24 апреля 2026, 05:04
Юлия Матвеева,
Весной 2022 г. владельцем ресторанов Pizza Hut на российском рынке стала компания «Феникс-Мир» Ростислава Ордовского-Танаевского Бланко и Владимира Мехришвили. Пиццерии очень быстро сменили вывески, превратившись в «Пицца Н», а позднее – в Pizza Heart. Генеральный директор «Феникс-Мир» Алексей Чайка рассказал «FoodService», почему бренд дважды за три года менял название и как из 30 убыточных пиццерий выросла сеть из 66 заведений в Москве и Санкт-Петербурге.
Алексей Чайка окончил Московский государственный авиационно-технологический университет, получил диплом MBA в РАНХиГС, работал в компаниях «Связной», «МТС», Enter, Wikimart, Cofix, One Price Coffee. C 2022 г. по настоящее время занимается развитием сети пиццерий Pizza Heart.
– Алексей, давайте начнем с того, как вы попали в Pizza Heart – точнее, тогда это, видимо, еще была Pizza Hut?
– В конце 2021 г. я познакомился с Ростиславом Ордовским и Владимиром Мехришвили. На тот момент я выходил из кофейного бизнеса как гендиректор. Я по-прежнему являюсь миноритарным соучредителем One Price Coffee, а с 2018 по 2021 г. руководил компанией, развивал франчайзинг. Когда я пришел, у сети было порядка десяти франчайзинговых кофеен, когда уходил – примерно 150, сейчас их более 400.
Весь мой предыдущий опыт связан с масштабированием больших компаний. Я 12 лет работал в «Связном», прошел все ступени карьерной лестницы – от продавца до директора региона почти с момента создания бренда. Потом была компания «МТС», где мы за три с половиной года сделали то, на что в «Связном» ушло десять лет, – открыли более 2000 салонов связи. Далее был Enter, также проект Максима Ноготкова, следом за ним Wikimart, уходил на пару лет в свой собственный бизнес в сегменте HoReCa, и, наконец, Cofix, где за год усиленной работы из 39 кофеен удалось развить сеть до 110.
Ростислав говорит: «Я видел твой результат в One Price, у меня есть еще более глобальная идея. К нам обратился Yum! Brands, владелец Pizza Hut, с просьбой заняться развитием сети вместо предыдущего франчайзи, компании «Амрест». Давай вместе с тобой разовьем бренд по всей России».
«Амрест» на тот момент был владельцем мастер-франшизы Pizza Hut в России, но ситуация была сложная. Мы начали переговоры, но, пока договаривались, ситуация в мире изменилась. В результате в мае 2022 г. наша компании «Феникс-Мир» получила 30 точек Pizza Hut – 15 корпоративных и 15 франчайзинговых – в Москве и Санкт-Петербурге, при этом Yum! Brands требовала от нас немедленно провести ребрендинг. Все российские пиццерии были убыточными, франчайзи – озлобленными. Также нам отошла мастер-франшиза Pizza Hut в Армении и Азербайджане, где на тот момент было 15 пиццерий, управляли ими местные партнеры.
– Как родилось название «Пицца Н»?
– Нам нужно было срочно до 1 июня 2022 г. ребрендироваться. Название придумали на скорую руку и, не скрою, получили за него троллинг на рынке. Никто не говорил «Пицца Эн» – все читали «Пиццан». Но на тот момент у нас были проблемы поважнее, чем название. После успешного бизнеса кофеен экономика пиццерий, которые мы получили, повергла меня в шок. ФОТ в ресторанах был больше выручки! Первое, что мы сделали, – сократили число сотрудников. Далее, поскольку моим прокачанным скиллом еще со времен «МТС» была работа с арендодателями, пошли сокращать аренду. И в целом нужно было заниматься оптимизацией всего и вся.
Самым сложным было удержать партнеров. Я приехал в Shell, который тогда начал ребрендинг в Teboil, – у них на заправках было шесть Pizza Hut. Они говорят: давайте расходиться. Я убедил их подождать три месяца, мол, через три месяца прибыли не будет, но они хотя бы увидят динамику. Они согласились, и, как показало время, не зря: пиццерии на АЗС сейчас показывают хорошие результаты, у них много живого трафика из числа клиентов заправок. Следующий шаг – мы начали передавать корпоративные точки директорам ресторанов, превращая их во франчайзи. Мы пришли к выводу, что нам достаточно иметь шесть-семь корпоративных точек разных форматов, чтобы понимать, как управлять этим бизнесом и обкатывать на них все новинки. Остальные объекты мы отдали в управление бывшим директорам ресторанов. Все эти ребята работают до сих пор!
– Какие форматы точек были у Pizza Hut?
– На тот момент у Pizza Hut было три формата: dine-in (большие рестораны с посадкой), express (в основном на фудкортах ТЦ) и dark store (только доставка). Хотя уже в то время началась сильная трансформация этого бизнеса в доставочный. И сегодня мы открываем пиццерии на 10–15 посадочных мест максимум, по крайней мере в Москве и Питере. Здесь уже почти не ходят на праздники с детьми есть пиццу, все ушло в доставку. Хотя в Армении, Азербайджане и Грузии, где мы как мастер-франчайзи развиваем Pizza Hut, зал тоже падает. Так происходит во всем мире.
