждом регионе без исключения есть большое количество продуктов, которые подчеркивают уникальность этого региона.
Открывать концептуальные рестораны, которые сосредоточены на воплощении определенной идеи, это тоже, на мой взгляд, ключ к успеху. Считаю, что будущее за маленькими идейными проектами, которые будут показывать что-то интересное, чтобы гость смог ответить себе на вопрос, зачем он туда ходит.
7. В следующем году мы планируем экспансию в Зеленоградск. Это, наверное, самый интересный прибрежный город. Там проживает где-то 80 тыс. человек, а за сезон проезжает миллион человек! Представляете, сколько требуется разнообразных услуг, и понятно, что там этого не хватает. Мы собираемся открыть в центре города четыре ресторана со входом через одну дверь. Они будут находиться в историческом здании, очень красивом – «Доме звездного неба». С первого этажа до крыши в нем проходит портал, чтобы можно было смотреть на звезды. У нас там будет итальянский ресторан, азиатский, греческо-грузинский и еще небольшой паб, построенный на первом этаже. Это позволит гостям не искать больше никаких других мест. Сейчас все силы брошены на воплощение этой идеи.
Эльдар Кабиров, совладелец сети ресторанов Pizza 22 cm (Санкт-Петербург, Москва)
1. Средний чек на гостя, как и выручка, в сравнении с 2023 г. выросли на 18–20%. Количество гостей зависит от сезона, но в течение года остается стабильным.
2. Мой ответ уже многим набил оскомину, но основная трудность – это тотальная нехватка персонала. Причем речь не только о квалифицированных кадрах, но и о человеческом ресурсе в целом. Борьба за кадры идет не только внутри ресторанного рынка, но и в других отраслях. Сферы, которые могут позволить себе платить сотрудникам более высокие ставки, буквально «высасывают» людей из ресторанного бизнеса. Кадровый дефицит будет только расти, и, возможно, в будущем мы увидим, как расписание работы ресторанов начнет изменяться в зависимости от их формата: кофейни – с утра, вечерние рестораны – вечером, а некоторые заведения, возможно, перейдут на неполную неделю.
3. В этом году мы несколько раз повышали зарплаты, чтобы не отставать от рынка. В итоге суммарный рост зарплат с января 2023 г. составил 46%. Предыдущий скачок зарплат случился с началом ковида: за 2020–2021 гг. поварская ставка выросла более чем на 100% и составила 2700 руб. Сегодня мы платим 5500–5600 руб. за смену.
4. В этом году мы переформатировали одну из наших пиццерий в питерском ТРК «Сити-Молл», создав концепт итамеши-бистро. Кроме того, мы готовим к открытию новую пиццерию в Москве, на улице Покровка.
5. В наших ресторанах каких-либо значительных изменений в предпочтениях гостей не наблюдаем.
6. Хотя сам я не посещаю бары из-за того, что не люблю крепкий алкоголь и коктейли, коллеги отмечают, что в этом году появился тренд на настойки и определенную «трешевость» в барной культуре. Интересно, что Москва в этом плане значительно опережает остальные города, демонстрируя тенденцию на открытие стильных и дорогих заведений, ориентированных на платежеспособную аудиторию. Также продолжается кофейный и азиатский бум. Франшизы остаются драйвером рынка: если раньше на этом рынке доминировали сети и фастфуды, то теперь в сегменте франчайзинга появились бренды с более дорогими концепциями, работающие в среднем и высоком ценовых сегментах. У таких франшиз паушальный взнос порой может превышать стоимость открытия небольшого ресторана в регионе.
7. В 2024 г. мы планируем открыть вторую пиццерию в Москве, а дальше будем внимательно следить за изменениями на рынке и в предпочтениях потребителей. Основная стратегия – поддержание текущих показателей эффективности бизнеса, что подразумевает значительный фокус на операционную работу и качество сервиса.
