20 ноября 2025, 06:11
Снижение трафика и стремление гостей к экономии существуют на рынке параллельно со спросом на премиальные франшизы. Московские рестораторы стремятся в Сочи, а сочинские – присматриваются к Москве. Зарплаты персонала растут, но собственники готовы еще больше вкладывать в усиление команды. «FoodService» поговорил с рестораторами из крупных российских городов, развивающими бизнес в разных сегментах рынка, о том, с какими итогами они подходят к концу 2025 г.
Наши вопросы:
1. С какими показателями (выручка, трафик, средний чек) вы подходите к концу года? Сравните их, пожалуйста, с результатами 2024 г.
2. Какие вызовы стали наиболее ощутимыми для вашего бизнеса в 2025 г.? Удается ли вам с ними справляться? Как именно?
3. Были ли в вашей компании за год закрытия торговых точек, открытия новых ресторанов?
4. Заметили ли вы с начала года значимые изменения в поведении, предпочтениях гостей? Какие именно?
5. В каких направлениях и нишах (услуги, каналы, продукты, рынки, регионы) вы сегодня видите потенциал?
6. Поделитесь, пожалуйста, планами по развитию своего бизнеса.
Евгений Реймер, глава ассоциации ресторанов Milimon Team (Самара, Москва)
1. Текущий год достаточно сложный. Наступление кризиса и отток гостей мы заметили в феврале. Затем у нас было неплохое лето благодаря большому потоку туристов. Это скомпенсировало наши показатели. А вот в сентябре снова произошло падение like-for-like к прошлому году – от 5 до 15% в разных ресторанах. Средний чек при этом остался прежним, снизилось именно количество гостей. Кризисные явления налицо: люди реже ходят в рестораны, экономят деньги. Ситуация в целом объяснима: экономика затормозилась, кредитные средства из-за высокой ключевой ставки перестали быть доступными. Ранее человек брал кредит на бытовые нужды: покупал, например, телевизор, и в течение двух лет у него ежемесячно списывалось по 2000–3000 руб. из зарплаты, эти деньги не были заметными. Сейчас же ему на входе говорят: «Кредит – 20–25% годовых». Человек отвечает: «Нет, спасибо» – и по старинке начинает копить. А как он копит? Отказывается от развлечений: не идет в ресторан, в кино, в театр. Кроме того, затянувшаяся неопределенность настораживает людей: точек опоры не так много, поэтому в потребительском поведении происходит определенная стагнация. В этом году мы впервые после пандемии ощутили отрицательную динамику like-for-like.
2. При снижающихся товарооборотах на передний план выходит контроль костов. Значительно увеличился ФОТ, в том числе потому, что тенденция последних лет – это рост оплаты труда и в целом увеличение среднеотраслевых заработных плат. Увеличилась налоговая нагрузка. Волатильность на сырьевом рынке тоже достаточно высокая. Не всегда можно быстро реагировать на изменения цен на ту или иную категорию продуктов. То есть реагировать можно, но гостям будет не очень приятно видеть новые цены каждый раз, когда они приходят в ресторан. Иной раз мы удерживаем цены за счет маржинальности. В связи со всем этим важна слаженная работа команды. Очень важно контролировать фудкост и затраты на персонал оперативно, в текущем моменте, а не через месяц, когда получаешь отчеты и уже ничего сделать не можешь.
3. Недавно мы открыли в Самаре кафе интересного формата – это стритфуд с демократичным средним чеком. Он называется «Гриль & Пудра», в меню шаурма как основное блюдо и пончики как десерт. Проект стартовал успешно, и мы сразу же открыли еще один в Красноярске – в партнерстве с компанией Bellini, на площадке их фудхолла.
4. Люди с удовольствием приходят в наши рестораны. Многие изменили частоту визитов, но предпочтения сохранились.
5. Сейчас риск-профиль в ресторанном бизнесе сильно вырос. Рынок, считаю, достиг стадии насыщенности. Если ранее он достаточно сильно рос, но не хватало качественных сервиса и кухни, то на сегодняшний день в каждом городе-миллионнике сфера HoReCa хорошо развита.
Капитальные инвестиции сильно выросли, построить ресторан сейчас стоит дорого. Причем рестораторы сами подняли планку: закупают качественное дорогое оборудование, устанавливают хорошие инженерные системы, заказывают проекты от именитых архитектурных бюро. И мы стали заложниками такой модели. Создавать проекты по ней, притом что гостевой поток снижается, теперь проблематично: «тяжеловесные» бюджеты стало очень сложно окупать. Вот это и есть новый вызов – научиться строить дешевле и при этом сохранять интерес гостей к ресторанам, и в итоге получить устойчивую финансовую модель.
Сейчас имеет смысл вкладывать силы и средства в команду: в сильных шеф-поваров и управленцев, чтобы гости приходили в рестораны именно из-за меню и сервиса, а не из-за внешнего антуража. Мы сейчас идем в сторону продвижении питания вне дома, но и, конечно, даем гостям больше поводов для похода в рестораны, чтобы это вошло в привычку. Также очень важно работать в регионах над трэвел-потоком и создавать качественный туристический продукт, так как туристы сейчас – ключевой драйвер для развития сферы гостеприимства.
6. Мы много лет создавали проекты, которые посвящены кухням разных стран и направлений, но пришло время, когда нужно создать концепции с русским культурным кодом. И мы открыли в Москве на ВДНХ в павильоне «Атом» ресторан «Нео», а в Самаре – ремесленную пекарню «Белотурка». В обоих проектах в меню – русская кухня, которая очень сильно откликается гостям. Сейчас создаем проект, посвященный истории купеческой Самары. У нас очень интересный город, который в XIX веке был хлебной столицей Российской империи, и мы сейчас возрождаем этот культурный код. В целом Milimon Team уже давно не занимается питанием в чистом виде, мы создаем гастрономические ландшафты и культурную среду для жителей, точки притяжения для гостей города.
В силу того что многие рестораторы со своими командами сегодня проводят исторические изыскания, занимаются поисками местных специалитетов и являются хранителями традиций, они становятся амбассадорами своих территорий. Это очень важная и значимая миссия. Сегодня у людей существует запрос на идентичность, и в первую очередь в регионах. Считаю, что именно у рестораторов отлично получается ее находить, сохранять и продвигать. Вот этим мы с командой активно занимаемся и ставим эту задачу в приоритет на ближайшее время.
Александр Павлов, ресторатор, сооснователь холдинга Co-Co Team (Сочи)
1. Чеки стали на 5% выше, но чеков стало на 10% меньше. И если учесть, что все-таки мы поднимаем цены на блюда, то этот рост среднего чека в большей степени связан не с продажами или способностью тратить, а именно с ростом цен. В данный момент я вижу в Красной Поляне просадку бизнеса. В этом году только по Поляне закрылись три-четыре проекта, и среди них проекты известных рестораторов. Несмотря на то что бизнес разноплановый, ситуация везде примерно одинаковая. Это можно понять. Красная Поляна – привычное направление для нашей страны. Когда в 2014 г. она открылась, все считали своим долгом тут побывать. Кто-то ездил каждый год. А сейчас эти люди пробуют новые направления: Алтай, Камчатку, Владивосток, Мурманск. При этом россиян больше не становится. Получается, что целевая аудитория, которая может позволить себе путешествия, просто размывается. Плюс часть мужчин, которые могут позволить себе отдых, задействована в военных действиях. А внешних туристов у нас пока не так много. Сотрудничество с Китаем в этом плане только зарождается. Но, кстати, в Красной Поляне летом было много ребят из Катара, Арабских Эмиратов.
