04 июня 2019, 12:06
Юлия Матвеева / Москва,
В начале 2015 г., когда российское подразделение Domino’s Pizza возглавил новый генеральный директор Гюванч Донмез, у сети было всего 19 ресторанов в Москве. Сегодня у сети в России 184 ресторана, 80 из них партнерские. Главный редактор «FoodService» поговорила с Гюванчем Донмезом о том, как компании удается расти столь высокими темпами, о конкуренции в сегменте доставки, работе с партнерами и планах на будущее.
Из маркетологов – в рестораторы
– Гюванч, четыре года назад вы возглавили Domino's Pizza Россия. Чем вы занимались до этого?
– До работы в Domino's у меня не было опыта в ресторанном бизнесе. Думаю, вы знаете, что большинство представителей индустрии фудсервиса работают в ней уже долгое время, их карьера стартовала как раз в этой отрасли. Я же попал в нее довольно поздно и до сих пор называю себя «человеком с улицы». Весь мой предыдущий опыт связан с маркетингом. Я много лет проработал в Procter & Gamble, отвечал за рынки 60 стран, поэтому много путешествовал по Ближнему Востоку, Центральной и Восточной Европе. В этой же компании я познакомился со своей будущей женой, россиянкой, и последовал за ней в Россию. Позже я перешел в Samsung Electronics на должность директора по маркетингу. В 2015 г. ко мне обратились держатели мастер-франшизы Domino's в России, турецкий фонд прямых инвестиций Turkven, и предложили мне должность генерального директора.
– Насколько я знаю, в 2000-х годах мастер-франшизой Domino’s в России владела другая компания, и бизнес развивался очень медленно. Почему ею заинтересовался турецкий фонд?
– Turkven – крупнейший фонд прямых инвестиций в Турции. С 1996 г. он владел мастер-франшизой на развитие бренда Domino’s Pizza в Турции. В конце 2012 г. фонд вложил средства в покупку мастер-франшизы на Россию у местного игрока. После того как я пришел в Domino’s, произошло слияние турецкой и российской мастер-франшиз в одну компанию, получившую название DP Eurasia. Ее штаб-квартира находится в Голландии, а акции с 2017 г. торгуются на Лондонской фондовой бирже. Сегодня компания является мастер-франчайзи Domino’s на территории Турции, России, Грузии и Азербайджана. Первые рестораны в Грузии и Азербайджане были открыты в 2015 г.
– Что представляло из себя российское подразделение Domino’s на момент, когда вы его возглавили?
– В 2015 г. российская сеть Domino's Pizza насчитывала всего 19 точек. За два года под управлением турецкого фонда было сделано многое. Во-первых, была создана отличная команда управленцев, большая часть которой работает со мной до сих пор. Во-вторых, стандарты качества повысились до мирового уровня сети Domino's. Третий момент – внедрение информационных технологий:когда я пришел, уже работали автоматизированная система отчетности и система анализа данных, что очень важно для нашего бизнеса.
Были инвестированы средства в расширение центрального производства теста, где получали продукт высокого качества. Однако бизнес в целом терпел убытки и развивался не так, как хотелось бы. Рестораны выглядели старыми, процедура открытия новых точек не была прописана, культура высокой производительности в ресторанах не была внедрена, а онлайн-продажи были очень скромными. Через 18 месяцев после того, как я пришел в компанию, она стала приносить прибыль. За четыре год сеть выросла до 184 точек, а продажи – более чем в 16 раз. По оценке Boston Consulting Group, в долгосрочной перспективе Domino’s может открыть в России 1500 ресторанов. Это огромный потенциал, который нам предстоит реализовать.
– Какие шаги вы предприняли, встав во главе компании?
– Во-первых, мы сразу запустили агрессивные промоакции как для самовывоза, так и для доставки, чтобы встряхнуть отрасль. Для доставки была акция «купи две пиццы – одна бесплатно». При заказе навынос – скидка 50%, чего на тот момент не давал ни один игрок. В любое время можно было прийти и купить пиццу со скидкой – кстати, эта акция действует до сих пор. За первые шесть месяцев после введения акции наши продажи навынос удвоились.
