13 июля 2026, 11:07
В ресторанном бизнесе постоянно жалуются на зумеров, которые не хотят работать и сидят в телефонах 24/7. Но что если проблема не в них, а в морально устаревшей системе мотивации? Работа для молодежи может стать увлекательной игрой, покидать которую не захочется даже из-за не слишком высокой зарплаты. На прошедшей бизнес-конференции «FoodService» совладелица столичного барного холдинга «СИДР Групп» Василиса Волкова поделилась опытом встраивания системы мотивации в своих барах через геймификацию. Приводим самые интересные моменты из ее выступления.
Василиса Волкова – совладелица, операционный директор барного холдинга «СИДР Групп». За более чем десятилетний путь в индустрии гостеприимства Василиса запустила свыше 16 концептуальных заведений – от караоке-баров до премиальных коктейльных пространств. Сегодня «СИДР Групп» объединяет восемь баров и рюмочных в Москве: Do Not Disturb, «Кот Шредингера», Neon Monkey, «Ботанист», «Kosmoхомяк lab», Lobo Loko, «Моя пьяная бабушка летит в Сингапур» и Room#5. Команда холдинга насчитывает около 150 сотрудников, а гости баров ежегодно заказывают порядка 1,6 млн коктейлей.
Василиса Волкова преподает в Novikov School, где ведет авторские курсы «Сильный менеджер» и «Бизнес под контролем».
Холдинг «СИДР Групп» работает на московском барном рынке больше десяти лет. Свыше 80% оборота мы делаем на алкоголе, работаем в сегменте 18+, после шести вечера, по понедельникам – выходной. У нас локации на второй линии, относительно немного персонала (средний возраст сотрудников – 24 года). Никаких завтраков, обедов, детских комнат – мы зарабатываем на алкоголе и веселье. Это очень сбалансированная бизнес-модель.
При такой узкосфокусированной модели мы год от года сохраняем рентабельность порядка 26–32%. Но последние несколько лет главной угрозой для нас стала даже не общая ситуация в экономике, а текучка персонала. Она съедала прибыль быстрее, чем любой кризис.
Последние два года наш холдинг не открывал новые бары. Мы вкладывали средства в нашу дочернюю компанию, которая занимается ИТ-проектом – мобильным приложением Be Better Bar. Изначально мы создавали его для собственных нужд, чтобы снизить текучку и более эффективно управлять персоналом.
Все началось еще в ковидном 2020 г. Наши бары были закрыты четыре месяца, за это время люди подзабыли, как работать. В 2021 г. турбулентность не утихала. Вспомнить хотя бы QR-коды, с которыми можно на летние веранды, но нельзя в помещение! Кроме того, с началом самоизоляции начался бум доставок и маркетплейсов: люди поняли, что можно вообще не выходить из дома и получать все что захочешь. Онлайн-площадки предлагали баснословные зарплаты за работу по три часа в день, многие наши линейные сотрудники велись на это и уходили.
Только отошли от ковида, как случился 2022 г., и мы снова не понимали, что делать. В тот год выручка у нас выросла на 40%. В барах начали пить больше, экономика стала резко расти. Помню, как управляющая нашего бара «Моя пьяная бабушка летит в Сингапур» на Большой Никитской – самой дорогой гастрономической улице Москвы – сама стояла на фритюре. Поток гостей достигал 10 тыс. человек в неделю, а удержать персонал было невозможно. Люди приходили и вскоре увольнялись, даже с высокими тарифами за смену и минимальной ответственностью. Тогда мы поняли: наша модель работы с персоналом не работает.
В ситуации, в которой сегодня находится рынок, главное не откатиться назад, сохранить сервис и уровень обслуживания. К сожалению, я вижу по рынку, что сервис падает, а гости становятся злее: у них тоже денег стало меньше, как и у нас с вами. Гость стал еще более требовательным. При этом состоятельные люди как привыкли ходить в заведения, так и будут ходить. А в демократичном сегменте, самом уязвимом, будут расти банкетные залы, дни рождения. То есть люди будут выходить в бары и рестораны по особым поводам. Поэтому наша задача – сохранять наш сервис, чтобы сохранить выручку.