В общем, туристов стало меньше, вдобавок в этом году до 1 июля было самое холодное лето за десять лет, а зачем ехать на юг, если там холоднее, чем в Москве? Плюс сколько раз были проблемы с аэропортами. Все это формирует общую картинку. Отток гостей составил в среднем 20%. А в прошлом году было хорошо, как оказалось. У нас молодой бизнес, он только набирает обороты, и мы радуемся даже маленьким победам. Но за три года работы это первый год, когда мы не поставили рекорды.
2. Чеков стало меньше – это главный вызов. Мы пытаемся совершенствовать свой продукт: улучшаем предложение, прокачиваем зону доставки, участвуем в фестивалях, чтобы сгенерировать больше рекламы. Тут еще такой момент. За последние два года только на курорте Красная Поляна открылось семь огромных ресторанов, а пул гостей, как мы уже сказали, больше не стал, все «отъедают» друг у друга. Поэтому на фоне остальных твое предложение должно быть уникальным. Мы заняли нишу ресторана в горах – это образ шале с камином, фондю, то есть мы не соревнуемся за хинкали.
3. В самом конце декабря прошлого года мы открыли ресторан «Альпинисты». Перед этим, естественно, хорошо проанализировали рынок с точки зрения предложений. Мы осознали, что стейки, французская кухня, образ шале – эта тема не раскрыта, решили поиграть в этом направлении.
4. Все начали вслух удивляться ценам. Едешь на канатке и слышишь разговоры: если раньше обсуждали политику, курорт, как красиво вокруг, то в последнее время только и говорят о том, как все дорого. Потому что отдохнуть на Красной Поляне неделю семьей: муж, жена, двое детей – это в среднем 600–700 тыс. руб. И это очень большие деньги. Люди говорят, что в Дубае дешевле и больше получаешь за эти деньги.
5. Так как я работаю в сегменте премиум, то я вижу лишь путь совершенствования предложения и его уникальности. Мы наняли человека, который занимается тем, что ищет частников, которые производят различные продукты: грибы, ягоды, сыр, рыбу, дичь. Еще не запустили это направление, но ездим по производствам, смотрим условия, потому что в премиальном ресторане уникальность можно найти таким способом. Но все это должно быть сертифицировано для бизнеса, по закону.
Если честно, если бы начинал сейчас бизнес в Сочи, я бы уже не заходил в ресторанную историю. Есть ощущение, что рынки перегреты. Как пример опять же Красная Поляна. Здесь ресторану, чтобы чувствовать себя комфортно, нужно иметь выручку 20–30 млн руб. в месяц. Открылось семь новых ресторанов за два года, откуда им взять 200 млн руб.? Из тех денег, которые раньше распределялись между уже существующими проектами. Теперь эти 200 млн руб. размазаны тонким слоем между всеми игроками. Из направлений я вижу Москву, но там хочу поработать не в премиуме, а в среднем сегменте.
6. Нам часто приходят запросы на франшизу. Co-Co Chalet хотят на Алтай, в Истру – везде, где есть тема природы, экотуризма. Есть запрос на бар «Лед и Пламя» – у него очень красивая финансовая модель, небольшие инвестиции, понятные дизайн и продукты. Мы для себя решили, что нам надо год-полтора обкатать машину, потому что каждый раз, когда будет подниматься вопрос о франшизе, мы должны предоставить объективные данные и предупредить партнера обо всех возможных сложностях. Для этого нужно пронаблюдать хотя бы 12–15 месяцев жизни объекта. Про «Альпинистов» спрашивали в нескольких городах. Обсуждаем с партнерами открытие семи точек суши «Дракон» в Краснодарском крае. Это удачная концепция, маленькое азиатское бистро, где мы взяли самые популярные хиты Азии и постарались сделать их качественно, при этом оставив минимальное количество сотрудников на точке – всего семь человек. Так что сейчас готовимся к запуску и продаже франшиз.
Дмитрий Романов, сооснователь Folk Team (Москва)
1. Спрос в целом по рынку не растет. Он скорее перераспределяется в связи с тем, что очень много ресторанов по-прежнему открывается. О росте количества гостей мы тоже не можем говорить. В целом те, кто хорошо работал, так и работают, а тем, у кого было плохо, становится еще хуже.
В наших ресторанах в центре Москвы колебания выручки обусловлены в основном либо сезонностью, наличием веранды, либо интересом к самой концепции. Например, у нас Padron – больше зимний ресторан, несмотря на то что у него есть веранда. В холодное время года он генерит и больше гостей, и больше выручки. Средний чек там тоже выше зимой, а летом падает процентов на 20, так как люди часто могут прийти просто на бокал вина, на коктейль. А вот Anchovy’s, наоборот, абсолютно летний проект, одна из лучших веранд в Москве. Спрос летом примерно в полтора раза выше, чем зимой. Более-менее стабильные по году – Folk и Amber, у них колебания выручки связаны только с количеством посадочных мест, которое уменьшается, когда мы убираем веранды. Есть ультрасезонный проект – Eno Bistro в Сколково. Он очень зависит от местной конъюнктуры, спрос там вообще непредсказуемый.
Средний чек растет только в связи с тем, что растут цены на продукты и, соответственно, цены в меню. По сравнению с прошлым годом они увеличились процентов на 15. Влиять на средний чек сложно в том смысле, что мы не сторонники агрессивного предложения. Мы всегда за то, чтобы гость ушел довольным, поэтому каких-то очевидных методов мотивации не используем, даже избегаем.
2. Главный вызов, наверное, в том, чтобы научиться слышать своего гостя. Для нас очень важно, чтобы члены нашей команды, получая какую-то аналитику, научились быть не просто теоретиками. Это ведь очень просто – прийти в любой ресторан, сказать, вот там у вас неправильно, вот тут невкусно, но сложно повлиять на то, чтобы это изменилось. У нас слово года – impact, влияние. Мы постоянно об этом говорим, и все работает на то, чтобы гость почувствовал улучшения. Идеально, когда гость дал обратную связь и затем ты к нему возвращаешься и говоришь, например: «Мы ввели баранью корейку, как вы просили, приходите, мы вас ждем». То есть прямо вот такие прикладные вещи.
3. Буквально осенью открыли новый ресторан «Тюрки Diner» рядом с метро «Спартак». Это первый наш выход за Садовое кольцо. Решили, что это будет эксперимент. Там хороший район, новый абсолютно, можно сказать, такой обособленный городок с разными застройщиками. Мы находимся в одной из лучших локаций, между «Кофеманией» и «Сыроварней». Закрытий у нас не было.
4. Я бы сказал, что гости стали более избирательными. Цена ошибки для ресторана теперь выше. Если уронил качество еды (например, поменялся шеф-повар), гость долгое время к тебе не возвращается. То же самое с сервисом. Мы считаем сервис тоже продуктом, потому что и на него приходят гости. У любого человека есть пул проверенных ресторанов, куда ты ходишь изо дня в день. Если ресторан вдруг перестал быть комфортным для гостя, то после второго-третьего посещения он начнет искать новое любимое место. Сейчас гости быстрее принимают такие решение и еще больше, чем раньше, ориентированы на высокое качество, поэтому нужно постоянно быть в тонусе.
