По пути оптимизации

Несмотря на то что в последние два года наблюдается рост рынка общепита, рестораторам по-прежнему непросто вести бизнес в условиях возросшей конкуренции, постоянно растущих цен и невысокого трафика. О том, как повысить эффективность управления ресторанной компанией, сократить издержки и увеличить выручку, рассказывает Наталья Милеенкова, партнер консалтинговой компании UnoDoesTres и управляющий партнер сети Pub no Pub и ресторана Name, а в прошлом операционный директор холдингов Maison Dellos и White Rabbit Family. 

 текст: Наталья Милеенкова / Москва

На различных этапах развития российского ресторанного рынка менялись подходы к управлению бизнесом. Так, с 2000 по 2008 г. наблюдался ежегодный прирост рынка фудсервиса на 30–35% и активно развивался сегмент сетевых заведений с невысоким средним чеком. Многие рестораторы сделали акцент на тиражировании концепций и росте оборотов, а показателям эффективности мало кто уделял внимание. Когда я в 2005 г. пришла в компанию Maison Dellos на должность генерального директора сети «Му-Му», передо мной поставили задачу открывать в год четыре-пять кафе. Несмотря на то что мы могли развиваться более интенсивно, именно такие темпы позволяли нам поддерживать на уровне качество услуг, сервиса и управления. Ощутимыми расходными статьями для нас были вложения в организацию производства полного цикла в каждом кафе (100–150 кв. м) и аренду помещений (500–700 кв. м) на центральных улицах. С учетом специфики формата free flow нам требовалось предлагать гостям широкий спектр многокомпонентных блюд, довольно трудоемких в приготовлении. После кризиса 2014 г., когда на рынке обострилась конкуренция за гостя, от нас потребовалось пересмотреть подход к управлению бизнесом и принять меры по оптимизации расходов. Чтобы кафе «Му-Му» продолжали приносить прибыль, пришлось для сокращения издержек брать в аренду меньшие по площади помещения (300–400 кв. м), сделать акцент на запуск фабрик-кухонь, а для снижения доли списания продукции ввести распродажу блюд в последний час работы кафе. Сейчас ситуация улучшилась, и, по данным «РБК Исследование рынков», в этом году ожидается прирост рынка общепита на 1,2%. Наряду с этим в обществе происходит развитие культуры питания вне дома. По мнению специалистов «РБК», во многом благодаря этому фактору рынок в 2015–2016 гг. более стойко перенес кризис (падение на 8%) по сравнению с 2009 г., когда оборот общепита упал на 13%. Но даже с учетом благоприятных рыночных факторов рестораторам необходимо постоянно думать о повышении эффективности своих заведений. 


С учетом трендов

 Насколько оперативно и эффективно рестораторам удастся адаптироваться к рыночным реалиям, не в последнюю очередь зависит от структуры управления бизнесом. Ярким представителем ее централизованной версии является холдинг Maison Dellos, где практикуется единая система закупок для всех активов, гарантирующая льготные цены на товары и продукты. Когда я занимала пост операционного директора холдинга, за счет централизации финансово-административных функций нам удалось добиться выгодных условий по аренде, снижения затрат на открытие новых точек, а также повысить эффективность работы благодаря единой системе контроля и координации действий сотрудников. Практика наставничества и преемственности позволила обеспечить все рестораны холдинга собственными опытными специалистами. В числе минусов я бы назвала плохую гибкость в оперативном обновлении меню и отсутствие у сотрудников достаточных полномочий для принятия решений на местах. Более гибкой оказалась децентрализованная структура управления, практикуемая в холдинге White Rabbit Family. В числе ее плюсов – 100%-ная ответственность сотрудников на всех уровнях, стимулирование их инициатив и высокая скорость принятия решений, обеспечение притока в организацию молодых и амбициозных руководителей. В то же время подобная система управления холдингом не позволяет рассчитывать на солидные скидки в процессе закупок, а внушительная номенклатура товаров и продуктов, закупаемых индивидуально под каждый ресторан, приводит к снижению темпов оборачиваемости средств. На стратегию развития и управления бизнеса влияют и некоторые тренды, в том числе размытие границ между привычными форматами заведений и появление множества заведений с авторской кухней от шеф-поваров, точек с крафтовой едой, корнеров на фуд-маркетах и пр. Все это вписывается в другой тренд, касающийся демократизации ресторанного рынка, где более 60% открываемых заведений принадлежат действующим сетевым операторам.