– Вместе с ресторанами вам перешло центральное производство?
– Когда мы приняли рестораны, центрального производства не было, тесто делали в каждом ресторане самостоятельно. И сейчас еще отдельные рестораны делают свежее тесто на месте. Нам досталась мучная смесь Pizza Hut, которую делают в Питере. Мы докрутили этот продукт и через коммерческое производство сделали тесто по опарной технологии. Главный вопрос, который я хотел для себя решить: как сделать тесто вкусным после остывания. С помощью опарной технологии мы его решили.
Что действительно важного перешло нам от Pizza Hut, это стандарты сети, касающиеся продукта и пищевой безопасности. Мы их сохранили, несмотря на то что можно было сильно все упростить. Оставили даже контракт с Diversey, и они по сей день проводят в наших пиццериях аудит стандартов пищевой безопасности.
– Тридцать убыточных ресторанов – довольно сомнительный актив. Почему вы полагали, что у сети есть шансы?
– Я видел много вещей в бизнесе пиццерий, которые нужно было менять, но одна мысль не давала мне покоя: ни в одной индустрии я не знаю примеров, когда одна компания, лидер рынка, в шесть раз больше второй, догоняющей. У «Додо» больше 1200 точек в России, ближайший догоняющий из системных игроков – это сеть «Папа Джонс», у которой 200 точек.
– А в чем вы видели перспективу для своего бренда? Стать третьими на рынке?
– Нет, вторыми. И я до сих пор в это верю. Кто-то должен занять нишу между «Папа Джонс» и «Додо».
– Когда удалось выйти в плюс?
– В 2022 и 2023 гг. мы пытались удержаться на плаву. Самая главная победа 2023 г. для нас была в том, что наши партнеры: Teboil, «Знак» (у них 20 KFC и шесть пиццерий) – не закрыли ни одного ресторана и даже вышли в плюс. А в 2024-м они уже начали стабильно зарабатывать. У партнеров начался рост выручки на ресторан. В прошлом году партнер с выручки 3–3,3 млн руб. в месяц мог зарабатывать 400–450 тыс. прибыли. Учитывая, что начинали мы с выручки 1,56 млн руб. в месяц на ресторан, 3 млн и более для нас – хороший показатель.
Любой бизнес я меряю по транзакциям. Транзакции в старых точках растут три года подряд. В 2025 г. рост same store transactions был 12% к прошлому году.
– Сколько ресторанов у вас сегодня по России?
– 66 на два города: 50 в Москве и 16 в Санкт-Петербурге. Корпоративных из них шесть: четыре в Питере и два в Москве. В свое время компания «Амрест» лучше всего развивала Питер, и у бренда там хорошая узнаваемость.
Из 66 точек 22 – это дарк китчены. Это рестораны «Doмиno», бывшие Domino’s Pizza, которым мы дали зону доставки и которые у себя на кухне делают наш продукт по нашей технологии параллельно со своим основным бизнесом. Несколько бывших Domino’s присоединились к нам в 2024 г. – это рестораны с залом, которые теперь работают под нашей вывеской; а другие, присоединившиеся в 2025 г., работают как дарксторы.
– Разве в этом нет каннибализации? Вы продаете один и тот же продукт и, по сути, конкурируете за одних и тех же гостей.
– Уточню: продукт у нас разный. У Domino’s всегда было совершенно другое тесто: более сухое и хрустящее. Поэтому тот, кто любил Domino’s, заказывает их пиццу, а тот, кто помнит Pizza Hut и кому нравится Pizza Heart, – нашу.
Партнеру важна общая выручка, ему все равно, кому платить роялти. Скажем, партнер «Domиnо» делает выручку 2,5 млн руб. и находится при смерти. Мы добавляем ему бренд Pizza Heart и миллион выручки в месяц, и у него сразу сходится экономика. Так что мы не отъедаем, а наоборот, усиливаем друг друга. У нас есть договоренность с владельцем бренда «Domиnо». Более того, на одну из наших успешно работающих точек, где выручка больше 4,5 млн руб., я взял франшизу у них. Результат – плюс 1,5 млн руб. в месяц!
Сейчас мы пошли дальше и обкатываем тему синергии с другим пиццабрендом. Мы договорились с Дмитрием Зотовым и взяли на одну из своих корпоративных точек в Питере франшизу Zotman Pizza. Если с «Domиnо» мы работаем только по системе даркстора, то здесь на фасаде ресторана сразу два бренда – Pizza Heart и Zotman. Если эксперимент окажется удачным, мы, вероятно, возьмем франшизу Zotman на весь Питер
– Почему «Пицца Н» превратилась в Pizza Heart?