5. Многие рестораторы пытаются искать локации вне центра. Кластеры сейчас не работают, все стремятся расширять географию даже в рамках одного города, в том числе и мы. Кроме этого, активно занимаемся диджитал-направлением – это все что касается информирования гостей, сбора их предпочтений, данных, распространения информации о себе, доставки. Вообще важно осваивать весь инструментарий, который находится в смартфоне, в компьютере, в том числе для продвижения, PR. Доставка – очень перспективное направление, если продукт подходит для этого. В нашем японском ресторане, например, выручка по доставке выросла в два раза – с 700 тыс. до 1,5 млн руб. Это рекорд. Тут как раз работает диджитал-направление: контекстная реклама, таргетинг, взаимодействие с «Яндексом».
Как я уже говорил, важно заниматься сервисом, потому что гости стали обращать на него внимание. Это не про то, чтобы «облизывать» гостя, а про то, чтобы действительно предвосхищать какие-то ожидания, чтобы гость уходил с определенным опытом и впечатлениями, чтобы хотел вернуться неосознанно, просто потому что ему у нас было хорошо. Мы очень плотно работаем над сервисом, у нас сейчас свои школа, HR-отдел и сервис-гуру, все эти инструменты мы используем, проводим тренинги, аттестации, внедряем систему мотивации.
6. Мы не тиражируем свои концепции, потому что считаем, что потеряем в качестве. У нас есть заявки на франшизу, и мы очень скрупулезно отбираем людей, уже отказали нескольким. Франшиза – это часто легкий допинг денег для ресторатора, но иногда он девальвирует эксклюзивность концепции и в целом ее восприятие. В этом смысле мы по-прежнему художники, а не бизнесмены. Скорее двигаемся в сторону того, чтобы создать какой-то сетевой проект, но пока это больше проверка гипотез. Как раз наш новый ресторан «Тюрки Diner» мы собрали таким образом, чтобы он мог расти как сеть, но не франчайзинговая, а наша собственная. В целом мы хотим открывать не больше двух-трех концептуальных ресторанов в год, только так мы можем делать их качественно, с максимальным вниманием ко всем деталям.
Что касается расширения географии, рассматриваем Санкт-Петербург, Сочи – города, где есть спрос, публика, инфраструктура.
Михаил Гончаров, основатель сети ресторанов «Теремок» (Москва, Санкт-Петербург)
1. Выручка у нас идет с приростом 20% к прошлому году в большей мере за счет открытия новых ресторанов и в меньшей мере за счет роста цен. Прирост трафика в целом по компании на старых точках есть только на улицах, в торговых центрах прироста нет. Средний чек мы не раскрываем. В прошлом году рост оборота был чуть выше, около 24%, опять же за счет открытия ресторанов нового формата.
2. Основной вызов для нас в этом году – заполнение вакансий поваров в ресторанах. К лету мы с этим справились, во многом за счет серьезного повышения заработных плат. Но и улучшение системы обучения также сыграло свою роль.
3. Закрытий у нас не было. Открытий было много. Буквально каждый месяц мы открывали один или два новых ресторана в Москве и Санкт-Петербурге. Также проводили реконструкцию старых ресторанов в новый формат и переезжали с фуд-кортов в рестораны.
4. Изменений в поведении гостей мы не замечаем никогда. Наши гости или соблюдают свои привычки, или вообще перестают посещать ресторан. Я знаю, что есть такая городская легенда об изменении предпочтений. Если человеку не по карману заведение, он вообще перестает в него ходить.
5. Мы видим потенциал и в новых вторых блюдах сувид, и в запускаемом на тест полноценном баре «Теремка» с ассортиментом напитков примерно в пять раз больше нынешнего, в развитии электронного заказа как через КСО и через приложение «Теремка». Также в проведении фестивалей редких продуктов: осетрины, креветок, лисичек и других, в развитии в Москве и в Петербурге, в торговых центрах и на улицах, а также и в других регионах. Возможностей как никогда много.
6. Мы планируем открывать новые рестораны только в новом формате. Никаких фуд-кортов больше не будет. Более того, постепенно мы переедем с фуд-кортов в помещения с собственной посадкой. Классический фуд-корт фактически убит большой фастфудной тройкой и их работой в жанре жесткого дискаунтера. Мы планируем протестировать полноценный бар и существенно улучшить как качество, так и количество предлагаемых напитков. Мы тестируем новые подходы в PR. Ведем работы по автоматизации и роботизации нашей кухни. Занимаемся микроменеджментом и улучшением процессов. Если взять все операции, которые мы постоянно совершенствуем, их число будет не менее тысячи. Это интересная и увлекательная работа! Смотрим в будущее с интересом.
Оксана Кузнецова, основатель пекарен La Poste (Москва)
1. У нас несколько точек, и все ведут себя по-разному, показатели очень сильно зависят от локации, времени года, погоды. Две локации выросли в среднем на 20–40% по выручке и среднему чеку, одна из локаций осталась на том же уровне, что и год назад, одна сильно упала в выручке. Пока еще сложно сравнивать год целиком, лето вообще было для нас провальным: на флагманской точке четыре месяца шел ремонт фасада, из-за этого гости боялись заходить. Мне кажется, этим летом затянувшийся ремонт фасадов и дорог в Москве многим бизнесам затруднил жизнь, а какие-то проекты совсем закрылись.
2. По нашей экономике очень больно бьет общая инфляция и особенно повышение ставок оплаты труда. У нас большая доля ручного квалифицированного труда и высокие налоги – это уносит себестоимость продукции в космос. Тем временем платежеспособный спрос в нашем сегменте ограничен. Оптимизируемся, где можем и умеем. Честно говоря, нет единого рецепта, это постоянная работа с ассортиментной матрицей, поставщиками, командой.
3. Было одно открытие в Одинцовском районе, в поселке Заречье, и готовятся еще два. Пока ничего не закрыли, но честно говоря, подумываем о сокращении.
4. Гости стали все больше экономить, это очень заметно. Тенденция, которую я вижу года с 2020–2021-го, но сейчас она ощущается еще сильнее: люди отдают предпочтение простым продуктам и ностальгическим вкусам. В качестве спецпредложения мы запускаем продукты, которые не очень подходят к нашей продуктовой линейке и концепции. Мы – французская пекарня, проект заточен на багеты и круассаны и эстетически очень выверен, и вдруг у нас появляются советские хиты – сочник, творожное кольцо, московская плюшка. Продажи отличные, гости встретили их очень тепло, просят ввести в постоянный ассортимент. Я в целом наблюдаю во многих ресторанах тенденцию к упрощению и продуктовой матрицы, а параллельно – к реинкарнации давно забытых вкусов и продуктов.
5. Аудитория бумеров достаточно плотно «прибрана к рукам» существующими проектами, за них очень высокая конкуренция среди ведущих ресторанов, миллениалы тоже, можно сказать, распределили свои предпочтения. Большой потенциал в аудитории зумеров, за них сейчас будет идти серьезная борьба. Поэтому вижу, как, например, такие проекты, как Pims, «Дринкит» и «Додо», очень активно работают с этой аудиторией, зацепляются за все крючки. За этим очень интересно наблюдать, хотя нашему проекту это пока не очень подходит: у нас упор на продукт и не такие сильные визуальная и диджитал-компоненты, как у любимых зумерами проектов.
