13 июля 2020, 09:07
Жанна Присяжная / Москва,
Сетевые заведения, изначально стартовавшие как пекарни, а затем начавшие движение в сторону мультиформата (широкая кофейная карта, посадочная зона, завтраки, горячие блюда, кулинария, витрины grab & go), имеющие собственные фабрики-кухни, в коронакризис смогли гибко и быстро отреагировать на ситуацию, сконцентрировавшись на более востребованном направлении. До полного восстановления еще далеко, но критическая отметка пройдена. Как кафе-пекарни спасали бизнес на карантине и каково положение дел сейчас, узнал у игроков сегмента журнал «FoodService».
Анна Катаржина, операционный директор сети «Поль Бейкери» (Екатеринбург, Москва)
– Анна, расскажите, как обстоит ситуация с ресторанами в Екатеринбурге?
– У нас до сих не было полноценного открытия. Мы все по-прежнему работаем на доставку и навынос. 1 июля были открыты летние веранды, и мы даже не представляли, насколько у людей накопился отложенный спрос: после открытия веранд в нашем городе на них яблоку негде было упасть. Мы постарались максимально быстро организовать у себя летние веранды, на сегодняшний день они есть не во всех локациях, но мы работаем над данным вопросом. Там, где они были открыты сразу, безусловно, они пользуются спросом.
– Как быстро вы отреагировали на ситуацию после объявления карантина в конце марта?
– За полторы недели до официального карантина у нас было существенное снижение выручки – поняли, что дело пахнет керосином. 28 марта мы закрылись буквально на несколько дней, потом собрались с мыслями и открыли три точки из 15 уже в формате магазина. Заказали специальные плакаты с информацией о том, что открылся магазин, есть товары первой необходимости, полуфабрикаты. Продавали хлеб, выпечку, кулинарию, заморозку: пельмени, вареники, хинкали. К середине апреля – Пасхе – открыли еще одну точку и постепенно стали запускать остальные – на доставку и навынос. Сейчас работает уже 11 точек. Самым тяжелым, конечно, стал первый месяц, когда на счету был каждый рубль.
– Договорились по аренде?
– Изначально запускали только те локации, где мы – собственники площадей. Потом стали открывать «Поль Бейкери» в арендованных помещениях: где-то арендодатели идут на хорошие скидки, где-то мы идем на риски. К сожалению, есть и такие арендодатели, с которыми договориться очень трудно на выгодные для нас условия, насколько это возможно в данном контексте. Ведь абсолютно всем понятно, что платить арендные ставки, какие были до коронавируса, уже невозможно – и тут необходимо договариваться, но, к сожалению, не все арендодатели идут навстречу. Сейчас вышло постановление, позволяющее расторгнуть договор аренды в одностороннем порядке, что, конечно, помогает в данной ситуации всему общепиту, когда нет возможности договориться. Нам бы очень хотелось выйти на обычные обороты к зиме, но только время покажет.
– Как организовали доставку?
– Доставку мы запустили спустя две недели c начала карантина. Самостоятельно сделали под доставку сайт – простой, без изысков, на профессиональный ресурс не было ни времени, ни бюджета. Заявки на доставку принимали я и еще одна коллега. Изначально заказы также развозили своими силами, по мере роста заказов подключили услугу «Яндекса» «От двери до двери». По Екатеринбургу одна такая поездка стоит 250 руб. Если сумма заказа – менее 1000 руб., доставку оплачивает клиент. Многие стараются добрать до бесплатной доставки, тогда мы берем расходы на логистику на себя. В этом случае маржа небольшая, но это все равно какая-то прибыль, возможность сохранить гостей и напомнить о себе. На Пасху, например, у нас был просто огромный спрос на куличи: развозили их с утра до вечера.
– Как было переработано меню? Что в основном берут навынос, что заказывают на доставку?