– Когда стало понятно, что мы выжили и вытянули экономику, назрела необходимость всерьез заняться брендом. И было очевидно, что «пиццан» не вариант. Я обратился в агентство и поставил им задачу сделать то же, что сделали в Rostic’s. На мой взгляд, сеть Rostic’s очень круто провела ребрендинг, ничего и никого не потеряв, оставив бренду весь этот американский вайб. Для гостей все выглядело органично, просто как следующий этап развития KFC. Мне нужно было то же самое.
«Пицца Н» заменили на Pizza Heart в середине 2025 г. Из роялти мы проспонсировали наших партнеров, чтобы они сменили вывески. Заменили упаковку – кстати, наша новая упаковка многим нравится, за нее у нас самое большое количество положительных отзывов. В перспективе обязательно будем обновлять залы, чтобы они соответствовали бренду.
– Кто сегодня заказывает пиццу в Pizza Heart? Кто ядро вашей аудитории?
– Это люди 35–45 лет. Конечно, в основном это те, кто любил и помнит Pizza Hut. 61% наших гостей – лояльники, которые покупают с частотой 1,5 заказа в месяц. База лояльников у нас сейчас 250 тыс. человек. Каждый месяц в программе лояльности регистрируются 10–12 тыс. новичков. Задача по лояльникам – увеличивать частоту заказов.
– Как планируете привлекать новую молодую аудиторию?
– Я задал вопрос своему 13-летнему сыну, почему он не заказывает Pizza Heart, зато постоянно ходит в Chicko. Он ответил: «Пап, все просто: они меня достают через соцсети, а вы – нет». Меня очень интересовало, как в компании Chicko устроен маркетинг, и я детально в это вник. Они делают маркетинг исключительно за счет соцсетей, классический маркетинг почти не используют. Всю молодую аудиторию затягивают через соцсети. Я нанял агентство, которое делало им SMM, сейчас они начинают работать с нами.
– Ждем, значит, Pizza Heart в шортсах и тиктоках?
– Мы уже летом делали пристрелку с роликами. Один в YouTube зашел на 8 млн просмотров. Но KPI у агентства не собрать охваты, а конкретно сделать выручку. Потому что выручка прослеживается, лид можно отследить до самой кассы.
– Если вся борьба за молодого потребителя идет в соцсетях, так ли важно качество самого продукта?
– Практика показывает, что в нашем сегменте можно быть лидером рынка, не делая лучший продукт, но имея мощнейшие маркетинг и ИТ-структуру. Мы очень сильно боремся в интернете за лиды. Но качество продукта, конечно, важно. И очень важно вовремя доставлять. Основное количество жалоб на продукт у нас связано именно со скоростью доставки. У Pizza Heart всего 50 точек по Москве, а должно быть 150. У нас часовые зоны доставки, и сейчас мы работаем над развитием, чтобы довести зоны до 30 минут.
– Какова у вас доля доставки?
– Если брать соотношение доставки и зала, то 80 к 20%. Но эти 80% бьются на две части: 30% дает наша собственная доставка и 50% – через агрегатор. У нашей команды стоит KPI развивать собственный канал доставки. Чем меньше на нас будет влиять «Яндекс», тем прочнее будет бизнес. Самое неприятное для бизнеса в случае с агрегатором-монополистом не то, что он берет комиссию, а то, что он начинает управлять твоими продажами. Если у него в данный момент нет курьеров на твою зону, он понижает тебя в выдаче. Или, еще хуже, просто закрывает твой ресторан для заказов.
Кроме того, «Яндекс» увеличивает зарплаты курьерам. Например, этой зимой в морозы зарплата подскакивала до 10 тыс. руб. в день. «Яндекс» может позволить себе быть убыточным много лет, и этим он убивает весь рынок доставки. При этом у нас перед глазами есть другая картина: СНГ, где мы также ведем бизнес. В каждой стране три-четыре оператора доставки, комиссия – 16–18% (у «Яндекса» она доходит до 35%). В этих странах рестораторы даже не задумываются о собственной доставке, поскольку она точно не выйдет дешевле, чем доставка агрегатора.
Мы не скрываем, что цены на агрегаторе у нас выше, чем на собственном сайте. Но привычка пользоваться агрегатором у гостей очень сильна. Они знают, что на сайте бренда дешевле, и все равно заказывают в «Яндексе».
– Насколько в доставке пиццы сейчас важна ценовая конкуренция?
– Сейчас нет дешевой пиццы, по крайней мере в Москве и Питере. Все борются в диапазоне от 600 до 1000 руб. за пиццу среднего размера. Есть «Папа Джонс», который исторически дороже всех. Есть «Додо» в среднем ценовом сегменте. Мы стараемся держаться ниже «Додо» по цене.
Основной кост у нас – это моцарелла. С моцареллой после закрытия границ происходят чудеса: она дорожает чуть ли не каждый месяц. И качество в 90% случаев очень низкое. Есть буквально пара поставщиков моцареллы, которые стабильно держат качество, и они поднимают и поднимают цены. Мы работаем с крупным российским производителем, цена у которого уже выше, чем у европейской моцареллы. И это в свою очередь разгоняет наши цены.