6. Горизонт планирования со времен пандемии сузился до завтрашнего обеда, поэтому стратегические планы мы если и выстраиваем, то очень осторожно, и не хочется вслух о них говорить. В ближайших планах открыть две новые точки, они будут в Москве, в очень хороших локациях – «Мосфильм» и проспект Маршала Жукова. Будем развивать их и оптимизировать существующие, чтобы максимально сократить расходы, увеличить доходную часть. Сейчас бизнесу тяжело ввиду того, что я обозначила выше. Продолжается отток мигрантов, ребятам создали почти невыносимые условия для работы в Москве. Раньше у нас в команде было больше ребят из республик ближнего зарубежья. Они умеют работать руками, хорошо чувствуют тесто, самое главное – они готовы работать, но большинство из них уже уехали. Сейчас активно обучаем новых ребят, это процесс трудоемкий, потому что молодое поколение не очень хочет работать, и мы ищем к ним ключи. В этом и есть планы: выжить, улучшиться, по-прежнему радовать гостей вкусной выпечкой и хлебом, красотой своих витрин, чтобы каждый поход к нам за хлебом, булочками и кофе превращался в маленький праздник.
Сергей Гаспаров, основатель барного холдинга Gask Bro Group и группы ресторанов Gasparov Life (Москва)
1. В последнее время мы работаем в парадигме увеличения выручки от 10 до 17%. Конечно, растет средний чек. При этом около 8% – это органический рост, а все, что выше, – уже заслуга команды. По трафику лето этого года мы намного лучше отработали, рост составил процентов 20. Связываю это с тем, что мы лучше подготовились, усилили команду, поработали над вовлеченностью сотрудников. Внутри управляющей компании произошли серьезные изменения, на должность СЕО зашел человек не с рынка, а выросший в нашей компании.
В среднем по году есть небольшой прирост трафика, он не так сильно заметен, но главное, что нет оттока. Поясню, что говорю сейчас про наши барные проекты. Ресторанное направление мы только начали развивать.
2. Главный вызов – нехватка сотрудников. Уровень безработицы сейчас всего 2,2%, и мы идем к 2%. С такими показателями найти достойных сотрудников, еще и с опытом хорошим и, скажем так, определенной экспертностью крайне тяжело. Большинство проектов стараются переманить персонал деньгами. В общем, вот это главный бич, я считаю.
3. Открытий было немало. Мы вышли в регионы – открыли «Моряк и Чайка» в Казани и Ярославле. В Москве открыли Parka 2.0, по сути, пересобрав концепцию. Первой «Парке» уже десять лет, раньше я не хотел ее масштабировать, но ввиду последних тенденций понял, что пора. Мы провели ребрендинг, сделали заведение более молодежным, купили смокер и ввели брискет, ребра, в общем, сделали упор на мясную кухню. Во второй «Парке» открыли зал с американским бильярдом, который сейчас набирает популярность. Также были открытия в новой группе компаний Gasparov Life – это пекарня Loave на Пятницкой и моя гордость – Pomme Verte, сидрерия с нормандской кухней. Ничего не закрывали, но переуступили бар «Культуризм» другой управляющей компании. Это сделано в рамках нашей стратегии по сокращению барного направления.
4. Перемен особо не заметил. Когда жизнь становится хуже, люди больше пьют – вот и вся установка.
5. Я вижу потенциал в том, чтобы осмысливать классические ресторанные направления и подавать в своем авторском видении. Например, сейчас я работаю над концепцией с современной грузинской кухней и интерпретациями на тему Ближнего Востока. Огромный потенциал вижу в том, чтобы максимально внедрять искусственный интеллект во все отделы управляющий компании и операционки в целом. Это главный тренд 2026 г.
6. Есть стратегия на ближайшие несколько лет. Я выбрал шесть-семь концептуальных направлений и работаю над сборкой пилотных проектов. Грузинский ресторан – один из них. Дальше мы эти проекты будем масштабировать – как в Москве, так и в регионах. Нам интересны Екатеринбург, Нижний Новгород и, конечно, Сочи.
Денис Скорняков, совладелец Bona People (Bona, Matilde, Must, Lalaki и др.) (Санкт-Петербург)
1. Выручка сохранилась на уровне 2024 г. Мы отмечаем снижение трафика на 10% по всей компании за год. Причем в начале года трафик падал сильнее, ближе к концу года падение уменьшилось. При этом происходит рост среднего чека; это касается и сетевых ресторанов Bona, и наших отдельных проектов с более высоким чеком. Если говорить о среднем чеке в Bona, к концу этого года он составляет 1900 руб., в конце 2024 г. средний чек был 1700 руб.
2. Основные вызовы, как и у многих, – это кадровый голод и уровень квалификации сотрудников. Мы столкнулись с возросшими требованиями к зарплате: люди хотят работать меньше, но получать больше. Получается двустороннее движение: нам важно платить справедливо и получать качественную работу, а сотрудники часто хотят высокий доход без интенсивной нагрузки.
Вторая серьезная проблема – инфляция. Растут налоги, тарифы, цены на продукты. Любые издержки постоянно увеличиваются, и реальная инфляция действительно высокая.
Как мы справляемся? Учимся жить в новой реальности. Оптимизировали процессы, не являющиеся ключевыми, например, серьезно работаем с поставщиками – постоянно ведем переговоры по контрактам и ценам для снижения затрат на сырье. Усилили компетенции в ключевых направлениях, где основное – работа над улучшением сервиса и впечатлениями для гостей. Большое внимание уделили тому, чтобы команда работала с удовольствием: прорабатывали корпоративную культуру, запускали HR-проекты, обучение, внедрили внутреннюю систему коммуникаций.
3. Закрытий не было. У нас состоялось два открытия. Первое – ресторан пьемонтской кухни Matilde на Петроградской стороне. Второе – грузинско-греческий ресторан Lalaki на Московском проспекте. Кроме того, мы существенно обновили два наших ресторана: Must с мясной направленностью и Lalaki в городе Пушкин.
4. Мы видим по статистике и по нашей базе, гости стали ходить реже. У них дифференцируются предпочтения: в простых ситуациях – пообедать, позавтракать или перекусить – они хотят сэкономить, поэтому выбирают более прагматичные блюда. И наоборот, когда речь идет о празднике, мероприятии или торжественном походе в ресторан, человек склонен тратить больше. За счет этого, в том числе, растет средний чек.
5. Потенциал есть абсолютно во всех направлениях. Вопрос в качестве оказания услуги: что ты предлагаешь, какой продукт, в какой атмосфере, какой командой и какого уровня. Люди сейчас стали более избирательными – очень просто получить доступ к любому товару через Ozon, Wildberries и другие платформы. Поэтому, чтобы быть перспективным, нужно выделяться на рынке: делать качественный продукт, создавать сильный бренд, работать с профессиональной командой. Создавать такие впечатления, чтобы стать рестораном выбора даже для самого требовательного гостя.