В поисках причин

Рестораторы, уже давно работающие на рынке, для сохранения финансовой эффективности работы своих заведений вынуждены принимать во внимание три основных фактора – это оптимизация штатного расписания, снижение себестоимости и изменение режима работы заведения. В первую очередь следует обратить внимание на персонал. Поскольку российский ресторанный рынок родом из СССР, когда задачей государства было обеспечение всеобщей занятости населения, в ряде ресторанных компаний до сих пор работает немало сотрудников, дублирующих служебные 
функции друг друга. Например, схожие задачи выполняют креативный шеф, шеф-повар, технологи, заведующие производством и их заместители. В итоге налицо низкая производительность труда. В западных ресторанах все изначально заточено на извлечение прибыли, и у директора зачастую всего один заместитель, занимающийся определенным направлением, который, например, также является сомелье. Для сравнения: в нью-йоркском ресторане Betony cо звездой «Мишлен» работа была организована управляющим, шеф-поваром и двумя су-шефами. В ресторане White Rabbit в административный блок помимо управляющего входят два замдиректора, по четыре менеджера и су-шефа, восемь бригадиров (старшие смены), шеф-кондитер, су-шеф-кондитер, шеф-сомелье и старший бармен. Поэтому в первую очередь необходимо проводить штатную оптимизацию. С этим вопросом плотно связан другой, касающийся передачи непрофильных функций на аутсорсинг. Это активно практикуется во многих зарубежных ресторанных компаниях, но в России пока еще не получило массового характера.

Говоря об экономической целесообразности, важно учитывать, что во многих кафе и ресторанах в обязательном порядке проектируются внушительные по площади производства и почти не закупаются полуфабрикаты и готовые изделия от сторонних компаний. Наши рестораторы почему-то убеждены, что чем больше у них будет блюд с полным циклом приготовления, тем выше окажется их конкурентное преимущество. Однако это верно только в случае, когда речь идет о ключевых позициях меню, лежащих в основе концепции. В зарубежных ресторанах всегда, когда можно оптимизировать расходы, отдают предпочтение закупкам продуктов высокой степени готовности. Понятно, что в каждом случае надо предварительно оценивать целесообразность инвестиций, избегая упрощенной оценки себестоимости блюд, исходя лишь из стоимости входящих в них продуктов. Существует немало других расходных статей, которые важно принимать во внимание. Когда на одном из проектов в WRF в связи с ростом объемов реализации выпечки встал вопрос о вложениях в запуск пекарского цеха отдельно от структуры кондитерского производства, я просчитала себестоимость выпуска хлебобулочных изделий. В итоге ежемесячные расходы составили 386,7 тыс. руб., включая ФОТ (160 тыс. руб.), аренду 25 кв. м (67,83 тыс. руб.), электричество (7,63 тыс. руб.), воду (20 тыс. руб.), расходные материалы (15 тыс. руб.) и питание персонала (1,2 тыс. руб.). При ежемесячной реализации 8700 штук общая себестоимость составила 115,12 тыс. руб. Оказалось, что выпуск каждого изделия обошелся бы нам в 44,5 руб. за штуку, не считая налогов и амортизации. И выгоднее закупать хлеб у поставщиков по 15–17 руб. за штуку. Еще один фактор оптимизации – время работы заведений. Многие городские рестораны и кафе в европейских странах начинают работу в вечернее время, и их сотрудники переведены на почасовую систему оплаты. Несмотря на то что это оправданно с экономической точки зрения, у нас данная практика пока не прижилась. В итоге неоправданно возрастает доля затрат на ФОТ и амортизацию оборудования.