Дмитрий Богачев, совладелец и шеф ресторана Mr. Bo (Санкт-Петербург)
1. Средний чек вырос на 30% по сравнению с прошлым годом. Конечно, рост чека в том числе связан с обновлением меню, винной карты: мы привозим более дорогие продукты и вина под запрос гостей. Естественно, дорогой продукт и политика поставщиков не позволили бы ресторану работать в прежнем ценовом сегменте. Да, стало дороже, как в целом в любой сфере. Оборот вырос на 20%. Гостевой поток уменьшился на 2%.
2. Мы бросили вызов сами себе – поставили задачу усилить концепцию в сторону гастрономической, за счет этого повысить средний чек и качество гостя. С начала осени мы работаем только в вечернее время, открываемся в 17.00. В рамках укрепления концепта делаем уже второй гастрономический сет за год, он стоит 6700 руб. за восемь курсов и уже повышает средний чек. Также мы сделали карту с винами по бокалам стоимостью от 1000 руб., которые сохраняют благодаря системе коравин. Таким образом мы предоставляем гостям возможность попробовать и оценить более дорогие напитки.
Плюс мы оптимизировали меню а-ля карт, оставили там около 25 позиций, чтобы увеличить оборачиваемость продуктов и усилить качество. Мы убрали несколько блюд, на которые часто приходили противоречивые отзывы. Убрали блюда, которые размывали нашу концепцию, даже вывели из меню мою любимую фунчозу с древесными грибами, креветками и стружкой бонито, поскольку визуально блюдо уходило больше в сторону стритфуда. И раздел салатов убрали. Другими словами, мы постарались максимально услышать нашего гостя и сконцентрировались на глубоко авторской еде с азиатским уклоном. Среди хитов меню сегодня дим сам с креветкой, тунец с шиитаке и грибной икрой, хенд-ролл с угрем, цыпленок Kung Pao.
3. Среди сотрудников зала ротации нет уже больше года. Если и есть дефицит, то толковых кадров на кухне. Недавно мне самому пришлось работать на кухне при сильно сокращенном количестве сотрудников. В таких случаях приходится увеличивать время отдачи блюда до 20–25 минут, но как будто наша авторская концепция и атмосфера это предполагают: пока мы готовим основное блюдо, гость будет занят гастрономическими впечатлениями от закусок и вин, которые отдают намного быстрее. Зато с таким подходом на кухне сразу понимаешь, кто на что способен и у кого есть потенциал. Среди линейных поваров часто бывают такие, которые, мягко говоря, без трепета и внимания относятся к своим обязанностям и техническому процессу. Они у нас не задерживаются. Но, конечно, поварам и сотрудникам зала приходится повышать зарплату. С начала года ФОТ вырос на 30%.
4. Не было.
5. После перехода на вечерний режим работы уже видим изменения в условном портрете нашего гостя. Стало больше туристов, мы видим, что к нам возвращаются как петербуржцы, так и москвичи, видим больше гостей с высокими ожиданиями от кухни и сервиса: эти гости хоть и не пишут отзывы, но их слово имеет очень большой вес в ресторанной аудитории. Мы стали получать меньше негативных отзывов просто потому, что ресторан спустя шесть лет работы наконец-то полноценно доносит свою идею и встречает именно тех гостей, которые готовы к нашей кухне, нашим ценам и концепции. К нам приходят люди, разбирающиеся в гастрономии. Это лояльные гости.
6. Наш гостевой поток формирует имиджевая составляющая в глазах гостя – нельзя просто полагаться на сарафанное радио. Гостя ведут наш маркетинг и PR, развитие моего личного бренда как шефа и ресторатора.
7. Все усилия мы сейчас направляем на усиление концепции.