6. Внимательно следим за тем, какие законы будут приняты и в каком ключе. После этого будем оценивать потенциал развития. Рассчитываем в 2026 г. открыть как минимум два новых ресторана. Сейчас, в ожидании конкретики, анализируем, как изменяющиеся правила повлияют на рентабельность и возможности для развития.
Фото: Shutterstock/Fotodom/Oleg Elkov
Наши вопросы:
1. С какими показателями (выручка, трафик, средний чек) вы подходите к концу года? Сравните их, пожалуйста, с результатами 2024 г.
2. Какие вызовы стали наиболее ощутимыми для вашего бизнеса в 2025 г.? Удается ли вам с ними справляться? Как именно?
3. Были ли в вашей компании за год закрытия торговых точек, открытия новых ресторанов?
4. Заметили ли вы с начала года значимые изменения в поведении, предпочтениях гостей? Какие именно?
5. В каких направлениях и нишах (услуги, каналы, продукты, рынки, регионы) вы сегодня видите потенциал?
6. Поделитесь, пожалуйста, планами по развитию своего бизнеса.
Евгений Реймер, глава ассоциации ресторанов Milimon Team (Самара, Москва)
1. Текущий год достаточно сложный. Наступление кризиса и отток гостей мы заметили в феврале. Затем у нас было неплохое лето благодаря большому потоку туристов. Это скомпенсировало наши показатели. А вот в сентябре снова произошло падение like-for-like к прошлому году – от 5 до 15% в разных ресторанах. Средний чек при этом остался прежним, снизилось именно количество гостей. Кризисные явления налицо: люди реже ходят в рестораны, экономят деньги. Ситуация в целом объяснима: экономика затормозилась, кредитные средства из-за высокой ключевой ставки перестали быть доступными. Ранее человек брал кредит на бытовые нужды: покупал, например, телевизор, и в течение двух лет у него ежемесячно списывалось по 2000–3000 руб. из зарплаты, эти деньги не были заметными. Сейчас же ему на входе говорят: «Кредит – 20–25% годовых». Человек отвечает: «Нет, спасибо» – и по старинке начинает копить. А как он копит? Отказывается от развлечений: не идет в ресторан, в кино, в театр. Кроме того, затянувшаяся неопределенность настораживает людей: точек опоры не так много, поэтому в потребительском поведении происходит определенная стагнация. В этом году мы впервые после пандемии ощутили отрицательную динамику like-for-like.
2. При снижающихся товарооборотах на передний план выходит контроль костов. Значительно увеличился ФОТ, в том числе потому, что тенденция последних лет – это рост оплаты труда и в целом увеличение среднеотраслевых заработных плат. Увеличилась налоговая нагрузка. Волатильность на сырьевом рынке тоже достаточно высокая. Не всегда можно быстро реагировать на изменения цен на ту или иную категорию продуктов. То есть реагировать можно, но гостям будет не очень приятно видеть новые цены каждый раз, когда они приходят в ресторан. Иной раз мы удерживаем цены за счет маржинальности. В связи со всем этим важна слаженная работа команды. Очень важно контролировать фудкост и затраты на персонал оперативно, в текущем моменте, а не через месяц, когда получаешь отчеты и уже ничего сделать не можешь.
3. Недавно мы открыли в Самаре кафе интересного формата – это стритфуд с демократичным средним чеком. Он называется «Гриль & Пудра», в меню шаурма как основное блюдо и пончики как десерт. Проект стартовал успешно, и мы сразу же открыли еще один в Красноярске – в партнерстве с компанией Bellini, на площадке их фудхолла.
4. Люди с удовольствием приходят в наши рестораны. Многие изменили частоту визитов, но предпочтения сохранились.
5. Сейчас риск-профиль в ресторанном бизнесе сильно вырос. Рынок, считаю, достиг стадии насыщенности. Если ранее он достаточно сильно рос, но не хватало качественных сервиса и кухни, то на сегодняшний день в каждом городе-миллионнике сфера HoReCa хорошо развита.
Капитальные инвестиции сильно выросли, построить ресторан сейчас стоит дорого. Причем рестораторы сами подняли планку: закупают качественное дорогое оборудование, устанавливают хорошие инженерные системы, заказывают проекты от именитых архитектурных бюро. И мы стали заложниками такой модели. Создавать проекты по ней, притом что гостевой поток снижается, теперь проблематично: «тяжеловесные» бюджеты стало очень сложно окупать. Вот это и есть новый вызов – научиться строить дешевле и при этом сохранять интерес гостей к ресторанам, и в итоге получить устойчивую финансовую модель.
Сейчас имеет смысл вкладывать силы и средства в команду: в сильных шеф-поваров и управленцев, чтобы гости приходили в рестораны именно из-за меню и сервиса, а не из-за внешнего антуража. Мы сейчас идем в сторону продвижении питания вне дома, но и, конечно, даем гостям больше поводов для похода в рестораны, чтобы это вошло в привычку. Также очень важно работать в регионах над трэвел-потоком и создавать качественный туристический продукт, так как туристы сейчас – ключевой драйвер для развития сферы гостеприимства.
6. Мы много лет создавали проекты, которые посвящены кухням разных стран и направлений, но пришло время, когда нужно создать концепции с русским культурным кодом. И мы открыли в Москве на ВДНХ в павильоне «Атом» ресторан «Нео», а в Самаре – ремесленную пекарню «Белотурка». В обоих проектах в меню – русская кухня, которая очень сильно откликается гостям. Сейчас создаем проект, посвященный истории купеческой Самары. У нас очень интересный город, который в XIX веке был хлебной столицей Российской империи, и мы сейчас возрождаем этот культурный код. В целом Milimon Team уже давно не занимается питанием в чистом виде, мы создаем гастрономические ландшафты и культурную среду для жителей, точки притяжения для гостей города.
В силу того что многие рестораторы со своими командами сегодня проводят исторические изыскания, занимаются поисками местных специалитетов и являются хранителями традиций, они становятся амбассадорами своих территорий. Это очень важная и значимая миссия. Сегодня у людей существует запрос на идентичность, и в первую очередь в регионах. Считаю, что именно у рестораторов отлично получается ее находить, сохранять и продвигать. Вот этим мы с командой активно занимаемся и ставим эту задачу в приоритет на ближайшее время.
Александр Павлов, ресторатор, сооснователь холдинга Co-Co Team (Сочи)
1. Чеки стали на 5% выше, но чеков стало на 10% меньше. И если учесть, что все-таки мы поднимаем цены на блюда, то этот рост среднего чека в большей степени связан не с продажами или способностью тратить, а именно с ростом цен. В данный момент я вижу в Красной Поляне просадку бизнеса. В этом году только по Поляне закрылись три-четыре проекта, и среди них проекты известных рестораторов. Несмотря на то что бизнес разноплановый, ситуация везде примерно одинаковая. Это можно понять. Красная Поляна – привычное направление для нашей страны. Когда в 2014 г. она открылась, все считали своим долгом тут побывать. Кто-то ездил каждый год. А сейчас эти люди пробуют новые направления: Алтай, Камчатку, Владивосток, Мурманск. При этом россиян больше не становится. Получается, что целевая аудитория, которая может позволить себе путешествия, просто размывается. Плюс часть мужчин, которые могут позволить себе отдых, задействована в военных действиях. А внешних туристов у нас пока не так много. Сотрудничество с Китаем в этом плане только зарождается. Но, кстати, в Красной Поляне летом было много ребят из Катара, Арабских Эмиратов.