Структура выручки

Любой собственник, просчитывая финансовую модель своего бизнеса, сталкивается с тремя основными расходными статьями, на которые приходится 70% общих затрат: себестоимость продукции (30%), фонд оплаты труда (25%), стоимость аренды (15%). Важно понимать, что себестоимость – это не только стоимость продуктов, входящих в состав блюд, но и все возможные их потери (порча, проработки, дегустации). А затраты на персонал – это не только оплата фактически отработанного сотрудниками времени, но и расходы на их питание, отпуска, больничные, а также бонусы, премии, проценты от продаж. В зависимости от формата заведения суммарные затраты на себестоимость и ФОТ не должны превышать 50–55%. Если доля этого показателя от выручки окажется выше, то разница будет покрываться из прибыли. Это не сделает счастливыми акционеров, поскольку цель любого бизнеса не создание новых рабочих мест, а извлечение прибыли. Показатели себестоимости и ФОТ тесно взаимосвязаны. Чем более рецептурное и трудоемкое блюдо (например, пельмени, блинчики, паштеты), тем ниже себестоимость. И наоборот. В сети «Му-Му» мы ввели матрицу, состоящую не только из рейтинга блюд (выбор гостей, за который они голосуют рублем), себестоимости и маржинального дохода, но также и трудоемкости блюд. В итоге при внесении изменений в меню фактор трудоемкости имел не меньший вес, чем себестоимость. И такой подход дал рост операционной прибыли. Для поддержания уровня себестоимости на приемлемом уровне необходимо, чтобы меню было сбалансировано и стоимость ключевого набора (закуска / салат / суп + горячее + напиток) не превышала заявленного среднего чека. Для этого требуется регулярно составлять рейтинги популярности блюд, а также разрабатывать годовой план, основанный на матрице меню и сезонных продуктах. Менеджмент не в силах повлиять лишь на величину арендных платежей. Величина арендной ставки, фиксируемая в договоре как минимум на год, зависит от того, какое юридическое лицо ведет бизнес (ООО на упрощенке, ИП с патентом или ООО с полной системой налогообложения). Налоги могут составлять от 3 до 15% выручки. Чем крупнее бизнес, тем выше налоговая ставка. Если бизнес мелкий, то в структуру выручки закладывается 3%. В тех холдингах, где я работала, доля налоговых отчислений составляла 10–13%. На прочие расходы (порядка 20 позиций), включая посуду, инвентарь, расходные материалы, услуги на стирку и прочее, приходится около 7–10% выручки. Но самой весомой статьей здесь являются коммунальные платежи. Еще шесть– восемь лет назад они не ощущались в структуре затрат, а сегодня составляют до 5% выручки, и их доля продолжает расти. Основная расходная статья – электричество, на котором работает все кухонное оборудование, система вентиляции и кондиционирования. Обычно рестораторы начинают с установки энергосберегающих лампочек (вывески, освещение помещений). Но на них в структуре коммуналки приходится всего 6%. Поэтому начинать надо с анализа меню и понимания того, как можно оптимизировать ассортимент блюд, отказавшись от круглосуточной работы производства, и переходить на энергосберегающее тепловое оборудование.



Факторы влияния

Основное внимание управляющие должны уделять снижению показателей себестоимости и ФОТ. Для этого я рекомендую составить детальный план с подсчетом доходов, расходов и прибыли. Структуру ежемесячной выручки, которая схожа у многих ресторанов, можно оценить исходя из плана для управляющего одного из заведений Maison Dellos. В нем с учетом прогнозируемой выручки, например 10 млн руб., на долю еды отводилось 55% продаж, алкоголя – 25%, безалкогольных напитков – 2%, а продажи службами банкетов и доставки составляли 8 и 10% соответственно. Далее в структуре питания важно просчитать доли реализации в каждом из разделов меню. У нас на основные блюда приходилось 60% продаж, на закуски – 20%, на пиццу / пасту – 10%, на супы и гарниры – 5%, на десерты – 5%. Их реализация приносила 6,5 млн руб. В разделе алкоголя на продажи вин приходилось 82%, на крепкие напитки – 10%, а на коктейли и пиво – 8%. В итоге на весь алкоголь приходилось 3,1 млн руб. Наименее доходная позиция – безалкогольные напитки (чай, кофе, вода, лимонады), на которые в структуре выручки ежемесячно приходилось 400 тыс. руб. Вероятность того, что план по выручке будет выполнен, зависит от профессионализма управляющих. Однако если говорить в целом о рынке, то многие из них зачастую не обладают необходимыми компетенциями, поскольку высшее экономическое образование не является обязательным условием для соискателей на эту должность. Обычно управляющие завышают перед собственниками бизнеса ожидаемую выручку, «забывая» учесть ряд расходных статей. В итоге прибыль, которая чаще всего составляет 10% выручки, получается только на бумаге. Чаще всего неопытный управляющий изучает план по выручке ближе к концу месяца, и в 99% случаев его действия сводятся к маркетинговым активностям (скидочные акции, спецпредложения, стимулирование продаж) и к увещеванию менеджеров и официантов лучше работать с гостями. Поэтому в последнее время зачастую происходит конфликт интересов. Гость не готов потратить больше, чем он рассчитывал изначально, а официанты, мотивированные на повышение среднего чека, начинают настойчиво предлагать ему более дорогие позиции меню и винной карты. Сегодня это крайне негативно влияет на лояльность гостей, которых данное заведение безвозвратно теряет. Здесь следует учитывать один важный тренд. По данным «РБК Исследование рынков», сегодня на промоакции обращают внимание 56% россиян, 27% из которых заказывают только блюда, на которые действуют скидки, а 29% гостей всегда пользуются скидочными купонами.

