Журнал «FoodService»:
все о рынке питания вне дома

Uber в мире кофе

21 октября 2022, 03:10 Екатерина Головацкая,
Бренд кофеен с доступными ценами Cofix уже представлен в пяти странах, но намерен добиваться большего: в 2027 г. компания планирует управлять около 4500 кофейнями в 15 странах мира, войдя в топ-5 кофейных сетей. О том, почему Cofix превратился в IT-компанию, как побудить франчайзинговых партнеров сдавать ежемесячные отчеты и о многом другом «FoodService» поговорил с CEO Cofix Global Блажеем Бернардом Райссом.
 
Rays.jpg
– Вы не работали в индустрии общественного питания до 2019 г. В ресторанный бизнес редко приходят совсем со стороны. Как вы оказались в руководстве Cofix Global?

– Да, у меня был совершенно другой опыт. Я 20 лет проработал в электронике – управлял Philips в России. Сначала руководил производством – сборочным заводом, а потом руководство к моим обязанностям добавило и продажи, и постпродажное обслуживание, и практически все остальное. К 2019 г. у нас настолько все уже было хорошо настроено, что мне стало очень скучно. Я мог вообще на работу не ходить – все работало как часы. И как-то весной Михаил Печерский пригласил меня на совещание по Cofix. Я это все послушал и довольно скептически поговорил с ним, пока в лифте спускались из офиса, мол, осталось вам три месяца жизни при таком подходе: очень много слабых мест в управлении. Но бренд при этом показался мне интересным. Печерский мне и говорит: «Давай вместе сделаем глобальный бренд. Поможешь мне?» Я сначала не согласился. Работа у меня была, все стабильно. Но потом мы еще пару раз созвонились. В итоге я решил, что что-то нужно в 40 лет поменять. Жена долго меня не понимала. В результате компанию мы спасли, процессы отстроили. Хотя в начале ситуация была очень тяжелая. Я вообще не знал франчайзинг, но, правда, занимался региональными продажами: в Philips отвечал за региональных дилеров, а это похоже.

– А какие у вас доли корпоративных и франчайзинговых точек?

– Это вопрос, который мне каждый раз задают. На самом деле Cofix – чисто франчайзинговая модель. У нас нет задачи строить корпоративные локации.

– Но тем не менее они есть, я так понимаю.

– И да и нет. Я объясню почему. Нам нужны свои локации только для того, чтобы тестировать продукт, новые IT-решения и так далее. У нас есть порядка 25 кофеен, которые мы проинвестировали, но мы сами ими не управляем: они переданы в управление партнерам по модели подписки.

– То есть, по сути, вы продаете бизнес-решения малому бизнесу?

– Мы строим Uber в мире кофе, потому что считаем, что мебель, кофемашина, зерно – все это не является ценностью само по себе. После пандемии два вагона подержанных кофемашин можно купить – и что? Ценность появляется, когда есть работающая юнит-экономика как совокупность факторов «бренд», «система управления» и «продукт». Поэтому наша задача – сделать максимально удобную платформу менеджмента для партнера, создать ему бизнес под ключ, чтобы он мог максимально ярко проявить себя и предоставить гостю максимальное качество продукта.
cofix-1.jpg
– Расскажите, пожалуйста, подробнее о разных моделях сотрудничества с малым бизнесом.

– В целом у нас три модели. Первая из них – это традиционная франшиза. Про нее много говорить нет смысла, все и так знают.

Вторая – это так называемый бизнес по подписке, когда мы сами строим кофейню под ключ, а партнер берет ее в управление. Основными задачами партнера в таком случае становятся руководство командой и контроль сервиса. Такая модель требует меньших финансовых вложений, но в то же время дает людям возможность почувствовать себя предпринимателями. Эта модель очень перспективна и хорошо зарекомендовала себя в пандемию. Так, польская сеть магазинов «у дома» Żabka за прошлый год с помощью модели подписки открыла тысячу магазинов, всего у них в сети сейчас более 8000 точек.