В холдинге действует система «зеро-эйчар»: я как совладелец выступаю HR-директором по внутренним процессам. Топ-менеджеров ищем с помощью внешних рекрутеров, на hh.ru. А для линейного персонала мы полтора года назад внедрили CRM и теперь делаем рассылки по своим базам с сегментацией. Есть черный список сотрудников, которых не хотим больше видеть, и список перспективных, кому можно напомнить о себе.
Мы пересобрали онбординг – адаптацию нового сотрудника. Я пришла в ресторанную индустрию из корпоративной среды десять лет назад, тогда слово «онбординг» использовали только в больших банках и страховых компаниях. Сейчас оно появилось и у нас. Мы сделали процесс максимально автоматизированным с помощью чат-бота: визуальные сообщения, видео, четкие инструкции – куда прийти, во сколько, кто встретит, какие документы взять. Также мы сняли короткие видеоролики: у ребят клиповое мышление, никто не хочет читать длинные регламенты. Постоянно перерабатываем документы, сокращая их до одной страницы, до одной мысли. Сейчас переделываем этого бота в «папку», чтобы управленцам было еще удобнее.
Далее мы внедрили институт наставничества. За каждым новичком закрепляем лояльного сотрудника, который работает у нас не меньше трех месяцев. И он получает за это деньги, потому что бесплатно никто работать не хочет и не должен. Через месяц адаптации новый сотрудник минимально знает меню и концепцию.
У нас в холдинге всего 150 человек, из них десять в головном офисе. Нас мало, поэтому мы должны быть максимально эффективными.
Мотивировать сотрудников мы решили посредством геймификации. Обратились к крупным и мелким производителям программного обеспечения, изучили рынок и поняли: для ресторанов ничего подходящего нет. Все завязано на обучении, а не на рабочих действиях. Пришлось разрабатывать подходящее под наши задачи ПО самим. В 2024 г. мы привлекли методологов из Санкт-Петербургского политехнического института и вместе с ними создали приложение Be Better Bar, которое теперь есть у каждого нашего сотрудника в телефоне.
Мы проработали еженедельную материальную мотивацию. Сотрудники не готовы ждать месяц или две недели, чтобы получить награду. Им нужны короткие треки. В приложении появились миссии трех типов. Командные квесты, где побеждает вся команда, – «Один за всех, и все за одного», и здесь команда начинает подтягивать отстающих. Индивидуальные квесты, когда каждый должен продать свою тысячу шотов. А также короткие миссии на один-два дня в зависимости от текущих задач. За выполнение миссий сотрудники получают игровую валюту, на которую могут купить различные поощрения, например, диджитал-апгрейд своего аватара, мерч, сертификаты на маркетплейсы и даже поездку на Пхукет (для тех, кто умеет копить).
Инвестировать деньги, особенно личные, в подобные проекты всегда психологически нелегко. А вдруг не сработает? И как оценивать результат? Мы определили для себя KPI: выручка, средний чек, отзывы, то есть лояльность гостей. Реальные результаты работы приложения нас порадовали. В 2025 г. благодаря миссиям и трекам на кросс-продажи у нас на 20% увеличился средний чек. А текучка в целом по холдингу снизилась с 42 до 3,5% и сейчас стабильно держится на этом уровне.
Чтобы мотивация эффективно работала, нужны простые механики: осталось продать еще 100 шотов, и ты получишь то-то. Это позволяет сотрудникам удерживать фокус на задаче. Они все с телефонами, им приходят пуши, их хвалят за успехи и начисляют внутреннюю валюту за пройденные миссии. И еще один момент: помимо индивидуальных квестов у нас есть командные. Это очень важно, чтобы сотрудники оставались единым коллективом и помогали друг другу.
Поэтому, прежде чем делать приложение, мы опросили не только своих сотрудников, но и персонал друзей-рестораторов из Новосибирска, Владивостока, Мурманска, Москвы, Питера. Спрашивали, во что они играют, что интересно. Потом сделали дизайн, позволили кастомизировать аватара, добавили в приложение магазин, где за внутреннюю валюту можно купить апгрейды. Это классическая замануха игровых платформ, но она работает.
Зумерам очень важно, чтобы их оценивали по справедливости. В приложении они видят свои миссии, свой рейтинг и результаты. Они любят соревноваться, это их драйвит.