В общем, туристов стало меньше, вдобавок в этом году до 1 июля было самое холодное лето за десять лет, а зачем ехать на юг, если там холоднее, чем в Москве? Плюс сколько раз были проблемы с аэропортами. Все это формирует общую картинку. Отток гостей составил в среднем 20%. А в прошлом году было хорошо, как оказалось. У нас молодой бизнес, он только набирает обороты, и мы радуемся даже маленьким победам. Но за три года работы это первый год, когда мы не поставили рекорды.
2. Чеков стало меньше – это главный вызов. Мы пытаемся совершенствовать свой продукт: улучшаем предложение, прокачиваем зону доставки, участвуем в фестивалях, чтобы сгенерировать больше рекламы. Тут еще такой момент. За последние два года только на курорте Красная Поляна открылось семь огромных ресторанов, а пул гостей, как мы уже сказали, больше не стал, все «отъедают» друг у друга. Поэтому на фоне остальных твое предложение должно быть уникальным. Мы заняли нишу ресторана в горах – это образ шале с камином, фондю, то есть мы не соревнуемся за хинкали.
3. В самом конце декабря прошлого года мы открыли ресторан «Альпинисты». Перед этим, естественно, хорошо проанализировали рынок с точки зрения предложений. Мы осознали, что стейки, французская кухня, образ шале – эта тема не раскрыта, решили поиграть в этом направлении.
4. Все начали вслух удивляться ценам. Едешь на канатке и слышишь разговоры: если раньше обсуждали политику, курорт, как красиво вокруг, то в последнее время только и говорят о том, как все дорого. Потому что отдохнуть на Красной Поляне неделю семьей: муж, жена, двое детей – это в среднем 600–700 тыс. руб. И это очень большие деньги. Люди говорят, что в Дубае дешевле и больше получаешь за эти деньги.
5. Так как я работаю в сегменте премиум, то я вижу лишь путь совершенствования предложения и его уникальности. Мы наняли человека, который занимается тем, что ищет частников, которые производят различные продукты: грибы, ягоды, сыр, рыбу, дичь. Еще не запустили это направление, но ездим по производствам, смотрим условия, потому что в премиальном ресторане уникальность можно найти таким способом. Но все это должно быть сертифицировано для бизнеса, по закону.
Если честно, если бы начинал сейчас бизнес в Сочи, я бы уже не заходил в ресторанную историю. Есть ощущение, что рынки перегреты. Как пример опять же Красная Поляна. Здесь ресторану, чтобы чувствовать себя комфортно, нужно иметь выручку 20–30 млн руб. в месяц. Открылось семь новых ресторанов за два года, откуда им взять 200 млн руб.? Из тех денег, которые раньше распределялись между уже существующими проектами. Теперь эти 200 млн руб. размазаны тонким слоем между всеми игроками. Из направлений я вижу Москву, но там хочу поработать не в премиуме, а в среднем сегменте.
6. Нам часто приходят запросы на франшизу. Co-Co Chalet хотят на Алтай, в Истру – везде, где есть тема природы, экотуризма. Есть запрос на бар «Лед и Пламя» – у него очень красивая финансовая модель, небольшие инвестиции, понятные дизайн и продукты. Мы для себя решили, что нам надо год-полтора обкатать машину, потому что каждый раз, когда будет подниматься вопрос о франшизе, мы должны предоставить объективные данные и предупредить партнера обо всех возможных сложностях. Для этого нужно пронаблюдать хотя бы 12–15 месяцев жизни объекта. Про «Альпинистов» спрашивали в нескольких городах. Обсуждаем с партнерами открытие семи точек суши «Дракон» в Краснодарском крае. Это удачная концепция, маленькое азиатское бистро, где мы взяли самые популярные хиты Азии и постарались сделать их качественно, при этом оставив минимальное количество сотрудников на точке – всего семь человек. Так что сейчас готовимся к запуску и продаже франшиз.
Дмитрий Романов, сооснователь Folk Team (Москва)
1. Спрос в целом по рынку не растет. Он скорее перераспределяется в связи с тем, что очень много ресторанов по-прежнему открывается. О росте количества гостей мы тоже не можем говорить. В целом те, кто хорошо работал, так и работают, а тем, у кого было плохо, становится еще хуже.
В наших ресторанах в центре Москвы колебания выручки обусловлены в основном либо сезонностью, наличием веранды, либо интересом к самой концепции. Например, у нас Padron – больше зимний ресторан, несмотря на то что у него есть веранда. В холодное время года он генерит и больше гостей, и больше выручки. Средний чек там тоже выше зимой, а летом падает процентов на 20, так как люди часто могут прийти просто на бокал вина, на коктейль. А вот Anchovy’s, наоборот, абсолютно летний проект, одна из лучших веранд в Москве. Спрос летом примерно в полтора раза выше, чем зимой. Более-менее стабильные по году – Folk и Amber, у них колебания выручки связаны только с количеством посадочных мест, которое уменьшается, когда мы убираем веранды. Есть ультрасезонный проект – Eno Bistro в Сколково. Он очень зависит от местной конъюнктуры, спрос там вообще непредсказуемый.
Средний чек растет только в связи с тем, что растут цены на продукты и, соответственно, цены в меню. По сравнению с прошлым годом они увеличились процентов на 15. Влиять на средний чек сложно в том смысле, что мы не сторонники агрессивного предложения. Мы всегда за то, чтобы гость ушел довольным, поэтому каких-то очевидных методов мотивации не используем, даже избегаем.
2. Главный вызов, наверное, в том, чтобы научиться слышать своего гостя. Для нас очень важно, чтобы члены нашей команды, получая какую-то аналитику, научились быть не просто теоретиками. Это ведь очень просто – прийти в любой ресторан, сказать, вот там у вас неправильно, вот тут невкусно, но сложно повлиять на то, чтобы это изменилось. У нас слово года – impact, влияние. Мы постоянно об этом говорим, и все работает на то, чтобы гость почувствовал улучшения. Идеально, когда гость дал обратную связь и затем ты к нему возвращаешься и говоришь, например: «Мы ввели баранью корейку, как вы просили, приходите, мы вас ждем». То есть прямо вот такие прикладные вещи.
3. Буквально осенью открыли новый ресторан «Тюрки Diner» рядом с метро «Спартак». Это первый наш выход за Садовое кольцо. Решили, что это будет эксперимент. Там хороший район, новый абсолютно, можно сказать, такой обособленный городок с разными застройщиками. Мы находимся в одной из лучших локаций, между «Кофеманией» и «Сыроварней». Закрытий у нас не было.
4. Я бы сказал, что гости стали более избирательными. Цена ошибки для ресторана теперь выше. Если уронил качество еды (например, поменялся шеф-повар), гость долгое время к тебе не возвращается. То же самое с сервисом. Мы считаем сервис тоже продуктом, потому что и на него приходят гости. У любого человека есть пул проверенных ресторанов, куда ты ходишь изо дня в день. Если ресторан вдруг перестал быть комфортным для гостя, то после второго-третьего посещения он начнет искать новое любимое место. Сейчас гости быстрее принимают такие решение и еще больше, чем раньше, ориентированы на высокое качество, поэтому нужно постоянно быть в тонусе.
