24 декабря 2022, 11:12
Российских рестораторов не так просто выбить из седла. Закаленные кризисами – особенно ковидным – игроки достойно приняли вызов последнего года, планируют новые открытия и освоение зарубежных рынков. О планах, перспективах, предпочтениях гостей и нарастающих трендах журнал «FoodService» расспросил предпринимателей из разных ресторанных сегментов.
Наши вопросы:
1. Какие вызовы вы назвали бы наиболее ощутимыми для вашего бизнеса в 2022 г.? Насколько вам удается с ними справляться, каким образом?
2. С какими показателями вы подходите к концу года (выручка, трафик, средний чек)? Сравните их, пожалуйста, с результатами 2021 г.
3. Были ли в вашей компании закрытия торговых точек за год и, наоборот, открытия новых ресторанов?
4. Заметили ли вы с начала года значимые изменения в поведении, предпочтениях гостей? Какие именно?
5. Есть ли в вашей компании сейчас дефицит персонала? По каким позициям? Как решаете эту проблему?
6. Есть ли ниши (услуги, каналы, продукты, рынки), в которых вы сейчас видите для себя потенциал для развития?
7. Поделитесь, пожалуйста, своими планами и прогнозами на будущее вашего бизнеса и отрасли в целом.
8. Рассматриваете ли для себя сегодня выход на зарубежные рынки? Если да, то какие?
Евгений Лакоткин, совладелец ресторанов Subzero (Санкт-Петербург, Москва)
1. Главный вызов и стресс для всей нашей команды в этом году – начало СВО. После пандемии всем нам казалось, что сейчас мы заживем, у нас были большие планы, которые не осуществились. Нас в команде пятеро партнеров, трое, и я в том числе, уехали из России, но мы активно работаем удаленно; двое партнеров остались в Санкт-Петербурге. Мы ведем постоянную борьбу с ценами – с поставщиками, с себестоимостью блюд. Пытаемся сохранять и удерживать весь наш бизнес, каким мы его задумывали, пока удается.
2. Сейчас мы идем минус 15% по выручкам, с конца февраля где-то до апреля было минус 30%. В мае все выровнялось, лето было отличное: мы делали рекордные выручки в петербургском Subzero на Академика Павлова и в столичном Subzero. После начала мобилизации выручка в обеих столицах снова упала на 15% и пока держится в этих пределах.
3. Мы открыли два Subzero – ресторан на Петроградской стороне (вместо нашего экспериментального проекта «Ленторг») и корнер на Московском рынке. Наш итальянский ресторан Numero Zero на Василеостровском рынке продаем, мы уже в него не верим. Возможно, это была наша ошибка или просто проект появился не вовремя и не в той локации. Плюс мы закрыли проект доставки Subzero, который нам так помог в пандемию.
4. Наверное, нет.
5. Перед Новым годом всегда есть сезонный дефицит персонала, работающего в зале, плюс политическая ситуация усилила проблему. Понятно, что большая часть сотрудников сейчас – девушки. Получается, сейчас мы находимся в постоянном поиске, собираем команду почти что заново. Еще одна примета времени: персонал не хочет работать в зале, даже за хорошие деньги, многие хотят получать много и при этом ничего не делать. Слава богу, с персоналом на кухнях наших ресторанов все хорошо и стабильно.
6. Пока нет.
7. С 2017 г. мы каждый год планировали открывать минимум по одному проекту и этот план выдерживали. Сегодня мы не видим перспектив развития в России. Но, возможно, сделаем еще один Subzero в Москве – аутентичный и дорогой. Про отрасль в целом – не хочется думать, что все будет плохо. Хочется, чтобы стагнация, если и была, то небольшая. В общем, если мы продержимся в таком режиме еще год, это будет отлично.
8. Мы рассматривали идею строить бизнес за пределами страны уже давно, постоянно откладывали этот вопрос, но сейчас он стал ребром. Нас пятеро партнеров, у каждого свое видение ситуации, разные предпочтения и аргументация. Пока мы не пришли к консенсусу, не можем выбрать локацию, которая устроит всех. Но, наверное, это точно будет Европа, самый возможный вариант – Subzero в Барселоне.
Алексей Буров, совладелец компании Dreamteam (Санкт-Петербург, Москва)
1. Сразу замечу, что мы не находимся в панике. Большой опыт работы в ресторанной индустрии говорит: то, что идет не по плану, не всегда сложно. Наиболее ощутимая сложность для нас в этом году была и есть – снижение покупательской способности населения, отток гостей.
2. До сентября текущего года мы шли с хорошими показателями по всем нашим проектам. Цифры были лучше и выше, чем в прошлом году. В сентябре – октябре у нас, как у всех, был провал. Сейчас поток восстанавливается, но медленно. О среднем чеке не скажу, чтобы он радикально менялся, но здесь нужно учитывать, что во всех ресторанах мы проводили реструктуризацию меню, пересматривали цены и продуктовые матрицы, где-то сознательно снижали цены.
3. Закрытий не было. Наоборот, в феврале нынешнего года мы запустили ресторан греческой кухни Pame на набережной реки Мойки, проект попал под все раздачи, потому что была вспышка омикрона и болели просто все, и персонал, и гости. Мы отлично отработали поздней весной и все лето, большую часть трафика давали московские гости, осенью случился спад. А через месяц в Петербурге мы запускаем новый проект – паб с широкой пивной и мясной линейкой, называться будет Black Chops.
4. Наш гость особенно не поменялся. Возможно, потому что в части наших ресторанов аудитория стабильная и постоянная. Да и в целом поведенческие привычки людей, по моему опыту, меняются очень долго.