Понятно, что рассчитывать на рост выручки только по итогам проведения промоакций – это пагубная практика. Залог успеха – наличие планов продаж, в которых перед каждым сотрудником ставятся понятные и реальные задачи. Хуже всего, когда план по выручке задается общей суммой, которая детализируется лишь по количеству чеков и среднему чеку. Грамотный управляющий должен разделить общую сумму ожидаемых доходов в определенной пропорции по всем подразделениям, встретиться с каждым из их руководителей и поинтересоваться у них, что следует предпринять, чтобы план был выполнен и даже перевыполнен. Например, в ресторане «Турандот» в результате детализация структуры доходов каждого подразделения и постоянной работы управляющего с руководителями направлений удалось обеспечить рост выручки на 25–35% в течение четырех лет начиная с 2009 г.  Управляющему следует каждую неделю составлять подробные планы по выручке для официантов. Причем для расчета ежедневного дохода ему недостаточно лишь поделить сумму планируемой выручки на число дней в месяце. Попутно надо учитывать вклад каждого дня в общую структуру еженедельной выручки. Для этого определяется их доля доходности в процентах. Например, в одном из ресторанов Maison Dellos при ежемесячном плане для всех официантов 10 млн руб. мы подсчитали ежедневные показатели доходности, которые начиная с воскресенья (5%) и понедельника (7%) постепенно росли, достигая максимума в пятницу (28%). Кстати, это позволило подобрать оптимальное число официантов на каждый день недели, начиная от трех в дни наименьшей загрузки и заканчивая восемью накануне уик-энда. Средняя ежедневная выручка сотрудников службы сервиса рассчитывалась с учетом количества каждого из дней недели в месяце. После ее деления на всех официантов определялся индивидуальный план для каждого из них – около 408 тыс. руб. в неделю.



Стимулируя продажи

Для повышения эффективности продаж следует принимать во внимание мотивацию персонала, суть которой – повышающий коэффициент к зарплате в случае перевыполнения плана. В этом смысле мне очень нравится высказывание: «Компания не может гарантировать своим сотрудникам занятость. Это под силу только довольным клиентам». Для наглядности я зачастую приводила своим сотрудникам простой пример. Только один гость сети «Му-Му», ежемесячно делающий 20 заказов со средней суммой чека 500 руб. и посещающий кафе в течение десяти лет, оставляет здесь порядка 1,2 млн руб. А таких гостей довольно много, и задача персонала – поддерживать их лояльность, а задача менеджеров – анализировать причины оттока и быстро устранять их. Ведь от этого напрямую зависит и уровень их личного дохода. В 2007 г. для повышения лояльности посетителей кафе «Му-Му» был внедрен сервис веб-смс: любой отзыв гостя попадал сразу на мобильный телефон директора кафе и его руководителям. В 90% случаев гость писал письмо, еще находись в кафе, что позволяло директору сразу устранять проблему с компенсацией. После этого исключалась практика рецидивов. В итоге выручка сети в течение полугода после введения сервиса выросла на 3,5–4%. На этапе разработки системы мотивации в ресторанах холдинга принимались во внимание результаты тайного аудита и другие факторы. Но только когда во главу угла были поставлены выручка и прибыль, это дало рост операционной прибыли по итогам года от 6 до 10%.