5. Многие рестораторы пытаются искать локации вне центра. Кластеры сейчас не работают, все стремятся расширять географию даже в рамках одного города, в том числе и мы. Кроме этого, активно занимаемся диджитал-направлением – это все что касается информирования гостей, сбора их предпочтений, данных, распространения информации о себе, доставки. Вообще важно осваивать весь инструментарий, который находится в смартфоне, в компьютере, в том числе для продвижения, PR. Доставка – очень перспективное направление, если продукт подходит для этого. В нашем японском ресторане, например, выручка по доставке выросла в два раза – с 700 тыс. до 1,5 млн руб. Это рекорд. Тут как раз работает диджитал-направление: контекстная реклама, таргетинг, взаимодействие с «Яндексом».
Как я уже говорил, важно заниматься сервисом, потому что гости стали обращать на него внимание. Это не про то, чтобы «облизывать» гостя, а про то, чтобы действительно предвосхищать какие-то ожидания, чтобы гость уходил с определенным опытом и впечатлениями, чтобы хотел вернуться неосознанно, просто потому что ему у нас было хорошо. Мы очень плотно работаем над сервисом, у нас сейчас свои школа, HR-отдел и сервис-гуру, все эти инструменты мы используем, проводим тренинги, аттестации, внедряем систему мотивации.
6. Мы не тиражируем свои концепции, потому что считаем, что потеряем в качестве. У нас есть заявки на франшизу, и мы очень скрупулезно отбираем людей, уже отказали нескольким. Франшиза – это часто легкий допинг денег для ресторатора, но иногда он девальвирует эксклюзивность концепции и в целом ее восприятие. В этом смысле мы по-прежнему художники, а не бизнесмены. Скорее двигаемся в сторону того, чтобы создать какой-то сетевой проект, но пока это больше проверка гипотез. Как раз наш новый ресторан «Тюрки Diner» мы собрали таким образом, чтобы он мог расти как сеть, но не франчайзинговая, а наша собственная. В целом мы хотим открывать не больше двух-трех концептуальных ресторанов в год, только так мы можем делать их качественно, с максимальным вниманием ко всем деталям.
Что касается расширения географии, рассматриваем Санкт-Петербург, Сочи – города, где есть спрос, публика, инфраструктура.
Михаил Гончаров, основатель сети ресторанов «Теремок» (Москва, Санкт-Петербург)
1. Выручка у нас идет с приростом 20% к прошлому году в большей мере за счет открытия новых ресторанов и в меньшей мере за счет роста цен. Прирост трафика в целом по компании на старых точках есть только на улицах, в торговых центрах прироста нет. Средний чек мы не раскрываем. В прошлом году рост оборота был чуть выше, около 24%, опять же за счет открытия ресторанов нового формата.
2. Основной вызов для нас в этом году – заполнение вакансий поваров в ресторанах. К лету мы с этим справились, во многом за счет серьезного повышения заработных плат. Но и улучшение системы обучения также сыграло свою роль.
3. Закрытий у нас не было. Открытий было много. Буквально каждый месяц мы открывали один или два новых ресторана в Москве и Санкт-Петербурге. Также проводили реконструкцию старых ресторанов в новый формат и переезжали с фуд-кортов в рестораны.
4. Изменений в поведении гостей мы не замечаем никогда. Наши гости или соблюдают свои привычки, или вообще перестают посещать ресторан. Я знаю, что есть такая городская легенда об изменении предпочтений. Если человеку не по карману заведение, он вообще перестает в него ходить.
5. Мы видим потенциал и в новых вторых блюдах сувид, и в запускаемом на тест полноценном баре «Теремка» с ассортиментом напитков примерно в пять раз больше нынешнего, в развитии электронного заказа как через КСО и через приложение «Теремка». Также в проведении фестивалей редких продуктов: осетрины, креветок, лисичек и других, в развитии в Москве и в Петербурге, в торговых центрах и на улицах, а также и в других регионах. Возможностей как никогда много.
6. Мы планируем открывать новые рестораны только в новом формате. Никаких фуд-кортов больше не будет. Более того, постепенно мы переедем с фуд-кортов в помещения с собственной посадкой. Классический фуд-корт фактически убит большой фастфудной тройкой и их работой в жанре жесткого дискаунтера. Мы планируем протестировать полноценный бар и существенно улучшить как качество, так и количество предлагаемых напитков. Мы тестируем новые подходы в PR. Ведем работы по автоматизации и роботизации нашей кухни. Занимаемся микроменеджментом и улучшением процессов. Если взять все операции, которые мы постоянно совершенствуем, их число будет не менее тысячи. Это интересная и увлекательная работа! Смотрим в будущее с интересом.
Оксана Кузнецова, основатель пекарен La Poste (Москва)
1. У нас несколько точек, и все ведут себя по-разному, показатели очень сильно зависят от локации, времени года, погоды. Две локации выросли в среднем на 20–40% по выручке и среднему чеку, одна из локаций осталась на том же уровне, что и год назад, одна сильно упала в выручке. Пока еще сложно сравнивать год целиком, лето вообще было для нас провальным: на флагманской точке четыре месяца шел ремонт фасада, из-за этого гости боялись заходить. Мне кажется, этим летом затянувшийся ремонт фасадов и дорог в Москве многим бизнесам затруднил жизнь, а какие-то проекты совсем закрылись.
2. По нашей экономике очень больно бьет общая инфляция и особенно повышение ставок оплаты труда. У нас большая доля ручного квалифицированного труда и высокие налоги – это уносит себестоимость продукции в космос. Тем временем платежеспособный спрос в нашем сегменте ограничен. Оптимизируемся, где можем и умеем. Честно говоря, нет единого рецепта, это постоянная работа с ассортиментной матрицей, поставщиками, командой.
3. Было одно открытие в Одинцовском районе, в поселке Заречье, и готовятся еще два. Пока ничего не закрыли, но честно говоря, подумываем о сокращении.
4. Гости стали все больше экономить, это очень заметно. Тенденция, которую я вижу года с 2020–2021-го, но сейчас она ощущается еще сильнее: люди отдают предпочтение простым продуктам и ностальгическим вкусам. В качестве спецпредложения мы запускаем продукты, которые не очень подходят к нашей продуктовой линейке и концепции. Мы – французская пекарня, проект заточен на багеты и круассаны и эстетически очень выверен, и вдруг у нас появляются советские хиты – сочник, творожное кольцо, московская плюшка. Продажи отличные, гости встретили их очень тепло, просят ввести в постоянный ассортимент. Я в целом наблюдаю во многих ресторанах тенденцию к упрощению и продуктовой матрицы, а параллельно – к реинкарнации давно забытых вкусов и продуктов.
5. Аудитория бумеров достаточно плотно «прибрана к рукам» существующими проектами, за них очень высокая конкуренция среди ведущих ресторанов, миллениалы тоже, можно сказать, распределили свои предпочтения. Большой потенциал в аудитории зумеров, за них сейчас будет идти серьезная борьба. Поэтому вижу, как, например, такие проекты, как Pims, «Дринкит» и «Додо», очень активно работают с этой аудиторией, зацепляются за все крючки. За этим очень интересно наблюдать, хотя нашему проекту это пока не очень подходит: у нас упор на продукт и не такие сильные визуальная и диджитал-компоненты, как у любимых зумерами проектов.