5. У нас в сентябре уехало немного сотрудников, хотя были случаи отъезда людей с высоких позиций, например, уехали двое шефов. Но ведь люди уехали как раз в момент снижения спроса, поэтому все, что нужно было сделать, это быстро провести замену на местах. К слову, часто бывает, что в моменты кризиса как раз отваливаются именно те, с кем ты и раньше планировал заканчивать отношения. В сложные времена проверяются команда и командный дух. И ресторанный бизнес всегда, в любое время решает операционные задачи, он так устроен. Для нас сегодняшняя ситуация не выходит за пределы операционной сложности.
6. Я уже упоминал о нашем проекте, который мы откроем в Петербурге, надеюсь, это случится через месяц, формат – демократичный стейк-хаус с широкой пивной линейкой. Мы вложили в помещение площадью 400 кв. м много денег, потому что видим в этой концепции потенциал.
7. Я думаю, что в полугодовой перспективе возможна заморозка политического конфликта. Ресторанный бизнес не зависит от макроэкономики, он зависит от настроений людей. И если эти настроения в обществе будут оптимистичными или хотя бы умеренными, ресторанный рынок ждет рост. Строить прогнозы бессмысленно. Моя любимая присказка сейчас: любой прогноз неверный. Но Новый год, уверен, многие будут встречать в ресторане.
8. Я вижу для развития четыре направления, которые мы собираемся осваивать в ближайшее время: Кипр, Эмираты, Великобритания, Казахстан.
Сергей Бунцевич, основатель и владелец сети Coffee Way (Липецк)
1. Отвечая на этот вопрос, я бы откатился назад – в начало пандемии. Основные вызовы для нас начались именно тогда. Весь этот период по настоящее время я и называю «идеальный шторм», когда сошлось несколько стихий. QR-коды, закрытие торговых точек, падение трафика, сейчас – санкции, ограничение валютных операций – не могу выделить конкретно что-то одно. Все эти события вместе погрузили нас в новую реальность. Это хорошая психологическая терапия для умения бороться с вызовами, когда ты сначала не понимаешь и не принимаешь происходящее, затем наступает принятие, и затем начинаешь просто работать в текущих условиях, подстраиваться, корректировать. Мы поддерживали коллектив очень популярной сейчас установкой, которая действительно работает: сначала погибли те, кто думал, что завтра все наладится, затем те, которые полагали, что ничего никогда не наладится, а выжили только те, кто принимали реальность, но верили в хороший исход и продолжали работать. Из последних наших вызовов могу отметить удорожание сырья: кофейного зерна, капсул, картона, бумаги.
2. К прошлому году будет плюс 30% по общему товарообороту всей группы компаний. Отмечу, что в нашей ГК не только сетевой бренд Coffee Way, но и кондитерские, пекарни и гастромаркет, который в этом году получил приз «Лучший фастфуд в регионе». Знаковое для нас событие – мы обошли около 300 участников. Открывали гастромаркет в пандемию в полумиллионном городе, и мало кто верил, что он будет успешен. Мы попали в пять регионов, в которых вводились QR-коды, обвал по количеству людей доходил за первую неделю до 70–80%: при средней статистике 1000 посещений в день поток сократился до 200 человек. Но мы выстояли и продолжаем работать.
3. Сейчас средний чек по сети – порядка 270 руб. Единственный скачок был после пандемии: средний чек вырос за счет усиления более качественных позиций. Сейчас меняются потребительские предпочтения. Еще пару лет назад услышал от европейских коллег по кофейням, что гость стремится к замедлению. Этот тренд мы сейчас подмечаем и делаем упор на качественное развитие: открываем полноценные кофейни с посадкой, предлагаем расширенное меню – закуски, выпечку и горячие блюда более высокого качества, стали более требовательны к локациям и помещениям, поэтому открытий объективно стало меньше, но их, конечно же, больше, чем закрытий. Последний показатель не превышает 5% в год, что для сети нашего масштаба укладывается в норму.
4. Как я уже отмечал, у наших гостей выросла планка по качеству продукции. И даже к поднятию цен на кофейные напитки, поскольку кофейное зерно и капсулы сильно выросли в цене, гости относятся лояльно.
5. Основная проблема с персоналом была в пандемию – внешние факторы работали против нас. Я говорю про всю ресторанную отрасль, не только про наш сегмент. Очень многие потенциальные сотрудники утратили доверие к ресторанной индустрии и ушли в ритейл и службы доставки, с которыми нам было сложно конкурировать. Сейчас соискатели постепенно оттаивают к ресторанам. При этом могу сказать, что наша HR-служба со своей задачей справляется на все 100%: у нас есть специальные программы по введению в должность, обучение, система мотиваций, спортивные и другие выездные мероприятия. Сейчас в ГК работают 410 человек, только за этот год мы прибавили порядка 80 новых сотрудников.
6. Сейчас делаем ставку на новый кофейный формат. Около пяти–семи пилотных проектов уже работает в регионах и довольно успешно, но подробно пока не могу рассказать.
7. Мы очень гордимся тем, что, будучи родом из стального города Липецка, добились таких успехов: на конец года наша сеть составит 250 кофейных баров в десяти городах России. Мы прошли долгий путь и приобрели большой опыт: у нас были и алкогольные бары, и рестораны, и кондитерские, и пекарни, но самый интересный для меня бизнес – кофейный. Он понятный и простой – коллеги не дадут соврать: здесь очень быстрый возврат инвестиций. Именно в нем вижу дальнейшее развитие. Мало того, считаю, что в России сейчас это самые стабильные направление и рынок. Поэтому 2023 г. будет очень понятный для нас. Большая цель, которую мы подвесили на пятилетку, – 500 кофейных баров, 100 из которых будут корпоративные (сейчас 73). А также развитие баров нового формата, в том числе в Москве.