Третья модель – это ребрендинг. Мы предлагаем отдельным кофейням и небольшим сетям в регионах сменить бренд и присоединиться к цифровой платформе Cofix Business, воспользоваться технической, операционной, маркетинговой и логистической поддержкой бренда. Ведь очень часто местные ребята начинают бизнес на чистом энтузиазме. Если посмотреть на средний срок жизни такой частной кофейни в мире, то он варьирует в зависимости от страны от трех до девяти месяцев. В среднем они живут шесть месяцев. Начали – понравилось, но потом наступают серые будни: нужно помнить о заказе утром, проблемы с командой, с логистикой, с деньгами и прочее. А мы даем им конкретные решения и показываем, как эффективно вести бизнес с нашей помощью. В результате такого ребрендинга кофейни могут увеличить выручку в среднем на 30%.

– И какая модель самая эффективная?

– Это зависит от конкретной ситуации. Если посмотреть на P&L традиционного франчайзинга и подписной модели, то получается, что в обычную традиционную локацию нужны инвестиции порядка $100–105 тыс., а в подписную – в четыре-пять раз меньше. При этом в работе по подписке меньше рисков на входе, однако и EBITDA меньше. Подписную модель мы проверили на себе: всех своих управляющих перевели на нее, вот как раз наши корпоративные кофейни и были им отданы. Они зарегистрировали ИП и взяли в управление эти локации. И, как ни странно, те Cofix, которые были долгое время в минусе или где-то в районе нуля, стали плюсовать. 80% локаций, которые переведены на модель по подписке, улучшили свои финансовые результаты процентов на 20. Это потому, что предпринимательский дух начал проявляться.

– Сколько точек обычно открывает ваш партнер из малого бизнеса?

– В среднем три. Мы и рекомендуем партнерам при любой модели открывать как минимум три кофейни. В таком случае локации будут балансировать друг друга: точка в ТЦ работает хорошо зимой и осенью, а летом проседает, а кофейня на туристическом трафике, наоборот, зарабатывает хорошо только летом и т.д.

– Давайте поговорим про ассортимент и ценообразование. Вы на всех рынках придерживаетесь модели fix price?

– Да. Мы считаем, что это удобно для людей, которые каждый день ходят по одному и тому же пути. Им не нужно задумываться о цене. Они знают, что всегда за одну сумму купят себе напиток. Кофе, чай и какао можно взять в стаканах четырех объемов. Каждый объем будет стоить одинаково независимо от вида напитка. Например, горячий напиток объемом 200 мл в Польше будет стоить шесть злотых (1,3 евро по курсу), в России – 90 руб. (1,7 евро), в Германии – два евро.

– Меню меняется в зависимости от рынка?

– Меню в целом универсальное во всех странах с небольшими региональными особенностями – не более 20% ассортимента. Скажем, среди кофейных напитков капучино, эспрессо, американо и латте есть везде, но в Польше нельзя представить меню без фраппучино, его там очень любят. Маффины, донаты, круассаны, чизкейки, брауни присутствуют повсюду. Но люди в разных странах завтракают чуть-чуть по-разному. В Польше не могут без яичницы, в России – без сырников, а в Бразилии обязательно должны быть Pão de queijo – сырные шарики.

– В России у вас есть свои обжарочные цеха и фабрики-кухни?

– Обжарка у нас своя, напрямую покупаем зеленое зерно. Недавно открыли собственное производство в Санкт-Петербурге, потому что уровень поставщиков там низкий, нас не устраивает. А в Москве у нас поставщик был один и тот же со Starbucks. После ухода Starbucks мы им помогли, поддержали заказами.

– Вы рассказывали о цифровой платформе Cofix Business. Что это за решение?

– Мы долго искали платформу для управления франчайзингом, в готовом виде на рынке не нашли и решили написать сами, на базе глобальных решений, конечно. Мы практически все ПО писали под себя, кроме кассовой системы, потому что не хотели связываться с фискализацией. Cofix, по сути, IT-компания.

На платформе Cofix Business с помощью инструментов BI мы видим и анализируем показатели всех локаций по всему миру. К ней подключены все партнеры, которые обязаны оперативно предоставлять данные. Все это требует определенной дисциплины, но значительно повышает эффективность работы. Например, мы видим по партнеру, что он ушел в минус, а все потому, что в прошлом месяце сразу открыл много локаций и у него просела операционка. И мы его блокируем на какое-то время – он не может больше открываться, пока не выйдет в желтую зону, потому что его бизнес сам себя съедает. Каждый партнер закрывает месяц на платформе, и этот P&L подтверждает территориальный управляющий. При этом разногласия с партнерами почти никогда не возникают, потому что им удобно работать на платформе. С помощью мобильного приложения они могут получать точные данные по заказам, понимать, какой средний чек, как на размер выручки влияет сезонность и так далее.