Похожая ситуация произошла и в холдинге White Rabbit Family. Когда в начале 2018 г. здесь была впервые введена программа мотивации, состоящая из трех показателей (выручка, прибыль и NPS – Net Promoter Score, индекс лояльности клиентов, или индекс чистой поддержки), выручка и прибыль проектов выросла в течение трех-четырех месяцев на 10–20%. Основное значение сыграл учет индекса NPS – чем он выше, тем больше прибыль компании. Этот метод расчета лояльности потребителей основан на разделении их на три группы по степени доверия к бренду. Промоутеры (9 и 10 баллов) – гости, которые довольны и готовы рекомендовать. Нейтралы (7 и 8 баллов) – гости, оставшиеся равнодушными, чья вероятность положительных отзывов о заведении крайне мала. Критики (от 0 до 6 баллов) – недовольные посетители, способные распространять негативную информацию. NPS для White Rabbit Family лежал в пределах от 69 до 84% в зависимости от ресторана. Для сравнения: у сетей Pizza Hut, Starbucks и KFC индекс составляет 78, 77 и 53% соответственно. Благодаря NPS можно оценивать рост дохода с одного гостя, снижение издержек на привлечение новой аудитории, сокращение оттока гостей и мотивацию для сотрудников. Все это в комплексе влияет на главный фактор успеха любого ресторана – степень удовлетворенности его гостей. 


На всем готовом

Повлиять на ФОТ и себестоимость можно, работая и в «полевых» условиях. Одним из ярких примеров для меня стала подготовка к зимним спортивным играм в Сочи в 2014 г. Компания Maison Dellos выиграла тендер на оказание услуг питания спортсменам в прибрежной деревне. По контракту мы должны были кормить круглосуточно несколько тысяч спортсменов с ежедневной ротацией блюд по формату «шведский стол». Когда мы стали просчитывать финансовую модель, она получилась стабильно убыточной. Нам не удавалось точно определить структуру продаж и себестоимость блюд. Слишком высокая погрешность расчетов съедала всю расчетную прибыль. К тому же мы планировали организовать подобие фабрики-кухни с полным циклом производства блюд. Это предполагало большое количество закупаемых продуктов и собственных сотрудников, включая затраты на их транспортировку, проживание и питание. Выход был найден, когда я проанализировала опыт работы наших коллег из Швеции. Их компания выиграла тендер на обслуживание других зон и искала партнеров для организации кейтеринга. В штате этой компании, имеющей успешный опыт работы на многих олимпиадах и чемпионатах мира, было всего три сотрудника. Суть финансовой модели их бизнеса была проста. Если кто-то делает что-то лучше вас, сосредоточьтесь только на том, что вы умеете делать лучше всех. В итоге мы последовали их примеру, приобретая готовые полуфабрикаты (пироги, блины, паштеты, пельмени и пр.) у партнеров-поставщиков, и набрали более 70% персонала из регионов, тем самым сократив издержки. Попутно мы снизили требования к квалификации персонала, сократив число опытных поваров, умеющих готовить трудоемкие блюда. Кстати, опыт работы с большим количеством наемного и неквалифицированного персонала на столь масштабном мероприятии положил начало новому направлению в компании Maison Dellos – корпоративному питанию, которое и по сей день успешно развивается.


Наталья Милеенкова – управляющий партнер сети Pub no Pub и ресторана Name (Москва), консультант по менеджменту, партнер консалтинговой компании UnoDosTres.



Обучалась в МИНХ им. Г.В. Плеханова по специальности «технология и организация предприятий общественного питания» и РЭА им. Г.В. Плеханова по специальности «финансы и кредит». Более 25 лет работает в сфере ресторанного бизнеса. С 2005 по 2009 г. – генеральный директор сети «Му-Му», с 2009 по 2017 г. – операционный директор холдинга Maison Dellos, а с 2017 по 2018 г. – операционный директор холдинга White Rabbit Family. Преподает в бизнес-школе Novikov school, выступает в роли эксперта на профессиональных форумах.