8. Учитывая текущую ситуацию, абсолютно не планируем. Взять тот же популярный сейчас регион – Дубай. Да, есть очень узкая прослойка рестораторов, которым туда определенно нужно и которые будут там успешны, но их единицы.
Дмитрий Журкин, креативный директор и совладелец ресторанной группы Berrywood Family (Красноярск)
1. Один из главных вызовов для нас – жесткая нехватка квалифицированного персонала. Кадровый рынок так и не восстановился после пандемии. В этом году мы открыли два новых проекта в Красноярске (грузинское гранд-бистро «Дзе» и кондитерскую-пекарню «Варвара+Jerome»), и набрать команду стало для нас настоящей головной болью. Мы только недавно укомплектовали штат. Февральские, а потом сентябрьские события на нашем бизнесе фактически не отразились. Скорее, они ударили по эмоциональному фону команды.
2. У нас очень хорошие показатели по оборотам. Прирост в районе 25–30% год к году мы отмечаем с 2020-го и по настоящее время. Мало того, это лето в Красноярске было самым удачным из всех за всю историю Berrywood Family. Обычно в теплые месяцы – июне и июле – в нашем регионе всегда просадка, особенно у тех проектов, где нет веранд, но лето 2022 г. показало прирост. Такому успеху помимо популяризации внутреннего туризма есть еще одно объяснение: мы очень много вкладывали и вкладываем в развитие. Начиная с 2020 г. мы перестраиваем работу с поставщиками, ценообразованием, фудкостом, подключили все рестораны к «мозгу» Welcomepro. По-новому начали работать с сервисом продаж. Старались максимально держать ситуацию под контролем и учились принимать вызовы. К примеру, в работу по удержанию фудкоста у нас вовлечено большое количество сотрудников: управляющие, сервисная группа, шеф-повара и отдел маркетинга. Цены в меню мы поднимаем не более чем на 10%; если позиция не укладывается в эту вилку, перерабатываем ее или выводим. Большое внимание уделяем высокомаржинальным блюдам, популяризируем их среди гостей.
3. Закрытий не было – только открытия. В планах запуск новых проектов.
4. По предпочтениям гостей особых изменений нет. Относительно трафика тоже. В конце сентября был небольшой спад, затем показатели выровнялись. Но мы до конца не уверены, что именно явилось причиной меньшего количества гостей: у нас исторически начало октября дает небольшую просадку.
5. Самые серьезные проблемы – это поиск работников кухни и менеджеров среднего и высшего звена. В ближайший год мы планируем открыть еще три заведения и снова рискуем столкнуться с такими же вопросами. Но, чтобы закрыть эту слепую зону, мы решили полностью реконструировать нашу HR-систему. Перестроить подход к поиску, обучению, мотивации персонала. Мы начали использовать все возможные каналы для подбора сотрудников. Официантов и управленцев стараемся растить сами практически с нуля. Так, во главе трех наших ресторанов в этом году встали управляющие – бывшие администраторы, которых мы сами обучали.
6. Наша ниша – рестораны впечатлений, углубленная гастрономия, эмоции. Нам нравится открывать яркие и интересные проекты. Не так давно мы зашли в сегмент дарк китченов: у нас есть собственная служба доставки Flyfoods и кухня, которая работает на базе этого проекта. Когда мы начали осваивать новую нишу, думали, что это часть ресторанного бизнеса. Но оказалось, что это не так. Здесь все строится на логистике и ИТ-технологиях. Да, этот формат тоже про еду, но законы совсем другие, а рентабельность низкая. В общем, не то, чем хотели бы заниматься в будущем. Но это не значит, что мы не будем развивать доставку. В начале года мы запустили «Дзе», там и начнет работать наша собственная служба доставки – без привлечения сторонних сервисов. Когда мы изучали рынок грузинской кухни и общались с коллегами, выяснилось, что огромную часть клиентов доставки составляют гости офлайн-ресторана и глобальные вложения в маркетинг не нужны.
7. Далеко идущих планов развития на 10–15 лет у нас нет. Мы позитивно настроены и верим, что все будет хорошо. Любые испытания так или иначе дают толчок развитию индустрии. Мы мониторим ситуацию на ресторанном рынке Красноярска и в других городах страны, работаем с несколькими консалтинговыми агентствами. История такая: проблемы испытывают те, у кого они и в пандемию были, у кого неграмотно выстроены процессы управления и прочее. Игроки, команда которых правильно реагировала на вызовы, продолжают успешно развиваться. И мы в их числе.
8. Относительно релокации было много предложений по городам России: Москве, Санкт-Петербургу, Сочи, ближайшим к нам регионам. Но 2022 г. заставил нас задуматься о целесообразности таких открытий. По другим странам есть проработки, но пока конкретных планов нет. Думаем про Дубай, Алматы, Бали, Испанию. Опять же, 100%-ный переезд не рассматриваем, скорее это шаг к диверсификации бизнеса.
Артем Гудченко, совладелец ресторанов Eclipse, Askaneli (Санкт-Петербург)
1. С возникшей непростой ситуацией мы справляемся, потому что поддерживаем психологическую стабильность команды и работаем в режиме двухнедельного планирования.
2. В ресторане Eclipse мало что изменилось, там наша аудитория стабильна. По двум ресторанам Askaneli, загородному и городскому, пока нет базы для сравнения: проекты открылись сравнительно недавно.