Во-вторых, мы изменили методологию открытия новых точек. Проанализировали, какие точки успешны в плане продаж, какие нет, и создали математическую модель идеального ресторана. Я называю ее именно так, потому что уже позднее Boston Consulting Group проанализировала нашу модель и подтвердила ее правильность в плане открытия новых точек. Мы изучили 19 ресторанов, посмотрели на продажи, выделили несколько факторов, которые сопутствовали успеху, и начали менять то, как мы выбираем локации и открываем новые точки.
В-третьих, изменили интерьер и фасад ресторанов. За основу мы взяли дизайн Domino’s во Франции, добавив туда некоторое количество русских элементов, например, красно-черный дизайн с небольшими синими вкраплениями. Все это мы проделали за два месяца. В последующие три – обновили 19 ресторанов, производя работы по ночам и уложившись в минимальный бюджет. Новые точки открывались уже в новом дизайне.
В-четвертых, мы существенно нарастили онлайн-продажи, сделав их крупнейшим каналом сбыта для всего бизнеса. Мы разработали удобный сайт, запустили мобильный сайт и мобильное приложение. За эти годы мы фактически превратились в e-commerce-компанию: сегодня более 50% всех продаж Domino’s в России совершаются онлайн. Из них 80% приходится на заказы с доставкой и порядка 20% – на заказы навынос, которые клиенты также нередко делают через интернет. В целом продажи навынос у нас в ресторанах приносят 37%, а доставка – 63% выручки.
В-пятых, мы ввели гарантию доставки заказа за 30 минут. Для 2015 г., когда рынок доставки еще не был так развит, это был очень дерзкий шаг. Скорость доставки важна для клиентов во всем мире, но получасовую гарантию Domino’s дает не во всех странах. Но мы решились и начали рекламировать это как свое преимущество. Чтобы люди поверили, что мы готовы держать обещание, было решено давать купон на бесплатную пиццу при следующем заказе, если заказ не привезли вовремя. Сегодня доставка осуществляется вовремя в 85% случаев, а среднее время доставки составляет 23 минуты. Кроме того, что немаловажно, мы изменили качество продукции. В первую очередь это касалось ингредиентов для начинки. Мы на 5–10% повысили отпускную цену на пиццу, чтобы покрыть вложения, и увеличили маркетинговую активность. В результате большую часть прибыли мы получили за счет увеличившегося трафика.
Основной рост компании происходил именно за счет увеличения количества заказов, а средний чек рос не больше, чем на уровень инфляции. В последние три года наши сопоставимые продажи росли следующим образом: 30, 40, 28%. Этот показатель мы считаем для ресторанов, которые проработали больше года. На сегодняшний день нашей доставкой покрыта вся Москва, но потенциал для открытия новых заведений еще есть. Здесь работает порядка 118 ресторанов, а вместе с областью их около 150. При этом в Московской области еще остались потенциально интересные для нас районы, где мы только ищем локации.
– Бурный рост сети требует постоянного притока грамотных управленцев. Как вы решаете проблему персонала?
– Открыть новый ресторан может кто угодно, а вот найти того, кто будет им управлять, очень сложно. Наш бизнес связан с доставкой, и сотрудникам требуются серьезная подготовка и обучение. Чтобы решить эту проблему, мы выбрали нестандартный путь и внедрили политику внутреннего карьерного роста. Обучать новых сотрудников, особенно управленцев, культуре Domino’s непросто, есть риск, что после обучения они просто не впишутся в команду. По факту многие люди, приходившие из других крупных сетей, в нашей системе работать не смогли. Поэтому было решено во всех наших ресторанах продвигать на руководящие должности линейных сотрудников, имеющих опыт работы в нашей системе, например водителей или пиццамейкеров. Так что сегодня человек может устроиться в компанию на невысокую должность, проявить себя, пройти обучение и через несколько лет стать директором ресторана, а потом и территориальным управляющим. Да-да, именно так! У нас уже множество историй успеха, примеров карьерного роста сотрудников, которые оказывают огромное влияние на нашу корпоративную культуру и мотивируют людей.
– Средняя площадь ресторана в Москве составляет 100–120 кв. м, из них клиентская зона – 30–40 кв. м. У нас есть классическая посадка и барные столики для тех, кто хочет просто забрать заказ, сделанный через мобильное приложение. Столики есть во всех ресторанах, даже в самых маленьких. В регионах рестораны немного больше по площади, потому что местные жители, как правило, хотят проводить там больше времени. Мы даже начали организовывать детские игровые зоны, потому что люди приходят семьями. И это нормально: наш бизнес рассчитан на жителей окрестных кварталов. В российских жилых районах количество ресторанов недостаточное, если сопоставить с количеством потребителей на российском рынке.