Также в приложении есть галерея идей, которую мы изначально не планировали. Эту функцию предложили сами ребята во время кастдева. Мы сделали раздел, где любой сотрудник может написать что угодно: про неудобную форму, не оптимально расположенный льдогенератор, корпоратив или обучение. Управленцы прямо из приложения берут идеи в работу. И мы дополнительно рассылаем по внутренним каналам: «Ребята, льдогенератор переставили с первого этажа на второй, как вы просили». Мало того что тебя услышали – ты видишь результат.
Не забыли мы и про выгорание. Для этого сделали интеграцию с умными часами. Есть миссии не только «продай, обучись, приведи гостя», но и миссии, которые проверяют гаджеты: пройти определенное количество шагов, поприседать. Сотрудникам это нравится. Мы видим тенденцию к более бережному отношению к себе, особенно у зумеров.
Самым сложным во всей этой истории было вовлечение в проект менеджеров. Для меня это оказалось самой больной темой при интеграции приложения в наши рабочие процессы. Даже те, кто участвовал в его разработке, отнеслись к внедрению приложения как к дополнительной нагрузке. Пришлось корректировать, объяснять, убеждать. Но когда мы это сделали, общая эффективность работы резко выросла.
В наших барах не самые высокие зарплаты, мы не можем дать сотрудникам возможность расти в деньгах так быстро, как они хотели бы, – иначе не сможем сдерживать цены. Но у нас низкая текучка, к нам нередко возвращаются те, кто ушел куда-то еще, потому что понимают: их ценят в компании. Это оказалось самым важным для них и для нас тоже.
Результаты внедрения новой системы мотивации
• Средний чек вырос на 20%.
• 70% чеков проходят по картам лояльности.
• Текучка снизилась с 42 до 3,5%.
• Команда работает без напоминаний.
Василиса Волкова преподает в Novikov School, где ведет авторские курсы «Сильный менеджер» и «Бизнес под контролем».
Холдинг «СИДР Групп» работает на московском барном рынке больше десяти лет. Свыше 80% оборота мы делаем на алкоголе, работаем в сегменте 18+, после шести вечера, по понедельникам – выходной. У нас локации на второй линии, относительно немного персонала (средний возраст сотрудников – 24 года). Никаких завтраков, обедов, детских комнат – мы зарабатываем на алкоголе и веселье. Это очень сбалансированная бизнес-модель.
При такой узкосфокусированной модели мы год от года сохраняем рентабельность порядка 26–32%. Но последние несколько лет главной угрозой для нас стала даже не общая ситуация в экономике, а текучка персонала. Она съедала прибыль быстрее, чем любой кризис.
Последние два года наш холдинг не открывал новые бары. Мы вкладывали средства в нашу дочернюю компанию, которая занимается ИТ-проектом – мобильным приложением Be Better Bar. Изначально мы создавали его для собственных нужд, чтобы снизить текучку и более эффективно управлять персоналом.
Все началось еще в ковидном 2020 г. Наши бары были закрыты четыре месяца, за это время люди подзабыли, как работать. В 2021 г. турбулентность не утихала. Вспомнить хотя бы QR-коды, с которыми можно на летние веранды, но нельзя в помещение! Кроме того, с началом самоизоляции начался бум доставок и маркетплейсов: люди поняли, что можно вообще не выходить из дома и получать все что захочешь. Онлайн-площадки предлагали баснословные зарплаты за работу по три часа в день, многие наши линейные сотрудники велись на это и уходили.
Только отошли от ковида, как случился 2022 г., и мы снова не понимали, что делать. В тот год выручка у нас выросла на 40%. В барах начали пить больше, экономика стала резко расти. Помню, как управляющая нашего бара «Моя пьяная бабушка летит в Сингапур» на Большой Никитской – самой дорогой гастрономической улице Москвы – сама стояла на фритюре. Поток гостей достигал 10 тыс. человек в неделю, а удержать персонал было невозможно. Люди приходили и вскоре увольнялись, даже с высокими тарифами за смену и минимальной ответственностью. Тогда мы поняли: наша модель работы с персоналом не работает.