3. Мы открыли Askaneli Bistro в центре Петербурга.
4. Нет.
5. Хороших специалистов всегда мало, но в целом проблем с персоналом у нас сейчас нет.
6. На российском рынке нет.
7. В ближайшем будущем я вижу сокращение доходов населения и, как следствие, падение трафика и чека, усиление ценовой конкуренции. Под влиянием этих факторов придется тратить больше усилий и средств на удержание гостей. Мы уже наблюдаем миграцию лучших специалистов отрасли – это шефы, бармены, менеджеры, официанты. Они уезжают осваивать новые рынки в поисках лучшей жизни, и это большая проблема отрасли. Отток кадров происходит на фоне сокращения ассортимента примерно всего, в том числе сырья и продуктов, оборудования, инвентаря и, конечно, алкоголя.
8.Мы уже активно занимаемся выходом на рынки Казахстана и Дубая.
Марина Агеева, совладелица АGroup (Калининград)
1. Ощутимыми вызовами в этом году стали падение покупательского спроса, нарушение наработанных логистических связей, резкое увеличение цен на продукты и напитки. Но пандемия нас уже научила справляться и не с такой ситуацией. Насколько это было возможно, мы поменяли продукты с импортных на локальные. Порции не уменьшали, заменили дорогие гарниры и соусы на более дешевые: например, итальянский пармезан для соуса к пасте заменили на качотту местного производства.
2. Мы зафиксировали падение выручки на 11,5% по сравнению с прошлым годом. Несмотря на то что средний чек подрос из-за общего скачка цен, гостевой трафик уменьшился, что и повлияло на падение оборота.
3. Закрытия точек не было. Наоборот, в загородном ресторане «Усадьба» мы построили банкетный зал и открыли при нем гриль-направление, также сделали реновацию ресторана «Чайковский» – изменили интерьер и концепцию меню в сторону демократичного формата.
4. Гость стал более требовательный, тяжело расстается с деньгами, из-за этого снижается чек.
5. В компании почти нет текучки. Но, так как бизнес зависит от сезонности, нам постоянно требуется дополнительный персонал. Как правило, это официанты и повара, обычно ведем поиск через профессиональные сообщества.
6. Конечно, сейчас самое главное – стабильность компании на рынке. Но если выбирать новые векторы для развития, то я вижу будущее за направлениями performance и emotion. Как наглядный пример, мы запустили проект «Энигма»: ресторан на день переезжает на необычную площадку, подробности о которой гостям сообщают за день до мероприятия, это может быть локация на пляже, на крыше дома, в музее или заброшенном замке. В этих непривычных условиях гостям сервируют гастроужин из пяти перемен. Концепция предполагает, что можно играть с музыкой, световыми решениями, оформлением пространства, каждый раз делая событие незабываемым.
7. У нас новый масштабный проект за чертой города: мы перестраиваем фортификационные сооружения под четырехзвездный отель с рестораном и спа. Этот памятник архитектуры расположен на шести тысячах квадратных метров и шести гектарах земли.
8. Нет, не рассматриваем.
Максим Коновалов, основатель и владелец ресторанного холдинга Welcome Group (Ижевск)
1. Главный вызов этого года – эмоциональный фон и подавленное состояние сотрудников, паника и неопределенность завтрашнего дня. Относительно бизнеса, как ни странно, все стабильно. После двух лет ковида нынешнее положение рынка вполне рабочее. И потом нужно понимать: нашу отрасль будет штормить всегда. Либо вы паникуете, либо выстраиваете бизнес-процессы таким образом, чтобы максимально гибко, оперативно и с минимальными потерями реагировать на внешние факторы. На примере того же персонала: если у компании отсутствует HR-бренд или он слабый, нет отлаженных процедур найма и вовлечения сотрудников в рабочий процесс, то текущие события могут просто поставить на компании крест.
Да, потрясло логистику, цены, но мы справились. Крупным компаниям, конечно, было легче, год для них выдался неплохой. Я общаюсь с коллегами из крупных регионов: Самары, Уфы, Владивостока – у всех дела идут неплохо. Если компания успела выстроить структуру управления своими процессами – критических проблем не вижу.
2. Выручки к прошлому году по сопоставимым проектам увеличились на 10–20% – в первую очередь благодаря росту среднего чека на 10–15%. Мы немного провалились по количеству посещений, но со временем цены на продукты стабилизировались, остальные расходы критично не выросли. Поэтому мы в стабильном плюсе. По доставке также идем выше прошлого года. Правда, привыкли, что направление прирастает год к году на 20–30%. В 2022-м плана не выполнили – у нас +5%. Но в доставке вырос средний чек из-за сокращения низкочековой аудитории, которая заказывала редко и понемногу. Соответственно, сократились и затраты на заказ. Получилось, что при невыполнении плана на 10–12% по прибыли за этот период доставка на 100% себя оправдала.
3. Закрытий не было. Было плановое переформатирование существующих проектов. Об открытиях: у нас новое заведение, сочетающее бар, хинкальную и шашлычную. Также будет ресторан с миксом итальянской и ближневосточной кухонь. Развиваем наш сетевой проект Mama Pizza – новые точки строим в Перми и Екатеринбурге. Также переформатируем нашу пивоварню, которой вот уже 17 лет в этом году. Сделаем на ее базе более современный проект.
4. В нынешних реалиях рестораны для российских гостей стали, во-первых, самым доступным из «путешествий» и удовольствий, во-вторых – островком тех времен, когда все было спокойно. Именно поэтому мы делаем упор на проекты-ностальгию – ту же хинкальную-шашлычную. Видим в этом перспективу. Второй тренд – на понятную еду. При этом приготовлены блюда могут быть сложными способами, но на тарелке гостя в итоге должна быть «воспринимаемая простота» – comfort food. Так, например, в декабре начнем стройку грузинского ресторана.