– Сразу после открытия ассортимент был усеченный. Из 70 позиций мы оставили десять самых ходовых без учета напитков, ассортимент которых мы также урезали. Старались максимально избежать списаний. Через месяц-полтора начали расширять ассортимент и даже вводить сезонное меню. Сейчас введено около 70% докризисных позиций. Хиты продаж не поменялись: паста, салаты, выпечка (фирменные дениши с ягодами) и кофе. Как только офисные сотрудники стали возвращаться с удаленки, снова ввели бизнес-ланчи. На точках, где ранее не было кулинарии, поставили витрины с салатами, закусками и горячими позициями – простые блюда, без изысков. Не скажу, что продажи взлетели, но спрос есть.
– Как менялся средний чек?
– Честно говоря, мы даже не делали на это акцент, просто работали на благо покупателей и чтобы хоть что-то зарабатывать. На доставку, конечно, чек выше, чем навынос. Последний несколько упал по сравнению с тем, что было в «мирное время». Раньше в зале чек было около 250–300 руб., сейчас – максимум 200 руб. Люди чаще стали брать просто кофе и очень настороженно реагируют на попытки продавца-кассира повысить средний чек. Сейчас мы приостановили стимуляцию дополнительных продаж, людям не до этого: пришли к нам просто за кофе – уже хорошо.
– Как идут дела у ваших франчайзи?
– Партнеры-франчайзи все открылись и работают, насколько позволяет законодательство в их регионах. Единые стандарты несколько ушли на второй план: сейчас задача выжить, поэтому даем партнерам чуть больше свободы, чтобы они сами ориентировались по ситуации. Когда рынок стабилизируется, вернемся к вопросу единых сетевых стандартов.
Сергей Журавлев, основатель «Хлебобулочной мануфактуры Журавлевых» и семейной сети «Маленькая пекарня Журавлевых» (Москва)
– Расскажите, как работали в течение трех карантинных месяцев? Спасала ли доставка? Как восстанавливается оборот?
– По сути, мы оперативно переформатировались в своего рода магазин хлеба и выпечки с кофе. Ввели доставку в партнерстве с сервисами «Яндекс.Еда» и Delivery Club, была и собственная доставка, но она проигрывала агрегаторам. В основном осуществляли продажи навынос. Пытались зайти в ритейл, отправляли образцы, но пока не срослось. Продажи в первый месяц карантина упали на 50%, но потом начали расти. Сейчас мы вернулись к 70–80% докризисного оборота.
– Есть ли потери? Как вели себя арендодатели?
– Одно небольшое экспресс-кафе мы закрыли как раз из-за аренды. Остались четыре локации. Максимальная скидка, которую предоставили на одной из точек, – 50%. Остальные уступили 20–30%.
– Как было переработано меню? Что гости брали в кризис?
– Мы оставили треть меню: в два раза урезали ассортимент хлеба и выпечки, во флагманском двухэтажном кафе на Автозаводской убрали кухню. По бару в категории «Кофе-чай» также оставили самые ходовые позиции, поставив на стоп сложные в приготовлении гурманские напитки. Из аналогового молока – у нас был большой ассортимент – оставили две-три позиции. В кризис выросли продажи кофе. Нас очень поддерживали наши лояльные гости – даже специально отказывались от скидок. Также мы конкурировали с «холодильником»: продавали фермерскую молочку и запустили заморозку – тесто для хлеба и замороженную выпечку, чтобы, например, наши круассаны можно было готовить дома в духовке. Неплохой кейс на период самоизоляции.
– Сейчас меню вернулось к докризисному ассортименту?
– До этого еще далеко. Мы восстанавливаем меню постепенно, но тестируем и новинки. Запустили направление безглютенового хлеба и тортов, стали печь японский хлеб, ввели изделия с суперфудами – семенами чиа, топинамбуром. Люди соскучились по гурманским позициям.
– Как менялся чек за последние три месяца?
– Продажи, как у всех, упали, а чек вырос на 25% – с 400 до 500 руб. Люди реже приходили, но больше покупали. Сейчас продажи растут – чек падает.
– Сколько осталось от прежней команды? Получили ли льготы от правительства?