Сервис 3.0
Пересматривая бизнес-модель, мы поняли, что идем к модели сервиса 3.0. Если сервис 2.0 подразумевает, что гость всегда прав, то модель 3.0 означает: счастлив гость, счастлив владелец, счастлив сотрудник. Получается эдакий треугольник, самая устойчивая фигура, на нем и держится весь сервис.В ситуации, в которой сегодня находится рынок, главное не откатиться назад, сохранить сервис и уровень обслуживания. К сожалению, я вижу по рынку, что сервис падает, а гости становятся злее: у них тоже денег стало меньше, как и у нас с вами. Гость стал еще более требовательным. При этом состоятельные люди как привыкли ходить в заведения, так и будут ходить. А в демократичном сегменте, самом уязвимом, будут расти банкетные залы, дни рождения. То есть люди будут выходить в бары и рестораны по особым поводам. Поэтому наша задача – сохранять наш сервис, чтобы сохранить выручку.
Как мы пересобрали отношение к сотруднику
Первое, что мы сделали, – перестали экономить на людях. Я для себя четко поняла: лид сотрудника сегодня выходит дороже, чем лид гостя. К своему персоналу мы начали относиться как к рекламной и маркетинговой кампании. У нас появились три эйчара, но не для найма, а чтобы меньше тратить на привлечение новых сотрудников и максимально эффективно работать с теми, кто уже есть.В холдинге действует система «зеро-эйчар»: я как совладелец выступаю HR-директором по внутренним процессам. Топ-менеджеров ищем с помощью внешних рекрутеров, на hh.ru. А для линейного персонала мы полтора года назад внедрили CRM и теперь делаем рассылки по своим базам с сегментацией. Есть черный список сотрудников, которых не хотим больше видеть, и список перспективных, кому можно напомнить о себе.
Мы пересобрали онбординг – адаптацию нового сотрудника. Я пришла в ресторанную индустрию из корпоративной среды десять лет назад, тогда слово «онбординг» использовали только в больших банках и страховых компаниях. Сейчас оно появилось и у нас. Мы сделали процесс максимально автоматизированным с помощью чат-бота: визуальные сообщения, видео, четкие инструкции – куда прийти, во сколько, кто встретит, какие документы взять. Также мы сняли короткие видеоролики: у ребят клиповое мышление, никто не хочет читать длинные регламенты. Постоянно перерабатываем документы, сокращая их до одной страницы, до одной мысли. Сейчас переделываем этого бота в «папку», чтобы управленцам было еще удобнее.
Далее мы внедрили институт наставничества. За каждым новичком закрепляем лояльного сотрудника, который работает у нас не меньше трех месяцев. И он получает за это деньги, потому что бесплатно никто работать не хочет и не должен. Через месяц адаптации новый сотрудник минимально знает меню и концепцию.
Геймификация, которая сработала
С 2017 г. мы работаем с трекерами: программируем чек-листы, адженды, напоминалки – они приходят сотрудникам на мобильный телефон и электронную почту. Главное, что я вынесла за эти годы: какой бы удобной ни была технология, она не заработает без обучения, контроля и реальной работы с сотрудником. Просто так включить – и поехало, к сожалению, невозможно.У нас в холдинге всего 150 человек, из них десять в головном офисе. Нас мало, поэтому мы должны быть максимально эффективными.
Мотивировать сотрудников мы решили посредством геймификации. Обратились к крупным и мелким производителям программного обеспечения, изучили рынок и поняли: для ресторанов ничего подходящего нет. Все завязано на обучении, а не на рабочих действиях. Пришлось разрабатывать подходящее под наши задачи ПО самим. В 2024 г. мы привлекли методологов из Санкт-Петербургского политехнического института и вместе с ними создали приложение Be Better Bar, которое теперь есть у каждого нашего сотрудника в телефоне.
Мы проработали еженедельную материальную мотивацию. Сотрудники не готовы ждать месяц или две недели, чтобы получить награду. Им нужны короткие треки. В приложении появились миссии трех типов. Командные квесты, где побеждает вся команда, – «Один за всех, и все за одного», и здесь команда начинает подтягивать отстающих. Индивидуальные квесты, когда каждый должен продать свою тысячу шотов. А также короткие миссии на один-два дня в зависимости от текущих задач. За выполнение миссий сотрудники получают игровую валюту, на которую могут купить различные поощрения, например, диджитал-апгрейд своего аватара, мерч, сертификаты на маркетплейсы и даже поездку на Пхукет (для тех, кто умеет копить).