– Каков портрет вашей целевой аудитории?
– У нас есть самые разные покупатели. Если говорить о торговле навынос – это, как правило, родители, покупающие еду домой после работы. Это типичная ситуация и большая потребительская группа. Поэтому с 18.00 до 20.30 у нас так называемый час пик. Вторая группа потребителей – это семьи с детьми. Они часто заказывают доставку на выходных. Еще одна категория постоянных клиентов – холостяки. Отдельно можно выделить офисных сотрудников, которые празднуют на работе день рождения или удачное завершение проекта. У нас есть спецпредложение при заказе пяти пицц, которое подходит для таких случаев. На возраст мы особо не смотрим, нас гораздо больше интересует ситуация, повод заказать пиццу, потому что с этих позиций намного проще строить рекламные кампании. Люди принимают решение поесть пиццы не потому, что они молодые или старые, а потому, что у них есть время и повод.
– Как часто нужно заказывать доставку, чтобы считаться вашим постоянным клиентом?
– Наша средняя частота – около трех раз в год. Но есть люди, которые заказывают и 20 раз в год.
– Какова сейчас величина среднего чека?
– Сумму чека мы не разглашаем.
От Москвы до самых до окраин
– Давайте поговорим о том, как организован производственный процесс. У вас есть фабрика-кухня?
– На сегодняшний день у компании есть собственное производство рядом с Шереметьево, которое может обслуживать 250 ресторанов в Центральном регионе. Не так давно мы открыли еще одно – в Екатеринбурге, чтобы обслуживать Уральский регион. Кроме этого планируем запустить производство в Ростове-на-Дону, которое будет осуществлять поставки на юге России. Свежее, не замороженное тесто, изготовленное на производстве, доставляется во все рестораны, в том числе и партнерские, два раза в неделю. Срок его годности – семь дней.
Тесто – важнейшая часть пиццы, и мы не хотим рисковать и экспериментировать с ним, поэтому контролируем производство, чтобы быть уверенными в качестве. После расстойки теста в ресторане в течение одного-двух дней пиццамейкер берет его, растягивает вручную и готовит пиццу на заказ. Все тесто для наших пицц растягивается вручную. Никаких машин и заморозки! Это стержень нашей системы. Топинги тоже закупают централизованно, а потом развозят с центрального производства, также выполняющего функцию распределительного центра. Мы поставляем в рестораны почти 100% ингредиентов. Только для некоторых позиций, например свежих сезонных овощей в регионах, у нас есть местные поставщики.
– На сегодняшний день тестом из Москвы мы снабжаем рестораны столицы, Санкт-Петербурга и юга России. До запуска производства в Ростове-на-Дону приходится возить тесто на юг на расстояние 1300 км и на 900 км на север. Рестораны Уральского региона снабжает тестом производство в Екатеринбурге. Сейчас наша сеть тянется до Челябинска, где у нас есть две партнерские торговые точки, открытые в конце 2018 г. Большинство наших ресторанов в российских регионах совсем новые, их средний возраст всего шесть месяцев.
– Как я понимаю, рестораны в регионах открыты партнерами. Каков портрет ваших франчайзи?
– После успеха в Москве мы начали активно развиваться по франшизе. В конце 2016 г. открыли франшизу на Москву и область, а с 2018 г. начали продавать франшизы в регионы. Сегодня сеть присутствует в порядка 15 городах России. Во многих из них всего один-два ресторана и огромный потенциал для развития партнерской сети. Можно сказать, что у нас есть три типа франчайзи. Первый – франчайзи, выросшие внутри компании. Это бывшие сотрудники Domino’s, которые ушли из компании, чтобы открыть собственный ресторан. Они находят внешних инвесторов или партнеров, а мы поддерживаем их, предлагая специальные условия. Иногда это рассрочка платежей, иногда – скидки. Такие партнеры могут открыть новый ресторан либо мы можем продать им существующий ресторан. Мы помогаем им, потому что они вышли из компании, лучше других знают, как управлять бизнесом, и с ними намного легче работать. В Турции почти 35% франчайзи – выходцы из компании, и это здорово.