– Костяк сохранили, но большое количество людей ушло. По поводу субсидий: мы нигде не попали под льготы. С одной стороны, это обидно, потому что мы миллионами платим налоги, с другой – особо и не надеялись.
– Как оцениваете общие потери сегмента кофеен-пекарен? Стоит ли готовиться ко второй волне?
– Есть ощущение, что вторая волна будет. Вопрос, в каком формате. Судя по европейским странам, откат назад есть. Если говорить в целом о кофейнях, закроется большое количество: мы поставляем нашу выпечку московским партнерам-подрядчикам, многие не открылись и уже не откроются, особенно точки в бизнес-центрах, где активность по-прежнему очень низкая из-за удаленки. Многим по-прежнему кажется, что кофейня – легкий бизнес, поскольку здесь сравнительно недорогой «входной билет». Но после входа бизнес нужно вести, платить аренду, нарабатывать аудиторию. Все это гораздо сложнее, чем кажется.
Дмитрий Чуйко, директор по франчайзингу сети ресторанов «Хлеб Насущный» (Москва)
– Дмитрий, у вас большое количество заведений находится в бизнес-кварталах, активность в которых только начинает восстанавливаться. Расскажите, сколько точек работает сейчас и какими темпами идет восстановление?
– На момент начала пандемии в Москве функционировали 45 ресторанов «Хлеб Насущный». Из них 42 точки в формате гранд-кафе с посадочной зоной и полноценным обслуживанием и три точки экспресс-кафе (без официантов). В период действия мер повышенной готовности навынос и на доставку у нас работали 12 заведений, сейчас полноценно открыты 44.
Большая часть ресторанов нашей сети действительно сконцентрирована в бизнес-зонах, многие офисы до сих пор находятся на удаленке до конца сентября, а некоторые – и до конца года. Офисные центры полупустые, пешеходный трафик снизился.
– То есть в вашем случае говорить о выходе на докризисный уровень в ближайшее время не приходится?
– Да, мы фиксируем значительное падение выручки из-за невозможности полноценного запуска точек в БЦ. Если не будет второй волны, мы прогнозируем восстановление спроса по сравнению с докризисным уровнем только к лету 2021 г. На выручке также сказываются ограничения социальной дистанции, по причине которой мы теряем практически половину посадочных мест. Особенно к этому чувствительны гранд-кафе в центре города, где есть летние веранды. Традиционно там были полная посадка на обеды и ужины и довольно высокий средний чек в зале – порядка 1000 руб.
– Арендодатели идут на уступки?
– Находимся в перманентных переговорах. Что позитивно, подавляющее большинство арендодателей идут навстречу и снижают арендную плату. В рамках рыночной тенденции мы стараемся передоговориться на процент от оборота.
– Доставка у вас была развита и до пандемии.
– Безусловно, «Хлеб Насущный» имеет сильные компетенции в доставке (приносила до 10% товарооборота). Хороший средний чек – около 900 руб. До последнего времени традиционным каналом доставки для нашей сети выступал «Яндекс.Еда». В период пандемии в тестовом режиме запустили доставку с Delivery Club.
Также мы запустили собственный интернет-магазин для продажи широкой линейки продукции, практически полностью дублирующей ассортимент ресторана. Это не дает баснословной прибыли, но все же генерирует дополнительный клиентский поток и делает нашу продукцию доступнее для некоторых групп посетителей.
– Оптимизировали ли меню для работы на доставку? Какие позиция в хитах продаж?
– Оптимизировали, но не кардинальным образом. Среди блюд на доставку лидирует борщ с мясом вопреки мнению, что люди устали от домашней еды. Также среди лидеров сэндвичи, круассаны, средиземноморский салат с фалафелем, а также комбопредложения, в которые, например, входят вышеупомянутый борщ и паста конкилье с тунцом. Мы вывели из меню кофе в порции 0,5 л и снизили цену на напиток примерно на 20%. Сейчас стандартный объем кофе свежей обжарки можно заказать за 199 руб. Причем решение об этом было принято еще до объявления пандемии.