– Какой у вас средний чек?
– 1620 руб. В доставке уже больше 2000 руб. У нас растет чек, но наряду с этим мы понимаем, что пицца перестает быть доступным продуктом на каждый день. И с этим нужно работать.
– Развиваете категорию закусок?
– Да, у нас большое количество закусок. Например, чисто наш продукт – Cheese & Cheers. Это пирожки, где тесто – индийская лепешка роти, а внутри различные сытные начинки, например моцарелла, пепперони и сырный соус. Подросткам нравится, что, когда его разрезаешь, сыр тянется чуть ли не на полметра. Этот продукт зашел, мы начали делать его первыми и сейчас видим, что за нами стали повторять.
Помогает и то, что мы сохранили связь с Pizza Hut, поскольку работаем с ними на рынках СНГ. Мы видим все меню у их партнеров в разных странах.
– Видела новость, что Yum! планирует закрыть 250 точек Pizza Hut в США в этом году.
– Да, на старых рынках Pizza Hut переживает не лучшие времена. В Великобритании, например, в прошлом году также было много закрытий. Но при этом Pizza Hut остается самой большой сетью пиццерий в мире. И на рынках постсоветских стран это известный, популярный бренд. Когда мы принимали дела, было 15 ресторанов в двух странах, сейчас – 29 в трех странах. Когда мы открывали Грузию, то сомневались: там такая вкусная своя кухня, как в такой стране можно пиццу продавать?! Оказалось, что молодежь очень ориентирована на Запад и на западные торговые марки и не ест свою традиционную кухню. В итоге самые высокие продажи по Pizza Hut у нас именно в Грузии.
С другой стороны, должен признать, что в ряде европейских стран у Pizza Hut слабая операционка. Если мы работали бы так, как работают некоторые наши европейские коллеги, мы закрылись бы еще в 2022-м.
В ноябре прошлого года мы были в Будапеште на конференции мастерфранчайзи Pizza Hut, где награждали партнеров за лучшие результаты на 25 европейских рынках. Было всего шесть статуэток, и две из них забрали мы – за развитие и транзакции. Это было приятно.
– Возвращаясь к российским реалиям – какой у вас фудкост?
– Сейчас 28,5%. Для нашей концепции это хороший показатель. Когда я принимал пиццерии, фудкост был 35%.
– А доля ФОТ?
– Фот вместе с курьерами 22–25%, без курьеров 15%. То есть 10% в ФОТ – это курьеры, и это для нас огромная проблема. Курьер стал невменяемо дорогой.
– Сколько курьеров нужно на точку?
– При выручке ресторана до 5 млн руб. – три-четыре курьера в смену. Но если вчера курьер говорил: «5000 руб. или я пошел» (отвезет за 5000 руб. он 10–12 заказов), то сегодня уже говорит: «6000 руб.». Но вариантов нет. Если мы не будем качать свою доставку, эту долю возьмет «Яндекс».
– Расскажите о планах на этот год.
– В этом году у меня задача открыть 15 новых ресторанов. У нас большой склад б/у оборудования, который достался нам от «Амреста», а оборудование в нашем бизнесе – это самая большая статья расходов. Так что мы готовы открывать партнеров дешево. За сумму в пределах 10 млн руб. – по сути, это цена открытия кофейни – мы можем открыть пиццерию.
Я жду, когда в бизнес снова пойдут деньги. Они не идут, пока не снизится ключевая ставка. Но ключ упадет, и они пойдут. Сейчас на волне того, что многие бизнесы закрываются, будет много свободных помещений уже с ремонтом, где можно будет делать только косметику, и мы собираемся этим воспользоваться. В конце 2025 г. у нас партнер открылся в Питере на Васильевском острове с минимальными вложениями. Прежний арендатор съезжал, оставил вытяжку, нужно было в буквальном смысле только покрасить стены. Открытие обошлось всего в 1,8 млн руб.
Сейчас каждый партнер, который в прошлом году имел в месяц 400–500 тыс. руб. прибыли, из-за новых налоговых реалий начнет зарабатывать тысяч на 200 меньше. Это серьезная нагрузка на бизнес. Но в таких условиях находится весь рынок. Сейчас будет много закрытий среди одиночных пиццерий, рынок подочистится. А мы, я уверен, укрепим свои позиции и нарастим долю рынка. Когда я работал в кофейном бизнесе, это был даже не красный океан, а фиолетовый, но мы все равно смогли найти и занять свою нишу. Найдем ее и в пицца-сегменте. Не может же всем без исключения нравиться пицца одного-единственного крупного игрока.
Pizza Heart – российский бренд пиццерий, до 2025 г. носил название «Пицца Н». Бренд появился в результате ребрендинга ресторанов Pizza Hut, которые работали в России с 1990 до 2022 г. Принадлежит компании «Феникс-Мир», учредители Ростислав Ордовский-Танаевский Бланко, Владимир Мехришвили, Светлана Берсенева и Алексей Чайка. Сегодня под брендом Pizza Heart работают 66 точек в Москве и Санкт-Петербурге. Компания «ФениксМир» также является мастер-франчайзи бренда Pizza Hut в Армении, Азербайджане и Грузии. В трех странах работают 29 ресторанов Pizza Hut.