6. Горизонт планирования со времен пандемии сузился до завтрашнего обеда, поэтому стратегические планы мы если и выстраиваем, то очень осторожно, и не хочется вслух о них говорить. В ближайших планах открыть две новые точки, они будут в Москве, в очень хороших локациях – «Мосфильм» и проспект Маршала Жукова. Будем развивать их и оптимизировать существующие, чтобы максимально сократить расходы, увеличить доходную часть. Сейчас бизнесу тяжело ввиду того, что я обозначила выше. Продолжается отток мигрантов, ребятам создали почти невыносимые условия для работы в Москве. Раньше у нас в команде было больше ребят из республик ближнего зарубежья. Они умеют работать руками, хорошо чувствуют тесто, самое главное – они готовы работать, но большинство из них уже уехали. Сейчас активно обучаем новых ребят, это процесс трудоемкий, потому что молодое поколение не очень хочет работать, и мы ищем к ним ключи. В этом и есть планы: выжить, улучшиться, по-прежнему радовать гостей вкусной выпечкой и хлебом, красотой своих витрин, чтобы каждый поход к нам за хлебом, булочками и кофе превращался в маленький праздник.
Сергей Гаспаров, основатель барного холдинга Gask Bro Group и группы ресторанов Gasparov Life (Москва)
1. В последнее время мы работаем в парадигме увеличения выручки от 10 до 17%. Конечно, растет средний чек. При этом около 8% – это органический рост, а все, что выше, – уже заслуга команды. По трафику лето этого года мы намного лучше отработали, рост составил процентов 20. Связываю это с тем, что мы лучше подготовились, усилили команду, поработали над вовлеченностью сотрудников. Внутри управляющей компании произошли серьезные изменения, на должность СЕО зашел человек не с рынка, а выросший в нашей компании.
В среднем по году есть небольшой прирост трафика, он не так сильно заметен, но главное, что нет оттока. Поясню, что говорю сейчас про наши барные проекты. Ресторанное направление мы только начали развивать.
2. Главный вызов – нехватка сотрудников. Уровень безработицы сейчас всего 2,2%, и мы идем к 2%. С такими показателями найти достойных сотрудников, еще и с опытом хорошим и, скажем так, определенной экспертностью крайне тяжело. Большинство проектов стараются переманить персонал деньгами. В общем, вот это главный бич, я считаю.
3. Открытий было немало. Мы вышли в регионы – открыли «Моряк и Чайка» в Казани и Ярославле. В Москве открыли Parka 2.0, по сути, пересобрав концепцию. Первой «Парке» уже десять лет, раньше я не хотел ее масштабировать, но ввиду последних тенденций понял, что пора. Мы провели ребрендинг, сделали заведение более молодежным, купили смокер и ввели брискет, ребра, в общем, сделали упор на мясную кухню. Во второй «Парке» открыли зал с американским бильярдом, который сейчас набирает популярность. Также были открытия в новой группе компаний Gasparov Life – это пекарня Loave на Пятницкой и моя гордость – Pomme Verte, сидрерия с нормандской кухней. Ничего не закрывали, но переуступили бар «Культуризм» другой управляющей компании. Это сделано в рамках нашей стратегии по сокращению барного направления.
4. Перемен особо не заметил. Когда жизнь становится хуже, люди больше пьют – вот и вся установка.
5. Я вижу потенциал в том, чтобы осмысливать классические ресторанные направления и подавать в своем авторском видении. Например, сейчас я работаю над концепцией с современной грузинской кухней и интерпретациями на тему Ближнего Востока. Огромный потенциал вижу в том, чтобы максимально внедрять искусственный интеллект во все отделы управляющий компании и операционки в целом. Это главный тренд 2026 г.
6. Есть стратегия на ближайшие несколько лет. Я выбрал шесть-семь концептуальных направлений и работаю над сборкой пилотных проектов. Грузинский ресторан – один из них. Дальше мы эти проекты будем масштабировать – как в Москве, так и в регионах. Нам интересны Екатеринбург, Нижний Новгород и, конечно, Сочи.
Денис Скорняков, совладелец Bona People (Bona, Matilde, Must, Lalaki и др.) (Санкт-Петербург)
1. Выручка сохранилась на уровне 2024 г. Мы отмечаем снижение трафика на 10% по всей компании за год. Причем в начале года трафик падал сильнее, ближе к концу года падение уменьшилось. При этом происходит рост среднего чека; это касается и сетевых ресторанов Bona, и наших отдельных проектов с более высоким чеком. Если говорить о среднем чеке в Bona, к концу этого года он составляет 1900 руб., в конце 2024 г. средний чек был 1700 руб.
2. Основные вызовы, как и у многих, – это кадровый голод и уровень квалификации сотрудников. Мы столкнулись с возросшими требованиями к зарплате: люди хотят работать меньше, но получать больше. Получается двустороннее движение: нам важно платить справедливо и получать качественную работу, а сотрудники часто хотят высокий доход без интенсивной нагрузки.
Вторая серьезная проблема – инфляция. Растут налоги, тарифы, цены на продукты. Любые издержки постоянно увеличиваются, и реальная инфляция действительно высокая.
Как мы справляемся? Учимся жить в новой реальности. Оптимизировали процессы, не являющиеся ключевыми, например, серьезно работаем с поставщиками – постоянно ведем переговоры по контрактам и ценам для снижения затрат на сырье. Усилили компетенции в ключевых направлениях, где основное – работа над улучшением сервиса и впечатлениями для гостей. Большое внимание уделили тому, чтобы команда работала с удовольствием: прорабатывали корпоративную культуру, запускали HR-проекты, обучение, внедрили внутреннюю систему коммуникаций.
3. Закрытий не было. У нас состоялось два открытия. Первое – ресторан пьемонтской кухни Matilde на Петроградской стороне. Второе – грузинско-греческий ресторан Lalaki на Московском проспекте. Кроме того, мы существенно обновили два наших ресторана: Must с мясной направленностью и Lalaki в городе Пушкин.
4. Мы видим по статистике и по нашей базе, гости стали ходить реже. У них дифференцируются предпочтения: в простых ситуациях – пообедать, позавтракать или перекусить – они хотят сэкономить, поэтому выбирают более прагматичные блюда. И наоборот, когда речь идет о празднике, мероприятии или торжественном походе в ресторан, человек склонен тратить больше. За счет этого, в том числе, растет средний чек.
5. Потенциал есть абсолютно во всех направлениях. Вопрос в качестве оказания услуги: что ты предлагаешь, какой продукт, в какой атмосфере, какой командой и какого уровня. Люди сейчас стали более избирательными – очень просто получить доступ к любому товару через Ozon, Wildberries и другие платформы. Поэтому, чтобы быть перспективным, нужно выделяться на рынке: делать качественный продукт, создавать сильный бренд, работать с профессиональной командой. Создавать такие впечатления, чтобы стать рестораном выбора даже для самого требовательного гостя.
6. Внимательно следим за тем, какие законы будут приняты и в каком ключе. После этого будем оценивать потенциал развития. Рассчитываем в 2026 г. открыть как минимум два новых ресторана. Сейчас, в ожидании конкретики, анализируем, как изменяющиеся правила повлияют на рентабельность и возможности для развития.
Фото: Shutterstock/Fotodom/Oleg Elkov
Комментарии (0)