– Удалось ли сохранить команду и получить субсидии?
– Компания сделала все возможное для сохранения команды. При этом стала двигаться в сторону универсализации обязанностей работников. Это касается и персонала ресторанов, и офисных сотрудников.
По мерам государственной поддержки – рассчитываем воспользоваться субсидией для выплаты сотрудникам денежных средств по ставке МРОТ, а также субсидиями на компенсацию услуг доставки и др. Поправка про подакцизные товары, без которой предприятия общепита не могли претендовать на субсидии, была имплементирована Правительством РФ только в конце июня, и с 10 июля запущена вторая волна приема документов.
– Насколько выручило вас ритейл-направление? Вы ведь сотрудничали с «Яндекс.Лавкой» еще до пандемии.
– Компания действительно активно работает с b2b-направлением, это очень помогает. Поставляем блюда с нашей фабрики-кухни в более чем 100 точек «Яндекс.Лавки». Кроме того, продолжаем развивать стратегическое партнерство с крупными федеральными игроками из различных сегментов – компаниями «Газпромнефть», «Икея», «Перекресток» и др. И мы усиливаем работу в этом направлении. В определенной степени рынок b2b превалирует над ресторанным бизнесом.
Несмотря на кризис, мы готовимся к реорганизации и дооборудованию фабрики-кухни: сокращаем офисные площади и увеличиваем производственные. Есть планы стать производственной площадкой и для коллег по цеху, других ресторанных сетей. Некоторые участники рынка в текущей ситуации откажутся от собсвтенных фабрик-кухонь, которые построены либо давно и неправильно, либо собственники не справляются с их управлением. У нас же большой опыт работы в этой области, все сделано по HACCP и сформирована профессиональная команда.
– Осенью 2019 г. вы запустили франшизу «Хлеб Насущный», выставлялись на выставке Buybrand. Планируете и дальше развивать это направление?
– Планируем и очень активно. Минувшей зимой запустили первые франчайзинговые проекты – в том числе в крупных торгово-развлекательных центрах. В мае один из наших франчайзи открыл ресторан, строительство которого было начато еще до карантина, и он показывает неплохие результаты.
Надеемся в августе-сентябре закрыть еще несколько сделок, которые не успели завершить ввиду пандемии. Ищем помещения под будущие рестораны. Рассматриваем возможность выхода в регионы России и страны СНГ. С учетом рыночных реалий на определенное время мы предлагаем нашим франчайзи-партнерам специальные меры поддержки: сниженный паушальный взнос, роялти, дополнительное обучение. Открыты к сотрудничеству.
Анна Катаржина, операционный директор сети «Поль Бейкери» (Екатеринбург, Москва)
– У нас до сих не было полноценного открытия. Мы все по-прежнему работаем на доставку и навынос. 1 июля были открыты летние веранды, и мы даже не представляли, насколько у людей накопился отложенный спрос: после открытия веранд в нашем городе на них яблоку негде было упасть. Мы постарались максимально быстро организовать у себя летние веранды, на сегодняшний день они есть не во всех локациях, но мы работаем над данным вопросом. Там, где они были открыты сразу, безусловно, они пользуются спросом.
– Как быстро вы отреагировали на ситуацию после объявления карантина в конце марта?
– За полторы недели до официального карантина у нас было существенное снижение выручки – поняли, что дело пахнет керосином. 28 марта мы закрылись буквально на несколько дней, потом собрались с мыслями и открыли три точки из 15 уже в формате магазина. Заказали специальные плакаты с информацией о том, что открылся магазин, есть товары первой необходимости, полуфабрикаты. Продавали хлеб, выпечку, кулинарию, заморозку: пельмени, вареники, хинкали. К середине апреля – Пасхе – открыли еще одну точку и постепенно стали запускать остальные – на доставку и навынос. Сейчас работает уже 11 точек. Самым тяжелым, конечно, стал первый месяц, когда на счету был каждый рубль.