Инвестировать деньги, особенно личные, в подобные проекты всегда психологически нелегко. А вдруг не сработает? И как оценивать результат? Мы определили для себя KPI: выручка, средний чек, отзывы, то есть лояльность гостей. Реальные результаты работы приложения нас порадовали. В 2025 г. благодаря миссиям и трекам на кросс-продажи у нас на 20% увеличился средний чек. А текучка в целом по холдингу снизилась с 42 до 3,5% и сейчас стабильно держится на этом уровне.
Чтобы мотивация эффективно работала, нужны простые механики: осталось продать еще 100 шотов, и ты получишь то-то. Это позволяет сотрудникам удерживать фокус на задаче. Они все с телефонами, им приходят пуши, их хвалят за успехи и начисляют внутреннюю валюту за пройденные миссии. И еще один момент: помимо индивидуальных квестов у нас есть командные. Это очень важно, чтобы сотрудники оставались единым коллективом и помогали друг другу.
Про поколение Z без нытья
Все работодатели жалуются на поколение Z: не хотят работать, не умеют, не готовы учиться, хотят сидеть дома. Я не очень верю в теорию поколений, но согласна с тем, что молодые ребята, которые приходят к нам, действительно выросли с соцсетями и интернетом. Они привыкли к быстрому контенту и тому, что видят в мобильных играх.Поэтому, прежде чем делать приложение, мы опросили не только своих сотрудников, но и персонал друзей-рестораторов из Новосибирска, Владивостока, Мурманска, Москвы, Питера. Спрашивали, во что они играют, что интересно. Потом сделали дизайн, позволили кастомизировать аватара, добавили в приложение магазин, где за внутреннюю валюту можно купить апгрейды. Это классическая замануха игровых платформ, но она работает.
Зумерам очень важно, чтобы их оценивали по справедливости. В приложении они видят свои миссии, свой рейтинг и результаты. Они любят соревноваться, это их драйвит.
Также в приложении есть галерея идей, которую мы изначально не планировали. Эту функцию предложили сами ребята во время кастдева. Мы сделали раздел, где любой сотрудник может написать что угодно: про неудобную форму, не оптимально расположенный льдогенератор, корпоратив или обучение. Управленцы прямо из приложения берут идеи в работу. И мы дополнительно рассылаем по внутренним каналам: «Ребята, льдогенератор переставили с первого этажа на второй, как вы просили». Мало того что тебя услышали – ты видишь результат.
Прозрачность, автоматизация и умные часы
Менеджеры видят в приложении свою выручку и средний чек – в зависимости от того, какие показатели для них важны. Все миссии подтверждаются автоматически: через LMS, если сотрудник прошел курс, через интеграцию с CRM и отзывами. Мы сделали так, что любой открытый API можно подключить и смотреть результаты. Ребята регистрируют гостей по реферальной ссылке – это тоже видно.Не забыли мы и про выгорание. Для этого сделали интеграцию с умными часами. Есть миссии не только «продай, обучись, приведи гостя», но и миссии, которые проверяют гаджеты: пройти определенное количество шагов, поприседать. Сотрудникам это нравится. Мы видим тенденцию к более бережному отношению к себе, особенно у зумеров.
Самым сложным во всей этой истории было вовлечение в проект менеджеров. Для меня это оказалось самой больной темой при интеграции приложения в наши рабочие процессы. Даже те, кто участвовал в его разработке, отнеслись к внедрению приложения как к дополнительной нагрузке. Пришлось корректировать, объяснять, убеждать. Но когда мы это сделали, общая эффективность работы резко выросла.
В наших барах не самые высокие зарплаты, мы не можем дать сотрудникам возможность расти в деньгах так быстро, как они хотели бы, – иначе не сможем сдерживать цены. Но у нас низкая текучка, к нам нередко возвращаются те, кто ушел куда-то еще, потому что понимают: их ценят в компании. Это оказалось самым важным для них и для нас тоже.
Результаты внедрения новой системы мотивации
• Средний чек вырос на 20%.
• 70% чеков проходят по картам лояльности.
• Текучка снизилась с 42 до 3,5%.
• Команда работает без напоминаний.
Комментарии (0)