5. С персоналом ситуация неидеальная, но мы проблем не испытываем. В штате у нас 1300 человек. Поток кандидатов стабилен. Мы обрабатываем около 100 резюме в неделю, из них 30–40 соискателей принимаем на работу. С сентября текучка резко снизилась, особенно по поварам: люди стали держаться за рабочие места, им как никогда нужна стабильность на фоне сложной эмоциональной обстановки. По персоналу сжимаем процессы обучения. Гибко реагируем на запросы соискателей: если к нам приходят студенты, готовые работать по удобному для них графику, как это практикует «Макдоналдс», то мы такую возможность предоставляем. Понимая, что в обозримом будущем с поварами ситуация усугубится (этих специалистов в целом на рынке становится меньше год от года), открыли фабрику-кухню. Сначала – четыре года назад – она была больше стихийная, сейчас ее усовершенствовали. Итог: снизили нагрузку по полуфабрикатам, и, как следствие, отпала потребность в поварах на точках.
6. Одно из перспективных направлений – летние pop-up проекты, особенно учитывая, что за последние два года теплый сезон, традиционно в Ижевске слабый, вдруг стал более прибыльным, чем декабрьские праздники. Очень круто летом работают крыши – сезонные ресторанные проекты, в которых мы привлекаем аудиторию «на панораму». Прошлым летом было две крыши, к следующему будет не меньше трех. Вообще здесь избрали два пути: открываем ресторан либо там, где летом много людей, либо ищем «мертвую», но уникальную локацию и завлекаем туда гостей силой нашего бренда. Дальше будем развивать доставку. Она у нас полностью своя: 90 курьеров, свой кол-центр, ИТ-система, 25–30 тыс. заказов в месяц.
7. Развиваться и продолжать вытягивать команду на уровень предпринимательского подхода, чем я и занимаюсь последние пять лет. Сначала пытался сделать это резко – не получилось. Ведь многие не воспринимают ресторанную индустрию как бизнес: как будто это некое хобби, удовольствие. Но это не так. Здесь должны действовать грамотная полноценная система управления, финансовая отчетность, система мотивации. Я даже не называю себя ресторатором – я предприниматель в сфере ресторанного бизнеса. И пытаюсь донести этот подход до команды. Уже добился, что к операционке отношения не имею вообще.
8. В этом году нашему коктейльному бару в Тбилиси исполняется пять лет. Открывались еще тогда, когда регион не был популярен у наших рестораторов. Принципиально работаем на местную аудиторию, набираем местный персонал. Такой подход гарантирует стабильность. В феврале начали стройку второго проекта и уже в поисках третьего помещения. На другой зарубежный рынок пока выходить не планируем.
Наши вопросы:
1. Какие вызовы вы назвали бы наиболее ощутимыми для вашего бизнеса в 2022 г.? Насколько вам удается с ними справляться, каким образом?
2. С какими показателями вы подходите к концу года (выручка, трафик, средний чек)? Сравните их, пожалуйста, с результатами 2021 г.
3. Были ли в вашей компании закрытия торговых точек за год и, наоборот, открытия новых ресторанов?
4. Заметили ли вы с начала года значимые изменения в поведении, предпочтениях гостей? Какие именно?
5. Есть ли в вашей компании сейчас дефицит персонала? По каким позициям? Как решаете эту проблему?
6. Есть ли ниши (услуги, каналы, продукты, рынки), в которых вы сейчас видите для себя потенциал для развития?
7. Поделитесь, пожалуйста, своими планами и прогнозами на будущее вашего бизнеса и отрасли в целом.
8. Рассматриваете ли для себя сегодня выход на зарубежные рынки? Если да, то какие?
Евгений Лакоткин, совладелец ресторанов Subzero (Санкт-Петербург, Москва)
2. Сейчас мы идем минус 15% по выручкам, с конца февраля где-то до апреля было минус 30%. В мае все выровнялось, лето было отличное: мы делали рекордные выручки в петербургском Subzero на Академика Павлова и в столичном Subzero. После начала мобилизации выручка в обеих столицах снова упала на 15% и пока держится в этих пределах.
3. Мы открыли два Subzero – ресторан на Петроградской стороне (вместо нашего экспериментального проекта «Ленторг») и корнер на Московском рынке. Наш итальянский ресторан Numero Zero на Василеостровском рынке продаем, мы уже в него не верим. Возможно, это была наша ошибка или просто проект появился не вовремя и не в той локации. Плюс мы закрыли проект доставки Subzero, который нам так помог в пандемию.
4. Наверное, нет.
5. Перед Новым годом всегда есть сезонный дефицит персонала, работающего в зале, плюс политическая ситуация усилила проблему. Понятно, что большая часть сотрудников сейчас – девушки. Получается, сейчас мы находимся в постоянном поиске, собираем команду почти что заново. Еще одна примета времени: персонал не хочет работать в зале, даже за хорошие деньги, многие хотят получать много и при этом ничего не делать. Слава богу, с персоналом на кухнях наших ресторанов все хорошо и стабильно.
6. Пока нет.
7. С 2017 г. мы каждый год планировали открывать минимум по одному проекту и этот план выдерживали. Сегодня мы не видим перспектив развития в России. Но, возможно, сделаем еще один Subzero в Москве – аутентичный и дорогой. Про отрасль в целом – не хочется думать, что все будет плохо. Хочется, чтобы стагнация, если и была, то небольшая. В общем, если мы продержимся в таком режиме еще год, это будет отлично.