– Договорились по аренде?
– Изначально запускали только те локации, где мы – собственники площадей. Потом стали открывать «Поль Бейкери» в арендованных помещениях: где-то арендодатели идут на хорошие скидки, где-то мы идем на риски. К сожалению, есть и такие арендодатели, с которыми договориться очень трудно на выгодные для нас условия, насколько это возможно в данном контексте. Ведь абсолютно всем понятно, что платить арендные ставки, какие были до коронавируса, уже невозможно – и тут необходимо договариваться, но, к сожалению, не все арендодатели идут навстречу. Сейчас вышло постановление, позволяющее расторгнуть договор аренды в одностороннем порядке, что, конечно, помогает в данной ситуации всему общепиту, когда нет возможности договориться. Нам бы очень хотелось выйти на обычные обороты к зиме, но только время покажет.
– Доставку мы запустили спустя две недели c начала карантина. Самостоятельно сделали под доставку сайт – простой, без изысков, на профессиональный ресурс не было ни времени, ни бюджета. Заявки на доставку принимали я и еще одна коллега. Изначально заказы также развозили своими силами, по мере роста заказов подключили услугу «Яндекса» «От двери до двери». По Екатеринбургу одна такая поездка стоит 250 руб. Если сумма заказа – менее 1000 руб., доставку оплачивает клиент. Многие стараются добрать до бесплатной доставки, тогда мы берем расходы на логистику на себя. В этом случае маржа небольшая, но это все равно какая-то прибыль, возможность сохранить гостей и напомнить о себе. На Пасху, например, у нас был просто огромный спрос на куличи: развозили их с утра до вечера.
– Как было переработано меню? Что в основном берут навынос, что заказывают на доставку?
– Сразу после открытия ассортимент был усеченный. Из 70 позиций мы оставили десять самых ходовых без учета напитков, ассортимент которых мы также урезали. Старались максимально избежать списаний. Через месяц-полтора начали расширять ассортимент и даже вводить сезонное меню. Сейчас введено около 70% докризисных позиций. Хиты продаж не поменялись: паста, салаты, выпечка (фирменные дениши с ягодами) и кофе. Как только офисные сотрудники стали возвращаться с удаленки, снова ввели бизнес-ланчи. На точках, где ранее не было кулинарии, поставили витрины с салатами, закусками и горячими позициями – простые блюда, без изысков. Не скажу, что продажи взлетели, но спрос есть.
– Честно говоря, мы даже не делали на это акцент, просто работали на благо покупателей и чтобы хоть что-то зарабатывать. На доставку, конечно, чек выше, чем навынос. Последний несколько упал по сравнению с тем, что было в «мирное время». Раньше в зале чек было около 250–300 руб., сейчас – максимум 200 руб. Люди чаще стали брать просто кофе и очень настороженно реагируют на попытки продавца-кассира повысить средний чек. Сейчас мы приостановили стимуляцию дополнительных продаж, людям не до этого: пришли к нам просто за кофе – уже хорошо.
– Как идут дела у ваших франчайзи?
– Партнеры-франчайзи все открылись и работают, насколько позволяет законодательство в их регионах. Единые стандарты несколько ушли на второй план: сейчас задача выжить, поэтому даем партнерам чуть больше свободы, чтобы они сами ориентировались по ситуации. Когда рынок стабилизируется, вернемся к вопросу единых сетевых стандартов.
Сергей Журавлев, основатель «Хлебобулочной мануфактуры Журавлевых» и семейной сети «Маленькая пекарня Журавлевых» (Москва)
– По сути, мы оперативно переформатировались в своего рода магазин хлеба и выпечки с кофе. Ввели доставку в партнерстве с сервисами «Яндекс.Еда» и Delivery Club, была и собственная доставка, но она проигрывала агрегаторам. В основном осуществляли продажи навынос. Пытались зайти в ритейл, отправляли образцы, но пока не срослось. Продажи в первый месяц карантина упали на 50%, но потом начали расти. Сейчас мы вернулись к 70–80% докризисного оборота.