Алексей Чайка окончил Московский государственный авиационно-технологический университет, получил диплом MBA в РАНХиГС, работал в компаниях «Связной», «МТС», Enter, Wikimart, Cofix, One Price Coffee. C 2022 г. по настоящее время занимается развитием сети пиццерий Pizza Heart.
– Алексей, давайте начнем с того, как вы попали в Pizza Heart – точнее, тогда это, видимо, еще была Pizza Hut?
– В конце 2021 г. я познакомился с Ростиславом Ордовским и Владимиром Мехришвили. На тот момент я выходил из кофейного бизнеса как гендиректор. Я по-прежнему являюсь миноритарным соучредителем One Price Coffee, а с 2018 по 2021 г. руководил компанией, развивал франчайзинг. Когда я пришел, у сети было порядка десяти франчайзинговых кофеен, когда уходил – примерно 150, сейчас их более 400.
Весь мой предыдущий опыт связан с масштабированием больших компаний. Я 12 лет работал в «Связном», прошел все ступени карьерной лестницы – от продавца до директора региона почти с момента создания бренда. Потом была компания «МТС», где мы за три с половиной года сделали то, на что в «Связном» ушло десять лет, – открыли более 2000 салонов связи. Далее был Enter, также проект Максима Ноготкова, следом за ним Wikimart, уходил на пару лет в свой собственный бизнес в сегменте HoReCa, и, наконец, Cofix, где за год усиленной работы из 39 кофеен удалось развить сеть до 110.
Ростислав говорит: «Я видел твой результат в One Price, у меня есть еще более глобальная идея. К нам обратился Yum! Brands, владелец Pizza Hut, с просьбой заняться развитием сети вместо предыдущего франчайзи, компании «Амрест». Давай вместе с тобой разовьем бренд по всей России».
«Амрест» на тот момент был владельцем мастер-франшизы Pizza Hut в России, но ситуация была сложная. Мы начали переговоры, но, пока договаривались, ситуация в мире изменилась. В результате в мае 2022 г. наша компании «Феникс-Мир» получила 30 точек Pizza Hut – 15 корпоративных и 15 франчайзинговых – в Москве и Санкт-Петербурге, при этом Yum! Brands требовала от нас немедленно провести ребрендинг. Все российские пиццерии были убыточными, франчайзи – озлобленными. Также нам отошла мастер-франшиза Pizza Hut в Армении и Азербайджане, где на тот момент было 15 пиццерий, управляли ими местные партнеры.
– Как родилось название «Пицца Н»?
– Нам нужно было срочно до 1 июня 2022 г. ребрендироваться. Название придумали на скорую руку и, не скрою, получили за него троллинг на рынке. Никто не говорил «Пицца Эн» – все читали «Пиццан». Но на тот момент у нас были проблемы поважнее, чем название. После успешного бизнеса кофеен экономика пиццерий, которые мы получили, повергла меня в шок. ФОТ в ресторанах был больше выручки! Первое, что мы сделали, – сократили число сотрудников. Далее, поскольку моим прокачанным скиллом еще со времен «МТС» была работа с арендодателями, пошли сокращать аренду. И в целом нужно было заниматься оптимизацией всего и вся.
Самым сложным было удержать партнеров. Я приехал в Shell, который тогда начал ребрендинг в Teboil, – у них на заправках было шесть Pizza Hut. Они говорят: давайте расходиться. Я убедил их подождать три месяца, мол, через три месяца прибыли не будет, но они хотя бы увидят динамику. Они согласились, и, как показало время, не зря: пиццерии на АЗС сейчас показывают хорошие результаты, у них много живого трафика из числа клиентов заправок. Следующий шаг – мы начали передавать корпоративные точки директорам ресторанов, превращая их во франчайзи. Мы пришли к выводу, что нам достаточно иметь шесть-семь корпоративных точек разных форматов, чтобы понимать, как управлять этим бизнесом и обкатывать на них все новинки. Остальные объекты мы отдали в управление бывшим директорам ресторанов. Все эти ребята работают до сих пор!
– Какие форматы точек были у Pizza Hut?
– На тот момент у Pizza Hut было три формата: dine-in (большие рестораны с посадкой), express (в основном на фудкортах ТЦ) и dark store (только доставка). Хотя уже в то время началась сильная трансформация этого бизнеса в доставочный. И сегодня мы открываем пиццерии на 10–15 посадочных мест максимум, по крайней мере в Москве и Питере. Здесь уже почти не ходят на праздники с детьми есть пиццу, все ушло в доставку. Хотя в Армении, Азербайджане и Грузии, где мы как мастер-франчайзи развиваем Pizza Hut, зал тоже падает. Так происходит во всем мире.
– Вместе с ресторанами вам перешло центральное производство?