Второй тип партнеров – это независимые операторы, управляющие одним рестораном. Зачастую это семейная пара или один человек. И третий тип франчайзи – сетевые операторы, которые могут открыть несколько ресторанов за короткий промежуток времени, и у них есть команда, управляющая торговыми точками.
– Как различается экономика московских и региональных ресторанов?
– Если посмотреть на наши первые точки в регионах, которым сегодня 12, 13, 14 месяцев, – они уже достигли московского уровня продаж, хотя чек в регионах, конечно же, ниже. Это очень важно, притом что узнаваемость бренда в целом по стране до сих пор низкая. Не так давно мы начали рекламную кампанию на федеральных телеканалах, и теперь узнаваемость бренда в регионах растет. Кроме того, мы вкладываемся в рекламу онлайн.
Эти два канала для нас ключевые в плане продвижения.
– Как вы выбираете локации для своих и партнерских ресторанов?
– То, что наш бизнес связан с доставкой, не означает, что нам не важна локация. Быть на виду – важный фактор для нашего бизнеса, потому что он повышает узнаваемость бренда. Кроме того, для нас важен и клиентский пешеходный поток. Но мы не стремимся претендовать на флагманские локации с максимальным потоком клиентов. Почему? Потому что наш бизнес нацелен в первую очередь на спальные районы, где можно очертить зону 30-минутной доставки. При этом мы не работаем на фуд-кортах. Наши рестораны могут располагаться в местных торговых центрах на первых этажах, чтобы люди, проходящие мимо, видели нас с улицы. Мы занимаемся продажами навынос, и нужно удобное расположение, чтобы люди могли зайти к нам по пути с работы домой.
– Вы готовы дать франчайзи эксклюзив на город?
– Есть два варианта. Мы можем дать эксклюзивные права на открытие ресторанов Domino’s в определенном городе, но взамен требуем обещание открыть там оговоренное количество ресторанов за определенный срок. При таких условиях больше никто из наших партнеров не сможет открыть ресторан в этой зоне. Другой вариант – город или регион можно поделить между несколькими партнерами. Например, в Краснодаре у нас только один партнер, который открыл там уже пять ресторанов. В Челябинске – два партнера.
При этом мы понимаем, что открывать первый ресторан в новом городе всегда очень сложно. Узнаваемость бренда низкая и определяется в основном локацией. Чем больше ресторанов открывается в городе, тем выше продажи, тем больше узнаваемость бренда. Второй ресторан помогает повысить узнаваемость и продажи первого ресторана. Третий ресторан повышает узнаваемость и продажи первых двух. К четвертому ресторану эти показатели еще выше. Первый ресторан – это всегда сложно, поэтому на начальном этапе развития региональной сети мы поддерживаем и поощряем наших франчайзи, предоставляем им льготные условия на первое время, обучаем приемам локального маркетинга, которые позволяют повысить продажи.
– Расскажите об этом поподробнее.
– Локальный маркетинг – это в первую очередь листовки, которые распространяют в зоне доставки, и всевозможные промоакции. Во-вторых, можно продвигать свой бизнес при помощи sms-рассылок, у нас есть для этого инфраструктура. Можно попробовать разместить рекламу на щитах или билбордах. При этом все наши заказы на доставку регистрируются на карте, и можно проанализировать, с каких адресов они поступают. Изучая эту информацию, франчайзи может решить, по каким адресам разнести листовки, а в какой локации поставить промоутера, чтобы локально повысить продажи. Это играет огромную роль в нашем бизнесе, у нас есть фиксированный бюджет на подобные цели, франчайзи обязаны тратить его каждый месяц. Ну и, конечно, нельзя забывать об основах: в конечном счете все завязано на продукте. Если продукт сделан плохо, даже если ты занимаешься маркетингом и рекламой, тебе это не поможет.
– Каковы инвестиции в открытие одного ресторана?
– Первоначальные инвестиции как для нас, так и для франчайзи составляют от 12 до 15 млн руб. В Москве первоначальный взнос выше, чем в регионах, чтобы стимулировать там открытие новых ресторанов. Срок окупаемости – в среднем три года. В регионах наши рестораны еще не проработали трех лет, но в перспективе мы будем стремиться именно к этому показателю. При этом очевидно, что прибыльность бизнеса во многом зависит от управления. Если эффективность работы выше среднего, ресторан окупится быстрее, если ниже – то медленнее, потому что вы не будете получать повторных заказов и будете терять клиентов.