– Есть ли потери? Как вели себя арендодатели?
– Одно небольшое экспресс-кафе мы закрыли как раз из-за аренды. Остались четыре локации. Максимальная скидка, которую предоставили на одной из точек, – 50%. Остальные уступили 20–30%.
– Мы оставили треть меню: в два раза урезали ассортимент хлеба и выпечки, во флагманском двухэтажном кафе на Автозаводской убрали кухню. По бару в категории «Кофе-чай» также оставили самые ходовые позиции, поставив на стоп сложные в приготовлении гурманские напитки. Из аналогового молока – у нас был большой ассортимент – оставили две-три позиции. В кризис выросли продажи кофе. Нас очень поддерживали наши лояльные гости – даже специально отказывались от скидок. Также мы конкурировали с «холодильником»: продавали фермерскую молочку и запустили заморозку – тесто для хлеба и замороженную выпечку, чтобы, например, наши круассаны можно было готовить дома в духовке. Неплохой кейс на период самоизоляции.
– Сейчас меню вернулось к докризисному ассортименту?
– До этого еще далеко. Мы восстанавливаем меню постепенно, но тестируем и новинки. Запустили направление безглютенового хлеба и тортов, стали печь японский хлеб, ввели изделия с суперфудами – семенами чиа, топинамбуром. Люди соскучились по гурманским позициям.
– Как менялся чек за последние три месяца?
– Продажи, как у всех, упали, а чек вырос на 25% – с 400 до 500 руб. Люди реже приходили, но больше покупали. Сейчас продажи растут – чек падает.
– Сколько осталось от прежней команды? Получили ли льготы от правительства?
– Костяк сохранили, но большое количество людей ушло. По поводу субсидий: мы нигде не попали под льготы. С одной стороны, это обидно, потому что мы миллионами платим налоги, с другой – особо и не надеялись.
– Как оцениваете общие потери сегмента кофеен-пекарен? Стоит ли готовиться ко второй волне?
– Есть ощущение, что вторая волна будет. Вопрос, в каком формате. Судя по европейским странам, откат назад есть. Если говорить в целом о кофейнях, закроется большое количество: мы поставляем нашу выпечку московским партнерам-подрядчикам, многие не открылись и уже не откроются, особенно точки в бизнес-центрах, где активность по-прежнему очень низкая из-за удаленки. Многим по-прежнему кажется, что кофейня – легкий бизнес, поскольку здесь сравнительно недорогой «входной билет». Но после входа бизнес нужно вести, платить аренду, нарабатывать аудиторию. Все это гораздо сложнее, чем кажется.
Дмитрий Чуйко, директор по франчайзингу сети ресторанов «Хлеб Насущный» (Москва)
– На момент начала пандемии в Москве функционировали 45 ресторанов «Хлеб Насущный». Из них 42 точки в формате гранд-кафе с посадочной зоной и полноценным обслуживанием и три точки экспресс-кафе (без официантов). В период действия мер повышенной готовности навынос и на доставку у нас работали 12 заведений, сейчас полноценно открыты 44.
Большая часть ресторанов нашей сети действительно сконцентрирована в бизнес-зонах, многие офисы до сих пор находятся на удаленке до конца сентября, а некоторые – и до конца года. Офисные центры полупустые, пешеходный трафик снизился.
– То есть в вашем случае говорить о выходе на докризисный уровень в ближайшее время не приходится?
– Да, мы фиксируем значительное падение выручки из-за невозможности полноценного запуска точек в БЦ. Если не будет второй волны, мы прогнозируем восстановление спроса по сравнению с докризисным уровнем только к лету 2021 г. На выручке также сказываются ограничения социальной дистанции, по причине которой мы теряем практически половину посадочных мест. Особенно к этому чувствительны гранд-кафе в центре города, где есть летние веранды. Традиционно там были полная посадка на обеды и ужины и довольно высокий средний чек в зале – порядка 1000 руб.