Кроме того, мы внедрили ERP-систему, централизовали все заказы, которые улетают по электронной системе на 4PL-провайдера. Он сразу собирает заказ, как на маркетплейсах, в один ящик для конкретной кофейни, опираясь на ее историю продаж. Когда я пришел в компанию, на одну локацию было от 12 до 14 поступлений товара в день. Ну как этот бедный управляющий мог вообще заниматься чем-либо кроме приемки товара?
cofix-3.jpg
– То есть теперь потребности кофеен высчитываются по большей части автоматически?

– Да. Конечно же, все проверяется централизованным логистом, но есть и прогнозирование, и «защита от дурака», чтобы, например, не заказали что-то в чрезмерных объемах. Был кейс такой еще в старой системе: кто-то заказал 6 т морковки на соки, вряд ли он мог столько продать. Вообще нам нужно, чтобы ассортимент на полках был всегда примерно одинаковый и клиенты имели похожий опыт. Очень много было историй, когда новый партнер приходит, особенно девушки, и говорит: «Я этот бутерброд не буду продавать. Я бы его не купила». Я отвечаю: «Я тоже. Ну и что? Мы с вами не целевая аудитория. Посмотрите: это топ продаж». С формированием заказов гораздо лучше справляется ERP-система, которая на собственные вкусы не опирается.

Мое любимое решение, которое мы сейчас внедряем в сеть, основано на технологиях интернета вещей – это кофейни Cofix Flex. Они собираются из отдельных модулей: «кофе», «еда», «соки» и так далее – комплектацию которых можно выбирать для конкретной локации. Управлять таким оборудованием и анализировать данные можно удаленно в приложении или на компьютере. Для этого внедрения мне очень пригодился опыт работы в Philips.

– Получается, что вы даже и оборудование для своих целей производите?

– Сейчас я объясню, откуда появилась эта идея. Когда я пришел в Cofix, порядка 30 кофеен нужно было перенести на новое место, потому что они были очевидно «нездоровы». И когда мы это начали делать, я понял, что возникают очень большие потери по CAPEX: мы многое не можем забрать с собой. Поэтому мы решили собрать такую модульную систему, для которой, по сути, нужны только провод, дырка в полу для канализации и вода. У нас был рекорд по подключению: кофейня с нуля за четыре часа. Только раскидать мебель, какие-то цветы поставить – все, кофейня готова. Однажды мы свернули за ночь Cofix в «Меге» в Нижнем Новгороде, а через два дня он был уже на Ленинградском вокзале. Кроме того, такая модульная кофейня очень хороша для лизинга – банк ее засчитывает как одну большую кофемашину.

Ну и еще один очевидный плюс – эффективный удаленный контроль. Система следит, например, за температурой всех холодильников. Мы видим, что что-то происходит с витриной: температура поднимается, вентилятор не справляется, поэтому мы можем устранить проблему заранее, а не когда уже продукты нужно списывать или, не дай бог, кто-то отравился. Сейчас многие компании любят говорить, что они «диджитал», но вот мы действительно цифровые.

– У Cofix очень смелые планы по международному развитию. Вы заявляли, что за несколько лет планируете освоить минимум 14 стран. Это так?

– Да. Мы рассчитываем, что к 2027 г. в нашей глобальной сети будет порядка 4500 кофеен. Среди стран, куда мы собираемся выйти в ближайшее время, Германия, Китай, США, Индия и Мексика. Сейчас у нас уже охвачено пять стран: в России более 265 кофеен, в Израиле – более 80, в Белоруссии – 42, в Польше – девять и одна в Казахстане. Еще мы начали развивать Бразилию, но там началась жесточайшая пандемия с очень длинным локдауном. Мы там отточили продукт, собрали команду, однако пришлось все остановить. Сейчас мы ищем в Бразилии нового партнера на мастер-франшизу.