В Москве и Подмосковье у нас проверенная, экономически стабильная франшиза, и сейчас мы передаем часть собственных заведений компании в управление партнерам, как существующим, так и новым. Одно из наших требований к партнерам – двухмесячное обучение, это дольше, чем у большинства конкурентов. За это время франчайзи проходят сертификацию, и, если они отвечают нашим требованиям и подходят по менталитету, мы передаем им ресторан. При этом, если партнер выкупает существующую точку, объем инвестиций может быть выше, но и риски ниже, потому что ресторан уже приносит прибыль.
– Какова сейчас доля корпоративных и партнерских ресторанов?
– В целом в мире Domino’s развивается в основном по франшизе. Мы же в России планируем активно развивать как корпоративную, так и партнерскую сеть. На конец 2018 г. у нас был 101 корпоративный ресторан и 78 ресторанов, работающих по франшизе. Оптимальное для нас соотношение собственных и франчайзинговых точек – 50 на 50. В среднесрочной перспективе это означает, что в один момент времени у нас может быть больше собственных ресторанов, а в другой – больше партнерских. Все зависит от того, какие возможности развития сейчас есть на рынке.
– А в долгосрочной перспективе – есть ли вероятность, что однажды вы передадите все российские рестораны в управление франчайзи?
– Маловероятно. Рестораны, управляемые компанией, выгодны нам по нескольким причинам. Во-первых, в определенных локациях рестораны приносят бóльшую прибыль, и их мы точно хотим оставить себе. Во-вторых, они служат тренировочной базой для новых сотрудников. Как я уже говорил, очень важно, чтобы сотрудник вырос в системе Domino’s. Тем, кто приходит извне, нелегко у нас работать. И, в-третьих, собственные рестораны позволяют нам тестировать новые идеи, новые продукты и услуги. У ресторанов франчайзи другая роль: они позволяют нам быстрее расти. Кроме того, в отдаленных районах нам сложно контролировать собственные точки. Рестораны, работающие по франшизе, позволяют нам осуществить охват большей территории, а партнеры контролируют работу на местах.
– У нас есть работающая модель бизнеса для больших городов, таких как Москва. Но и в небольших населенных пунктах, где проживают 50–100 тыс. жителей, Domino’s хорошо себя показывает. Но дело не только в количестве населения. Мы смотрим не на общее число людей в городе, а на количество домохозяйств в зоне 30-минутной доставки. Важно, сколько человек или семей живет в этой зоне, каков экономический потенциал этого места. И не всегда небольшая зона – это плохо. Например, в зоне из 5000 домохозяйств мы можем обеспечивать доставку в среднем за 18–19 минут. Для заказа еды срок доставки 18–19 минут – это очень агрессивное предложение, и оно пользуется успехом.
Горячая – значит вкусная
– Конкуренция в сегменте доставки пиццы сейчас очень высока: активно растете не только вы, но и другие операторы. Что вы считаете своим основным конкурентным преимуществом?
– Это, конечно, скорость доставки. Чем горячее пицца, тем она лучше. Быстрая доставка – значит горячая пицца, а горячая пицца – значит вкусная. Скорость достигается за счет высокоинтенсивной ментальности, так называемой «культуры спешки» и наличия необходимых ресурсов. Расскажу по порядку. Высокоинтенсивная ментальность означает, что команда должна постоянно работать в быстром режиме, особенно в час пик. В моменты наплыва заказов сотрудники должны быть готовы отдавать их в пределах 20 минут. Большая часть заказов поступает в два промежутка времени: в обед и во время ужина. Если вы анонсируете доставку за 30 минут, а при пиковой нагрузке время увеличивается до часа – вы будете терять клиентов. Сотрудники кухни постоянно работают с высокой скоростью. Чтобы ее отслеживать, используются метрики. Фиксируется каждый шаг. В среднем на приготовление пиццы уходит 13 минут и еще 17 – чтобы ее доставить. Из этих 13 минут три уходит на сборку пиццы по заказу. Время выпекания – от пяти до шести минут в зависимости от печи и локации. Упаковка в коробку – 30 секунд, две минуты ожидания на стеллаже, после чего пиццу должны увезти.