– Находимся в перманентных переговорах. Что позитивно, подавляющее большинство арендодателей идут навстречу и снижают арендную плату. В рамках рыночной тенденции мы стараемся передоговориться на процент от оборота.
– Доставка у вас была развита и до пандемии.
– Безусловно, «Хлеб Насущный» имеет сильные компетенции в доставке (приносила до 10% товарооборота). Хороший средний чек – около 900 руб. До последнего времени традиционным каналом доставки для нашей сети выступал «Яндекс.Еда». В период пандемии в тестовом режиме запустили доставку с Delivery Club.
Также мы запустили собственный интернет-магазин для продажи широкой линейки продукции, практически полностью дублирующей ассортимент ресторана. Это не дает баснословной прибыли, но все же генерирует дополнительный клиентский поток и делает нашу продукцию доступнее для некоторых групп посетителей.
– Оптимизировали ли меню для работы на доставку? Какие позиция в хитах продаж?
– Оптимизировали, но не кардинальным образом. Среди блюд на доставку лидирует борщ с мясом вопреки мнению, что люди устали от домашней еды. Также среди лидеров сэндвичи, круассаны, средиземноморский салат с фалафелем, а также комбопредложения, в которые, например, входят вышеупомянутый борщ и паста конкилье с тунцом. Мы вывели из меню кофе в порции 0,5 л и снизили цену на напиток примерно на 20%. Сейчас стандартный объем кофе свежей обжарки можно заказать за 199 руб. Причем решение об этом было принято еще до объявления пандемии.
– Удалось ли сохранить команду и получить субсидии?
– Компания сделала все возможное для сохранения команды. При этом стала двигаться в сторону универсализации обязанностей работников. Это касается и персонала ресторанов, и офисных сотрудников.
По мерам государственной поддержки – рассчитываем воспользоваться субсидией для выплаты сотрудникам денежных средств по ставке МРОТ, а также субсидиями на компенсацию услуг доставки и др. Поправка про подакцизные товары, без которой предприятия общепита не могли претендовать на субсидии, была имплементирована Правительством РФ только в конце июня, и с 10 июля запущена вторая волна приема документов.
– Компания действительно активно работает с b2b-направлением, это очень помогает. Поставляем блюда с нашей фабрики-кухни в более чем 100 точек «Яндекс.Лавки». Кроме того, продолжаем развивать стратегическое партнерство с крупными федеральными игроками из различных сегментов – компаниями «Газпромнефть», «Икея», «Перекресток» и др. И мы усиливаем работу в этом направлении. В определенной степени рынок b2b превалирует над ресторанным бизнесом.
Несмотря на кризис, мы готовимся к реорганизации и дооборудованию фабрики-кухни: сокращаем офисные площади и увеличиваем производственные. Есть планы стать производственной площадкой и для коллег по цеху, других ресторанных сетей. Некоторые участники рынка в текущей ситуации откажутся от собсвтенных фабрик-кухонь, которые построены либо давно и неправильно, либо собственники не справляются с их управлением. У нас же большой опыт работы в этой области, все сделано по HACCP и сформирована профессиональная команда.
– Осенью 2019 г. вы запустили франшизу «Хлеб Насущный», выставлялись на выставке Buybrand. Планируете и дальше развивать это направление?
– Планируем и очень активно. Минувшей зимой запустили первые франчайзинговые проекты – в том числе в крупных торгово-развлекательных центрах. В мае один из наших франчайзи открыл ресторан, строительство которого было начато еще до карантина, и он показывает неплохие результаты.
Надеемся в августе-сентябре закрыть еще несколько сделок, которые не успели завершить ввиду пандемии. Ищем помещения под будущие рестораны. Рассматриваем возможность выхода в регионы России и страны СНГ. С учетом рыночных реалий на определенное время мы предлагаем нашим франчайзи-партнерам специальные меры поддержки: сниженный паушальный взнос, роялти, дополнительное обучение. Открыты к сотрудничеству.
Теги:
Комментарии (0)