Олеся Удовиченко, основатель ресторанной компании DV Group (Тобольск)
1. Из радостных итогов у нас плюс 30% к обороту, из них 15% плановые. В этом году у нас нет роста трафика, потому что произошло перераспределение гостей по форматам. Например, в формате пекарен-кондитерских мы видим некоторую стагнацию. Она объясняется тем, что открылись конкурентные проекты, рассчитанные на идентичную целевую аудиторию. При этом есть рост посещаемости в заведении более высокого ценового сегмента – семейном кафе. В целом по городу наблюдается рост заработных плат, и наш потребитель может позволить себе больше. Средний чек увеличивается по тем же причинам, что и стоимость продуктовой корзины. Количество позиций в чеке осталось на том же уровне.
2. Главный вызов года – открытие конкурентных проектов. Кроме того, буквально за год к нам зашли «Вкусно – и точка», «Сушкоф», «Додо Пицца». В прошлом году мы себя чувствовали более вольготно: и проекты у нас были более универсальные, и целевая аудитория – более широкая. В связи с этим прирост по обороту и схожие цифры по трафику мы считаем нашим достижением. В течение года мы многое предпринимали, чтобы удержать гостей.
Мы начали переформатировать проекты. Анализируем, формализуем свои сильные стороны и дорабатываем концепции с учетом наших преимуществ. К примеру, у нас было чуть ли не единственное семейное кафе в городе, которому уже 18 лет. Когда-то сюда ходили молодые люди, сейчас они водят к нам своих детей. В этом году в Тобольске открылось заведение со схожей концепцией: детская комната, детское меню, большое, красивое светлое помещение. Аудитория хлынула туда. Тогда мы обозначили наши сильные стороны: находимся в глубине микрорайона, нам 18 лет, наше кафе – это такая большая квартира, где всем удобно. Например, у нас обособленная детская комната с видеонаблюдением. Мы завели хомячков, попугаев, что современные родители редко себе позволяют. Заявили, что у нас можно все: прийти в любом виде, настроении, с животными, с детьми. Добавили тапочки, зубные щетки, газеты. Ну и достаточно громко стали об этом всем говорить. За несколько месяцев мы выровняли ситуацию и даже получили рост.
По тому же принципу мы изменили наш ресторан «Дворцовая» в Тобольском кремле. Когда-то он был там единственным, и мы боялись вешать вывеску «ресторан», старались охватить весь проходящий трафик, предлагали разноформатное меню с претензией на изысканность. В этом же году стали открываться проекты по соседству: и фастфуд, и кулинария. Мы видим, что меняются трафик и гость. Проанализировали спрос, повесили наконец-то вывеску «ресторан», добавили текстиль, сервировку, пересмотрели меню.
По сути, сейчас это главная особенность ресторанного бизнеса в целом: если мы хотим удержаться на плаву, нам нужно очень быстро реагировать на изменения.
3. Когда закончилась пандемия, сотрудники нашей отрасли поняли, что можно в принципе работать меньше, а получать столько же. У нас в городе к тому же есть градообразующее предприятие, где занято около 40% населения, и там довольно высокие зарплаты. В какой-то момент мы осознали, что, если не повлияем на ситуацию, нам придется самим выходить на линейные позиции. С тех пор началась непрерывная работа над HR-брендом. Мы переформулировали миссию и ценности компании с фокусом на развитие, наставничество, популяризацию профессий в нашей сфере. Для чего? Для того чтобы привлекать молодежь.
Мы очень плотно работаем с городским профильным техникумом по производственным специальностям и педагогическим институтом по кадрам в сервисе. Также работаем со школами, причем с седьмыми–девятыми классами. Наша задача – побудить ребят более осознанно подходить к выбору профессии. И, знаете, нам удалось сдвинуть ситуацию с мертвой точки. Я помню, как три года назад пришла в техникум и посмотрела на ребят первого курса. Там единицы были с интересом в глазах. Спустя три года конкурс увеличился. А у нас штат помолодел процентов на 50.
Что мы делаем? Активно проводим мастер-классы, экскурсии, дни открытых дверей. Есть смены, когда студенты могут на один-два дня выйти на работу. Каждый месяц на гастрономические ужины к нам приезжают шефы со всей страны или мы сами едем на гастроли и к таким мероприятиям привлекаем студентов. У нас уже есть амбассадоры среди молодежи, те, кто работает, параллельно обучаясь в колледже. Их сейчас одной зарплатой не удержать – им должно быть интересно. Это масштабная и планомерная работа.