8. Мы рассматривали идею строить бизнес за пределами страны уже давно, постоянно откладывали этот вопрос, но сейчас он стал ребром. Нас пятеро партнеров, у каждого свое видение ситуации, разные предпочтения и аргументация. Пока мы не пришли к консенсусу, не можем выбрать локацию, которая устроит всех. Но, наверное, это точно будет Европа, самый возможный вариант – Subzero в Барселоне.
Алексей Буров, совладелец компании Dreamteam (Санкт-Петербург, Москва)
2. До сентября текущего года мы шли с хорошими показателями по всем нашим проектам. Цифры были лучше и выше, чем в прошлом году. В сентябре – октябре у нас, как у всех, был провал. Сейчас поток восстанавливается, но медленно. О среднем чеке не скажу, чтобы он радикально менялся, но здесь нужно учитывать, что во всех ресторанах мы проводили реструктуризацию меню, пересматривали цены и продуктовые матрицы, где-то сознательно снижали цены.
3. Закрытий не было. Наоборот, в феврале нынешнего года мы запустили ресторан греческой кухни Pame на набережной реки Мойки, проект попал под все раздачи, потому что была вспышка омикрона и болели просто все, и персонал, и гости. Мы отлично отработали поздней весной и все лето, большую часть трафика давали московские гости, осенью случился спад. А через месяц в Петербурге мы запускаем новый проект – паб с широкой пивной и мясной линейкой, называться будет Black Chops.
4. Наш гость особенно не поменялся. Возможно, потому что в части наших ресторанов аудитория стабильная и постоянная. Да и в целом поведенческие привычки людей, по моему опыту, меняются очень долго.
5. У нас в сентябре уехало немного сотрудников, хотя были случаи отъезда людей с высоких позиций, например, уехали двое шефов. Но ведь люди уехали как раз в момент снижения спроса, поэтому все, что нужно было сделать, это быстро провести замену на местах. К слову, часто бывает, что в моменты кризиса как раз отваливаются именно те, с кем ты и раньше планировал заканчивать отношения. В сложные времена проверяются команда и командный дух. И ресторанный бизнес всегда, в любое время решает операционные задачи, он так устроен. Для нас сегодняшняя ситуация не выходит за пределы операционной сложности.
6. Я уже упоминал о нашем проекте, который мы откроем в Петербурге, надеюсь, это случится через месяц, формат – демократичный стейк-хаус с широкой пивной линейкой. Мы вложили в помещение площадью 400 кв. м много денег, потому что видим в этой концепции потенциал.
7. Я думаю, что в полугодовой перспективе возможна заморозка политического конфликта. Ресторанный бизнес не зависит от макроэкономики, он зависит от настроений людей. И если эти настроения в обществе будут оптимистичными или хотя бы умеренными, ресторанный рынок ждет рост. Строить прогнозы бессмысленно. Моя любимая присказка сейчас: любой прогноз неверный. Но Новый год, уверен, многие будут встречать в ресторане.
8. Я вижу для развития четыре направления, которые мы собираемся осваивать в ближайшее время: Кипр, Эмираты, Великобритания, Казахстан.
Сергей Бунцевич, основатель и владелец сети Coffee Way (Липецк)
2. К прошлому году будет плюс 30% по общему товарообороту всей группы компаний. Отмечу, что в нашей ГК не только сетевой бренд Coffee Way, но и кондитерские, пекарни и гастромаркет, который в этом году получил приз «Лучший фастфуд в регионе». Знаковое для нас событие – мы обошли около 300 участников. Открывали гастромаркет в пандемию в полумиллионном городе, и мало кто верил, что он будет успешен. Мы попали в пять регионов, в которых вводились QR-коды, обвал по количеству людей доходил за первую неделю до 70–80%: при средней статистике 1000 посещений в день поток сократился до 200 человек. Но мы выстояли и продолжаем работать.
4. Как я уже отмечал, у наших гостей выросла планка по качеству продукции. И даже к поднятию цен на кофейные напитки, поскольку кофейное зерно и капсулы сильно выросли в цене, гости относятся лояльно.
5. Основная проблема с персоналом была в пандемию – внешние факторы работали против нас. Я говорю про всю ресторанную отрасль, не только про наш сегмент. Очень многие потенциальные сотрудники утратили доверие к ресторанной индустрии и ушли в ритейл и службы доставки, с которыми нам было сложно конкурировать. Сейчас соискатели постепенно оттаивают к ресторанам. При этом могу сказать, что наша HR-служба со своей задачей справляется на все 100%: у нас есть специальные программы по введению в должность, обучение, система мотиваций, спортивные и другие выездные мероприятия. Сейчас в ГК работают 410 человек, только за этот год мы прибавили порядка 80 новых сотрудников.
6. Сейчас делаем ставку на новый кофейный формат. Около пяти–семи пилотных проектов уже работает в регионах и довольно успешно, но подробно пока не могу рассказать.
7. Мы очень гордимся тем, что, будучи родом из стального города Липецка, добились таких успехов: на конец года наша сеть составит 250 кофейных баров в десяти городах России. Мы прошли долгий путь и приобрели большой опыт: у нас были и алкогольные бары, и рестораны, и кондитерские, и пекарни, но самый интересный для меня бизнес – кофейный. Он понятный и простой – коллеги не дадут соврать: здесь очень быстрый возврат инвестиций. Именно в нем вижу дальнейшее развитие. Мало того, считаю, что в России сейчас это самые стабильные направление и рынок. Поэтому 2023 г. будет очень понятный для нас. Большая цель, которую мы подвесили на пятилетку, – 500 кофейных баров, 100 из которых будут корпоративные (сейчас 73). А также развитие баров нового формата, в том числе в Москве.