– За счет чего вы планируете так быстро развиваться?

– У нас стратегия достаточно простая. Мы открываем какую-то центральную страну в регионе, в основном на началах совместного предприятия с сильным местным партнером. Ведь сначала надо создать IT-департамент и центр компетенций в регионе, наладить цепочки поставок и так далее. А потом уже вокруг этой центральной страны работаем по мастер-франшизам. Соответственно, с Польши мы начинаем освоение Центральной Европы. А Германия будет центром Западной Европы. У нас уже есть два потенциальных партнера в Германии.

– Значит, у вас серьезные требования к первому партнеру в регионе? То есть это должны быть достаточно крупные компании, чтобы они могли развить сеть?

– Конечно. Исходя из анализа рынка мы определяем страновой бюджет для стартапа, чтобы запустить там платформу. Для региона «Запад», например, он составляет $3,8 млн. В Польшу мы еще тоже будем догружать $1,7 млн, потому что после снятия пандемических ограничений этот рынок у нас очень сильно вырос – полякам понравился продукт. Причем в Польшу мы пока инвестируем сами, через компанию Cofix Global. В целом мы сейчас поднимаем на Cofix Global порядка $30 млн.

– Не очень понятно, кто в итоге инвестирует в региональный центр – ваша компания Cofix Global, куда вы привлекаете деньги инвесторов, или крупная компания-партнер на локальном рынке?

– Дело в том, что может быть и так и так. Например, Польша и Россия полностью наши. Мы привлекаем деньги на Cofix Global, а потом спускаем эти деньги вниз на конкретные рынки и задачи. Но также мы ищем инвестиции по отдельным бюджетам в горизонтали – на локальных рынках. Это как раз то, что позволяет быстрее развиваться. Откуда бы деньги ни пришли, мы их сразу отправляем на развитие.

– Какие у вас показатели продаж сейчас и планы на ближайшие годы?

– Благодаря активному распространению по всему миру в 2027 г. мы планируем достичь продаж $1,7 млрд. С такими показателями Cofix должен попасть в топ-5 крупнейших кофейных сетей. В 2021 г. продажи сети Cofix составили $54 млн. План на 2022 г. – $107 млн.

 КРАТКАЯ ИСТОРИЯ COFIX

 Автор концепции Cofix – Ави Кац, предприниматель из Израиля. В 2013 г. заработали первые точки Cofix, где все стоило по пять шекелей – и кофе, и еда. Тогда кофе во всех других израильских кофейных сетях стоил дороже. Спустя время некоторым игрокам пришлось снизить цены из-за демпинга Cofix. Первая точка по франшизе Cofix заработала в 2015 г. В том же году компания вышла на Тель-Авивскую фондовую биржу.

В 2016 г. Cofix нашла партнеров для развития в России. Ими стали братья Михаил и Григорий Печерские (девелопер ADG Group). С этого момента началось международное развитие бренда. В 2018 г. в сети уже было порядка 200 кофеен в двух странах.

В 2018 г. акции Cofix начал приобретать один из крупных бизнесменов Израиля, владелец третьей по величине сети супермаркетов в стране Рами Леви. Доля Ави Каца стала уменьшаться. Он окончательно вышел из бизнеса в 2019 г.

Сейчас доля Рами Леви в международной управляющей компании Cofix Global, зарегистрированной на Кипре, составляет 40,77%, а израильский Cofix принадлежит ему полностью. Братья Печерские также остаются крупными совладельцами Cofix Global и участвуют в управлении. С 2019 г. обязанности CEO Cofix Global исполняет Блажей Бернард Райсс.

На данный момент Cofix присутствует в пяти странах: в России более 265 кофеен, в Израиле – более 80, в Белоруссии – 42, в Польше – девять и одна в Казахстане. В 2021 г. продажи сети Cofix составили $54 млн. План на 2022 г. – $107 млн.
 
 

Uber в мире кофе

Почему Cofix превратился в IT-компанию, как побудить франчайзинговых партнеров сдавать ежемесячные отчеты и о многом другом «FoodService» поговорил с CEO Cofix Global Блажеем Бернардом Райссом. | Журнал «FoodService»

Комментарии (0)
Похожие статьи