– Когда мы приняли рестораны, центрального производства не было, тесто делали в каждом ресторане самостоятельно. И сейчас еще отдельные рестораны делают свежее тесто на месте. Нам досталась мучная смесь Pizza Hut, которую делают в Питере. Мы докрутили этот продукт и через коммерческое производство сделали тесто по опарной технологии. Главный вопрос, который я хотел для себя решить: как сделать тесто вкусным после остывания. С помощью опарной технологии мы его решили.
Что действительно важного перешло нам от Pizza Hut, это стандарты сети, касающиеся продукта и пищевой безопасности. Мы их сохранили, несмотря на то что можно было сильно все упростить. Оставили даже контракт с Diversey, и они по сей день проводят в наших пиццериях аудит стандартов пищевой безопасности.
– Тридцать убыточных ресторанов – довольно сомнительный актив. Почему вы полагали, что у сети есть шансы?
– Я видел много вещей в бизнесе пиццерий, которые нужно было менять, но одна мысль не давала мне покоя: ни в одной индустрии я не знаю примеров, когда одна компания, лидер рынка, в шесть раз больше второй, догоняющей. У «Додо» больше 1200 точек в России, ближайший догоняющий из системных игроков – это сеть «Папа Джонс», у которой 200 точек.
– А в чем вы видели перспективу для своего бренда? Стать третьими на рынке?
– Нет, вторыми. И я до сих пор в это верю. Кто-то должен занять нишу между «Папа Джонс» и «Додо».
– Когда удалось выйти в плюс?
– В 2022 и 2023 гг. мы пытались удержаться на плаву. Самая главная победа 2023 г. для нас была в том, что наши партнеры: Teboil, «Знак» (у них 20 KFC и шесть пиццерий) – не закрыли ни одного ресторана и даже вышли в плюс. А в 2024-м они уже начали стабильно зарабатывать. У партнеров начался рост выручки на ресторан. В прошлом году партнер с выручки 3–3,3 млн руб. в месяц мог зарабатывать 400–450 тыс. прибыли. Учитывая, что начинали мы с выручки 1,56 млн руб. в месяц на ресторан, 3 млн и более для нас – хороший показатель.
Любой бизнес я меряю по транзакциям. Транзакции в старых точках растут три года подряд. В 2025 г. рост same store transactions был 12% к прошлому году.
– Сколько ресторанов у вас сегодня по России?
– 66 на два города: 50 в Москве и 16 в Санкт-Петербурге. Корпоративных из них шесть: четыре в Питере и два в Москве. В свое время компания «Амрест» лучше всего развивала Питер, и у бренда там хорошая узнаваемость.
Из 66 точек 22 – это дарк китчены. Это рестораны «Doмиno», бывшие Domino’s Pizza, которым мы дали зону доставки и которые у себя на кухне делают наш продукт по нашей технологии параллельно со своим основным бизнесом. Несколько бывших Domino’s присоединились к нам в 2024 г. – это рестораны с залом, которые теперь работают под нашей вывеской; а другие, присоединившиеся в 2025 г., работают как дарксторы.
– Разве в этом нет каннибализации? Вы продаете один и тот же продукт и, по сути, конкурируете за одних и тех же гостей.
– Уточню: продукт у нас разный. У Domino’s всегда было совершенно другое тесто: более сухое и хрустящее. Поэтому тот, кто любил Domino’s, заказывает их пиццу, а тот, кто помнит Pizza Hut и кому нравится Pizza Heart, – нашу.
Партнеру важна общая выручка, ему все равно, кому платить роялти. Скажем, партнер «Domиnо» делает выручку 2,5 млн руб. и находится при смерти. Мы добавляем ему бренд Pizza Heart и миллион выручки в месяц, и у него сразу сходится экономика. Так что мы не отъедаем, а наоборот, усиливаем друг друга. У нас есть договоренность с владельцем бренда «Domиnо». Более того, на одну из наших успешно работающих точек, где выручка больше 4,5 млн руб., я взял франшизу у них. Результат – плюс 1,5 млн руб. в месяц!
Сейчас мы пошли дальше и обкатываем тему синергии с другим пиццабрендом. Мы договорились с Дмитрием Зотовым и взяли на одну из своих корпоративных точек в Питере франшизу Zotman Pizza. Если с «Domиnо» мы работаем только по системе даркстора, то здесь на фасаде ресторана сразу два бренда – Pizza Heart и Zotman. Если эксперимент окажется удачным, мы, вероятно, возьмем франшизу Zotman на весь Питер
– Почему «Пицца Н» превратилась в Pizza Heart?
– Когда стало понятно, что мы выжили и вытянули экономику, назрела необходимость всерьез заняться брендом. И было очевидно, что «пиццан» не вариант. Я обратился в агентство и поставил им задачу сделать то же, что сделали в Rostic’s. На мой взгляд, сеть Rostic’s очень круто провела ребрендинг, ничего и никого не потеряв, оставив бренду весь этот американский вайб. Для гостей все выглядело органично, просто как следующий этап развития KFC. Мне нужно было то же самое.