8. Учитывая текущую ситуацию, абсолютно не планируем. Взять тот же популярный сейчас регион – Дубай. Да, есть очень узкая прослойка рестораторов, которым туда определенно нужно и которые будут там успешны, но их единицы.
Дмитрий Журкин, креативный директор и совладелец ресторанной группы Berrywood Family (Красноярск)
2. У нас очень хорошие показатели по оборотам. Прирост в районе 25–30% год к году мы отмечаем с 2020-го и по настоящее время. Мало того, это лето в Красноярске было самым удачным из всех за всю историю Berrywood Family. Обычно в теплые месяцы – июне и июле – в нашем регионе всегда просадка, особенно у тех проектов, где нет веранд, но лето 2022 г. показало прирост. Такому успеху помимо популяризации внутреннего туризма есть еще одно объяснение: мы очень много вкладывали и вкладываем в развитие. Начиная с 2020 г. мы перестраиваем работу с поставщиками, ценообразованием, фудкостом, подключили все рестораны к «мозгу» Welcomepro. По-новому начали работать с сервисом продаж. Старались максимально держать ситуацию под контролем и учились принимать вызовы. К примеру, в работу по удержанию фудкоста у нас вовлечено большое количество сотрудников: управляющие, сервисная группа, шеф-повара и отдел маркетинга. Цены в меню мы поднимаем не более чем на 10%; если позиция не укладывается в эту вилку, перерабатываем ее или выводим. Большое внимание уделяем высокомаржинальным блюдам, популяризируем их среди гостей.
3. Закрытий не было – только открытия. В планах запуск новых проектов.
4. По предпочтениям гостей особых изменений нет. Относительно трафика тоже. В конце сентября был небольшой спад, затем показатели выровнялись. Но мы до конца не уверены, что именно явилось причиной меньшего количества гостей: у нас исторически начало октября дает небольшую просадку.
6. Наша ниша – рестораны впечатлений, углубленная гастрономия, эмоции. Нам нравится открывать яркие и интересные проекты. Не так давно мы зашли в сегмент дарк китченов: у нас есть собственная служба доставки Flyfoods и кухня, которая работает на базе этого проекта. Когда мы начали осваивать новую нишу, думали, что это часть ресторанного бизнеса. Но оказалось, что это не так. Здесь все строится на логистике и ИТ-технологиях. Да, этот формат тоже про еду, но законы совсем другие, а рентабельность низкая. В общем, не то, чем хотели бы заниматься в будущем. Но это не значит, что мы не будем развивать доставку. В начале года мы запустили «Дзе», там и начнет работать наша собственная служба доставки – без привлечения сторонних сервисов. Когда мы изучали рынок грузинской кухни и общались с коллегами, выяснилось, что огромную часть клиентов доставки составляют гости офлайн-ресторана и глобальные вложения в маркетинг не нужны.
7. Далеко идущих планов развития на 10–15 лет у нас нет. Мы позитивно настроены и верим, что все будет хорошо. Любые испытания так или иначе дают толчок развитию индустрии. Мы мониторим ситуацию на ресторанном рынке Красноярска и в других городах страны, работаем с несколькими консалтинговыми агентствами. История такая: проблемы испытывают те, у кого они и в пандемию были, у кого неграмотно выстроены процессы управления и прочее. Игроки, команда которых правильно реагировала на вызовы, продолжают успешно развиваться. И мы в их числе.
8. Относительно релокации было много предложений по городам России: Москве, Санкт-Петербургу, Сочи, ближайшим к нам регионам. Но 2022 г. заставил нас задуматься о целесообразности таких открытий. По другим странам есть проработки, но пока конкретных планов нет. Думаем про Дубай, Алматы, Бали, Испанию. Опять же, 100%-ный переезд не рассматриваем, скорее это шаг к диверсификации бизнеса.
Артем Гудченко, совладелец ресторанов Eclipse, Askaneli (Санкт-Петербург)
2. В ресторане Eclipse мало что изменилось, там наша аудитория стабильна. По двум ресторанам Askaneli, загородному и городскому, пока нет базы для сравнения: проекты открылись сравнительно недавно.
3. Мы открыли Askaneli Bistro в центре Петербурга.
4. Нет.
5. Хороших специалистов всегда мало, но в целом проблем с персоналом у нас сейчас нет.
6. На российском рынке нет.
7. В ближайшем будущем я вижу сокращение доходов населения и, как следствие, падение трафика и чека, усиление ценовой конкуренции. Под влиянием этих факторов придется тратить больше усилий и средств на удержание гостей. Мы уже наблюдаем миграцию лучших специалистов отрасли – это шефы, бармены, менеджеры, официанты. Они уезжают осваивать новые рынки в поисках лучшей жизни, и это большая проблема отрасли. Отток кадров происходит на фоне сокращения ассортимента примерно всего, в том числе сырья и продуктов, оборудования, инвентаря и, конечно, алкоголя.
8.Мы уже активно занимаемся выходом на рынки Казахстана и Дубая.
Марина Агеева, совладелица АGroup (Калининград)
2. Мы зафиксировали падение выручки на 11,5% по сравнению с прошлым годом. Несмотря на то что средний чек подрос из-за общего скачка цен, гостевой трафик уменьшился, что и повлияло на падение оборота.
3. Закрытия точек не было. Наоборот, в загородном ресторане «Усадьба» мы построили банкетный зал и открыли при нем гриль-направление, также сделали реновацию ресторана «Чайковский» – изменили интерьер и концепцию меню в сторону демократичного формата.