Зарплаты повышаем планово на 10–15% перед сезоном.
4. Закрытий не было. Мы либо переформатируем заведения, либо меняем их локацию. А вот открытия были. Мы начали осваивать барную отрасль и запустили стратегический для нас проект – сибирский бар русских напитков «Д.Иванович», посвященный Дмитрию Ивановичу Менделееву. Он наш земляк, и в этом году в городе широко отмечали 190 лет со дня его рождения. В концепции мы учли все: пригласили профессионалов барной индустрии для консалтинга, просчитали бизнес-модель. Бар открыли в мае, получили прекрасные отклики от гостей и теперь идем дальше, планируем к концу года открытие в Тюмени. А в ноябре открываем учебное пространство, в том числе для работы с молодежью, привлечения внимания к кадровому вопросу. Это коворкинг-кофейня, где мы будем повышать квалификацию наших кадров и ковать новые.
5. Мы заметили растущее внимание к локальному продукту региона. Если раньше было достаточно узкое гастрономическое предложение понятных сибирских продуктов, то в этом году мы запустили авторское сибирское меню, тщательно проработанное нашим шеф-поваром Сергеем Спиридоновым. Это серьезная исследовательская работа, проделанная нашим шефом в течение года с нетривиальными сибирскими продуктами, которые мы нашли в ходе изучения истории города и региона.
Мы видим, что гости уже обладают гастрономической насмотренностью, приезжают подготовленными не просто к сибирской рыбе, но и более глубоким, интересным предложениям, о которых мы рассказываем, дополняем визуальными эффектами. У нас есть, например, сет «Сибирь. Во власти вкуса», посвященный губернаторам Сибири. При подаче сета задействуют музыку, специальную сервировку, посуду, которую мы воссоздали на основании найденных недавно при раскопках фрагментов сервиза, принадлежавшего одному из губернаторов.
Кстати, спустя год планомерной работы к нам пошли и местные жители, к примеру, на пельмени из карася. Чтобы вы понимали: карась у нас буквально в каждой домашней морозилке. Но люди пробуют, потому что это не просто блюдо, а история города.
6. Если раньше мы стремились к тому, чтобы делать вкусно и предлагать хороший сервис, то сейчас всем нужны дополнительные ценности, эмоции. Считаю, что будущее именно за такими интересными проектами. В том числе по этой причине мы пошли осваивать бары. Каждый гость спрашивал, где вечером можно культурно провести время. Сейчас такой вопрос не стоит – мы всем рекомендуем наш бар. А после его посещения гости говорят: «Ребята, вы открыли для меня личность Менделеева». У нас там 12 коктейлей, каждый из них рассказывает о том или ином аспекте деятельности ученого. Это не просто человек, который создал периодическую таблицу. Для нас самих это больше, чем бизнес-концепт. Я вижу, что новые эмоции и знания питают и меня, и команду.
7. Летом мы запустили танцевальный поп-ап-проект в красивом здании – восстановленном памятнике культуры. Получили хорошую обратную связь, оценили цифры и сейчас заходим в проектирование, чтобы следующим летом открыть проект на новом месте.
Особенность малых городов в том, что нам нет смысла масштабировать одинаковые проекты. Это сложно, но интересно. Кроме того, у разноформатной компании есть конкурентное преимущество: можно распределять кадры между проектами. В высокий сезон в «Дворцовой» нам приходится на четыре месяца в четыре раза увеличивать команду. Куда они денутся в остальные восемь месяцев? Пойдут на другие наши направления. Ребята осваивают работу в пекарне, кондитерской, меняют зал на кухню и наоборот. Мы работаем с молодежью, а им постоянно нужны новые впечатления и новые смыслы.
Комментарии (0)