«Пицца Н» заменили на Pizza Heart в середине 2025 г. Из роялти мы проспонсировали наших партнеров, чтобы они сменили вывески. Заменили упаковку – кстати, наша новая упаковка многим нравится, за нее у нас самое большое количество положительных отзывов. В перспективе обязательно будем обновлять залы, чтобы они соответствовали бренду.
– Кто сегодня заказывает пиццу в Pizza Heart? Кто ядро вашей аудитории?
– Это люди 35–45 лет. Конечно, в основном это те, кто любил и помнит Pizza Hut. 61% наших гостей – лояльники, которые покупают с частотой 1,5 заказа в месяц. База лояльников у нас сейчас 250 тыс. человек. Каждый месяц в программе лояльности регистрируются 10–12 тыс. новичков. Задача по лояльникам – увеличивать частоту заказов.
– Как планируете привлекать новую молодую аудиторию?
– Я задал вопрос своему 13-летнему сыну, почему он не заказывает Pizza Heart, зато постоянно ходит в Chicko. Он ответил: «Пап, все просто: они меня достают через соцсети, а вы – нет». Меня очень интересовало, как в компании Chicko устроен маркетинг, и я детально в это вник. Они делают маркетинг исключительно за счет соцсетей, классический маркетинг почти не используют. Всю молодую аудиторию затягивают через соцсети. Я нанял агентство, которое делало им SMM, сейчас они начинают работать с нами.
– Ждем, значит, Pizza Heart в шортсах и тиктоках?
– Мы уже летом делали пристрелку с роликами. Один в YouTube зашел на 8 млн просмотров. Но KPI у агентства не собрать охваты, а конкретно сделать выручку. Потому что выручка прослеживается, лид можно отследить до самой кассы.
– Если вся борьба за молодого потребителя идет в соцсетях, так ли важно качество самого продукта?
– Практика показывает, что в нашем сегменте можно быть лидером рынка, не делая лучший продукт, но имея мощнейшие маркетинг и ИТ-структуру. Мы очень сильно боремся в интернете за лиды. Но качество продукта, конечно, важно. И очень важно вовремя доставлять. Основное количество жалоб на продукт у нас связано именно со скоростью доставки. У Pizza Heart всего 50 точек по Москве, а должно быть 150. У нас часовые зоны доставки, и сейчас мы работаем над развитием, чтобы довести зоны до 30 минут.
– Какова у вас доля доставки?
– Если брать соотношение доставки и зала, то 80 к 20%. Но эти 80% бьются на две части: 30% дает наша собственная доставка и 50% – через агрегатор. У нашей команды стоит KPI развивать собственный канал доставки. Чем меньше на нас будет влиять «Яндекс», тем прочнее будет бизнес. Самое неприятное для бизнеса в случае с агрегатором-монополистом не то, что он берет комиссию, а то, что он начинает управлять твоими продажами. Если у него в данный момент нет курьеров на твою зону, он понижает тебя в выдаче. Или, еще хуже, просто закрывает твой ресторан для заказов.
Кроме того, «Яндекс» увеличивает зарплаты курьерам. Например, этой зимой в морозы зарплата подскакивала до 10 тыс. руб. в день. «Яндекс» может позволить себе быть убыточным много лет, и этим он убивает весь рынок доставки. При этом у нас перед глазами есть другая картина: СНГ, где мы также ведем бизнес. В каждой стране три-четыре оператора доставки, комиссия – 16–18% (у «Яндекса» она доходит до 35%). В этих странах рестораторы даже не задумываются о собственной доставке, поскольку она точно не выйдет дешевле, чем доставка агрегатора.
Мы не скрываем, что цены на агрегаторе у нас выше, чем на собственном сайте. Но привычка пользоваться агрегатором у гостей очень сильна. Они знают, что на сайте бренда дешевле, и все равно заказывают в «Яндексе».
– Насколько в доставке пиццы сейчас важна ценовая конкуренция?
– Сейчас нет дешевой пиццы, по крайней мере в Москве и Питере. Все борются в диапазоне от 600 до 1000 руб. за пиццу среднего размера. Есть «Папа Джонс», который исторически дороже всех. Есть «Додо» в среднем ценовом сегменте. Мы стараемся держаться ниже «Додо» по цене.
Основной кост у нас – это моцарелла. С моцареллой после закрытия границ происходят чудеса: она дорожает чуть ли не каждый месяц. И качество в 90% случаев очень низкое. Есть буквально пара поставщиков моцареллы, которые стабильно держат качество, и они поднимают и поднимают цены. Мы работаем с крупным российским производителем, цена у которого уже выше, чем у европейской моцареллы. И это в свою очередь разгоняет наши цены.
– Какой у вас средний чек?
– 1620 руб. В доставке уже больше 2000 руб. У нас растет чек, но наряду с этим мы понимаем, что пицца перестает быть доступным продуктом на каждый день. И с этим нужно работать.