4. Гость стал более требовательный, тяжело расстается с деньгами, из-за этого снижается чек.
5. В компании почти нет текучки. Но, так как бизнес зависит от сезонности, нам постоянно требуется дополнительный персонал. Как правило, это официанты и повара, обычно ведем поиск через профессиональные сообщества.
6. Конечно, сейчас самое главное – стабильность компании на рынке. Но если выбирать новые векторы для развития, то я вижу будущее за направлениями performance и emotion. Как наглядный пример, мы запустили проект «Энигма»: ресторан на день переезжает на необычную площадку, подробности о которой гостям сообщают за день до мероприятия, это может быть локация на пляже, на крыше дома, в музее или заброшенном замке. В этих непривычных условиях гостям сервируют гастроужин из пяти перемен. Концепция предполагает, что можно играть с музыкой, световыми решениями, оформлением пространства, каждый раз делая событие незабываемым.
7. У нас новый масштабный проект за чертой города: мы перестраиваем фортификационные сооружения под четырехзвездный отель с рестораном и спа. Этот памятник архитектуры расположен на шести тысячах квадратных метров и шести гектарах земли.
8. Нет, не рассматриваем.
Максим Коновалов, основатель и владелец ресторанного холдинга Welcome Group (Ижевск)
Да, потрясло логистику, цены, но мы справились. Крупным компаниям, конечно, было легче, год для них выдался неплохой. Я общаюсь с коллегами из крупных регионов: Самары, Уфы, Владивостока – у всех дела идут неплохо. Если компания успела выстроить структуру управления своими процессами – критических проблем не вижу.
2. Выручки к прошлому году по сопоставимым проектам увеличились на 10–20% – в первую очередь благодаря росту среднего чека на 10–15%. Мы немного провалились по количеству посещений, но со временем цены на продукты стабилизировались, остальные расходы критично не выросли. Поэтому мы в стабильном плюсе. По доставке также идем выше прошлого года. Правда, привыкли, что направление прирастает год к году на 20–30%. В 2022-м плана не выполнили – у нас +5%. Но в доставке вырос средний чек из-за сокращения низкочековой аудитории, которая заказывала редко и понемногу. Соответственно, сократились и затраты на заказ. Получилось, что при невыполнении плана на 10–12% по прибыли за этот период доставка на 100% себя оправдала.
4. В нынешних реалиях рестораны для российских гостей стали, во-первых, самым доступным из «путешествий» и удовольствий, во-вторых – островком тех времен, когда все было спокойно. Именно поэтому мы делаем упор на проекты-ностальгию – ту же хинкальную-шашлычную. Видим в этом перспективу. Второй тренд – на понятную еду. При этом приготовлены блюда могут быть сложными способами, но на тарелке гостя в итоге должна быть «воспринимаемая простота» – comfort food. Так, например, в декабре начнем стройку грузинского ресторана.
5. С персоналом ситуация неидеальная, но мы проблем не испытываем. В штате у нас 1300 человек. Поток кандидатов стабилен. Мы обрабатываем около 100 резюме в неделю, из них 30–40 соискателей принимаем на работу. С сентября текучка резко снизилась, особенно по поварам: люди стали держаться за рабочие места, им как никогда нужна стабильность на фоне сложной эмоциональной обстановки. По персоналу сжимаем процессы обучения. Гибко реагируем на запросы соискателей: если к нам приходят студенты, готовые работать по удобному для них графику, как это практикует «Макдоналдс», то мы такую возможность предоставляем. Понимая, что в обозримом будущем с поварами ситуация усугубится (этих специалистов в целом на рынке становится меньше год от года), открыли фабрику-кухню. Сначала – четыре года назад – она была больше стихийная, сейчас ее усовершенствовали. Итог: снизили нагрузку по полуфабрикатам, и, как следствие, отпала потребность в поварах на точках.
6. Одно из перспективных направлений – летние pop-up проекты, особенно учитывая, что за последние два года теплый сезон, традиционно в Ижевске слабый, вдруг стал более прибыльным, чем декабрьские праздники. Очень круто летом работают крыши – сезонные ресторанные проекты, в которых мы привлекаем аудиторию «на панораму». Прошлым летом было две крыши, к следующему будет не меньше трех. Вообще здесь избрали два пути: открываем ресторан либо там, где летом много людей, либо ищем «мертвую», но уникальную локацию и завлекаем туда гостей силой нашего бренда. Дальше будем развивать доставку. Она у нас полностью своя: 90 курьеров, свой кол-центр, ИТ-система, 25–30 тыс. заказов в месяц.
7. Развиваться и продолжать вытягивать команду на уровень предпринимательского подхода, чем я и занимаюсь последние пять лет. Сначала пытался сделать это резко – не получилось. Ведь многие не воспринимают ресторанную индустрию как бизнес: как будто это некое хобби, удовольствие. Но это не так. Здесь должны действовать грамотная полноценная система управления, финансовая отчетность, система мотивации. Я даже не называю себя ресторатором – я предприниматель в сфере ресторанного бизнеса. И пытаюсь донести этот подход до команды. Уже добился, что к операционке отношения не имею вообще.
8. В этом году нашему коктейльному бару в Тбилиси исполняется пять лет. Открывались еще тогда, когда регион не был популярен у наших рестораторов. Принципиально работаем на местную аудиторию, набираем местный персонал. Такой подход гарантирует стабильность. В феврале начали стройку второго проекта и уже в поисках третьего помещения. На другой зарубежный рынок пока выходить не планируем.
Теги:
Комментарии (0)