Для отслеживания всех процессов используются цифровые технологии. Когда поступает заказ, он попадает на экран пиццамейкеру, который готовит пиццу, ставит в духовку, нажимает на кнопку. Это очень важно, потому что так мы отслеживаем миллионы пицц с точностью до секунды. Используем анализ данных и облачные технологии, чтобы контролировать производительность сотрудников в реальном времени. Например, когда водитель забирает пиццу, он тоже нажимает кнопку на экране, уезжает, доставляет пиццу, возвращается, опять отмечается. Таким образом мы отслеживаем общее время приготовления каждой пиццы, когда она покинула ресторан и сколько заняла доставка. Статистика постоянно отображается на экранах, помогая сотрудникам следить за временем, их этому специально учат. Это их KPI, влияющие на возможность получить повышение. Второй компонент – это «культура спешки». Это значит постоянно спешить, соблюдая при этом правила техники безопасности и ПДД. Например, спешить к машине и из машины, но не на дороге. Очень часто можно увидеть, как наши сотрудники бегут, потому что им нужно успеть нажать на кнопку, у каждого свои временные KPI.
Третий фактор – ресурсы. Мы изначально проектируем рестораны так, что- бы их производительности хватало на обеспечение спроса с учетом пиковых нагрузок. В частности, во всех ресторанах Domino’s минимум две печи, потому что в час пик одной недостаточно. Кроме того, когда количество заказов на доставку растет, мы увеличиваем количество ресурсов, чтобы обеспечить скорость доставки. Например, мы можем увеличить число водителей, количество машин, используем трехколесные мопеды или самокаты. При необходимости задействуем пеших курьеров. В этом заключается наш принцип работы с большими объемами заказов. Подводя итог – мы должны предлагать отличный продукт и быстро его доставлять. Не выполняешь обещания – теряешь клиентов. Тенденция прослеживается очень четко: если в пятницу или субботу ресторан не справляется с доставкой в заявленные 30 минут, мы очень быстро начинаем терять клиентов в этом районе. Так что постоянное высокое качество обслуживания очень важно.
И еще один важный момент – это процесс размещения заказа. Мы постоянно вкладываем средства в развитие онлайн-инфраструктуры и онлайн-продуктов. Почему? Потому что мы хотим быть уверены в том, что процесс размещения заказа приносит клиентам только положительные эмоции. Если заказывать сложно, если это плохо организовано – вы будете терять клиентов.
– Как растущая конкуренция в сегменте доставки в целом и настоящий доставочный бум в Москве, связанный с работой компаний-агрегаторов, влияет на ваш бизнес? И почему вы принципиально не работаете с агрегаторами?
– Парадоксально, но факт: растущее количество игроков на рынке доставки – это совсем не плохо, если сохранять свое конкурентное преимущество, как это делаем мы. Поскольку агрегаторы выходят на рынок с огромными бюджетами, они вкладывают значительные средства в популяризацию доставки и увеличивают рынок. Нам это только на руку. Если рынок растет, все больше людей захотят попробовать нашу пиццу, ведь мы доставляем ее за 30 минут. Это дает нам еще одно конкурентное преимущество перед агрегаторами – ведь им намного сложнее обеспечивать стабильное время доставки. Они не контролируют процесс полностью: кухня, как правило, у них не под контролем.
Наше преимущество состоит в том, что мы контролируем впечатления клиентов, мы контролируем кухню, мы контролируем курьеров, контролируем всю цепочку, весь процесс производства и доставки. У нас есть свои маркетинг, онлайн-инфраструктура, веб-сайт и все основания успешно конкурировать с агрегаторами. Так что сотрудничать с ними нам сейчас просто не нужно.
– Прежде всего мы хотим сохранить текущие темпы роста. Будем активно открывать собственные и партнерские торговые точки. Сейчас мы видим большие перспективы в Подмосковье. Кроме того, мы хотим продолжить расширение сети в регионах. Как я уже говорил, сейчас во многих из городов присутствия у нас всего одна-две точки. Так что нам есть куда расти.
СПРАВКА:
Гюванч Донмез родился в Стамбуле. Окончил Босфорский университет по специальности «промышленная инженерия». С июля 2000-го по декабрь 2012 г. Работал на различных руководящих позициях в компании Procter & Gamble. С декабря 2012-го по январь 2015 г. занимал должность директора по маркетингу в Samsung Electronics в России. C 2015 г. является генеральным директором Domino’s Pizza в России. Также входит в совет директоров компании Cofix.
Выпуск журнала:
Теги:
Комментарии (0)