– Развиваете категорию закусок?
– Да, у нас большое количество закусок. Например, чисто наш продукт – Cheese & Cheers. Это пирожки, где тесто – индийская лепешка роти, а внутри различные сытные начинки, например моцарелла, пепперони и сырный соус. Подросткам нравится, что, когда его разрезаешь, сыр тянется чуть ли не на полметра. Этот продукт зашел, мы начали делать его первыми и сейчас видим, что за нами стали повторять.
Помогает и то, что мы сохранили связь с Pizza Hut, поскольку работаем с ними на рынках СНГ. Мы видим все меню у их партнеров в разных странах.
– Видела новость, что Yum! планирует закрыть 250 точек Pizza Hut в США в этом году.
– Да, на старых рынках Pizza Hut переживает не лучшие времена. В Великобритании, например, в прошлом году также было много закрытий. Но при этом Pizza Hut остается самой большой сетью пиццерий в мире. И на рынках постсоветских стран это известный, популярный бренд. Когда мы принимали дела, было 15 ресторанов в двух странах, сейчас – 29 в трех странах. Когда мы открывали Грузию, то сомневались: там такая вкусная своя кухня, как в такой стране можно пиццу продавать?! Оказалось, что молодежь очень ориентирована на Запад и на западные торговые марки и не ест свою традиционную кухню. В итоге самые высокие продажи по Pizza Hut у нас именно в Грузии.
С другой стороны, должен признать, что в ряде европейских стран у Pizza Hut слабая операционка. Если мы работали бы так, как работают некоторые наши европейские коллеги, мы закрылись бы еще в 2022-м.
В ноябре прошлого года мы были в Будапеште на конференции мастерфранчайзи Pizza Hut, где награждали партнеров за лучшие результаты на 25 европейских рынках. Было всего шесть статуэток, и две из них забрали мы – за развитие и транзакции. Это было приятно.
– Возвращаясь к российским реалиям – какой у вас фудкост?
– Сейчас 28,5%. Для нашей концепции это хороший показатель. Когда я принимал пиццерии, фудкост был 35%.
– А доля ФОТ?
– Фот вместе с курьерами 22–25%, без курьеров 15%. То есть 10% в ФОТ – это курьеры, и это для нас огромная проблема. Курьер стал невменяемо дорогой.
– Сколько курьеров нужно на точку?
– При выручке ресторана до 5 млн руб. – три-четыре курьера в смену. Но если вчера курьер говорил: «5000 руб. или я пошел» (отвезет за 5000 руб. он 10–12 заказов), то сегодня уже говорит: «6000 руб.». Но вариантов нет. Если мы не будем качать свою доставку, эту долю возьмет «Яндекс».
– Расскажите о планах на этот год.
– В этом году у меня задача открыть 15 новых ресторанов. У нас большой склад б/у оборудования, который достался нам от «Амреста», а оборудование в нашем бизнесе – это самая большая статья расходов. Так что мы готовы открывать партнеров дешево. За сумму в пределах 10 млн руб. – по сути, это цена открытия кофейни – мы можем открыть пиццерию.
Я жду, когда в бизнес снова пойдут деньги. Они не идут, пока не снизится ключевая ставка. Но ключ упадет, и они пойдут. Сейчас на волне того, что многие бизнесы закрываются, будет много свободных помещений уже с ремонтом, где можно будет делать только косметику, и мы собираемся этим воспользоваться. В конце 2025 г. у нас партнер открылся в Питере на Васильевском острове с минимальными вложениями. Прежний арендатор съезжал, оставил вытяжку, нужно было в буквальном смысле только покрасить стены. Открытие обошлось всего в 1,8 млн руб.
Сейчас каждый партнер, который в прошлом году имел в месяц 400–500 тыс. руб. прибыли, из-за новых налоговых реалий начнет зарабатывать тысяч на 200 меньше. Это серьезная нагрузка на бизнес. Но в таких условиях находится весь рынок. Сейчас будет много закрытий среди одиночных пиццерий, рынок подочистится. А мы, я уверен, укрепим свои позиции и нарастим долю рынка. Когда я работал в кофейном бизнесе, это был даже не красный океан, а фиолетовый, но мы все равно смогли найти и занять свою нишу. Найдем ее и в пицца-сегменте. Не может же всем без исключения нравиться пицца одного-единственного крупного игрока.
Pizza Heart – российский бренд пиццерий, до 2025 г. носил название «Пицца Н». Бренд появился в результате ребрендинга ресторанов Pizza Hut, которые работали в России с 1990 до 2022 г. Принадлежит компании «Феникс-Мир», учредители Ростислав Ордовский-Танаевский Бланко, Владимир Мехришвили, Светлана Берсенева и Алексей Чайка. Сегодня под брендом Pizza Heart работают 66 точек в Москве и Санкт-Петербурге. Компания «ФениксМир» также является мастер-франчайзи бренда Pizza Hut в Армении, Азербайджане и Грузии. В трех странах работают 29 ресторанов Pizza Hut.
Комментарии (0)