Жанна Присяжная / Москва,
Как сохранить бизнес в пандемию? Этот вопрос стал главным для тысяч предпринимателей в уходящем году. «FoodService» узнал у рестораторов из разных регионов России, как они справляются с ситуацией, с какими показателями подошли к зиме, как перестроили бизнес под требования новой реальности и чего ждут от будущего года.
Михаил Гончаров, основатель и управляющий сети «Теремок» (Москва)
Однозначный прогноз о будущем рынка сегодня дать невозможно: сколько ресторанов и сетей, столько и ситуаций, кто-то продержится, кто-то разорится. Нашей компании «Теремок» уже 20 лет. За этот период мы прошли три мощные трансформации: в свое время от уличных киосков мы ушли на фуд-корты, затем с фуд-кортов – в стрит-локации, четыре года назад начали открывать полноценные рестораны с авторскими дизайном, атмосферой, посудой, посадкой. В результате в 2018–2019 гг. мы приросли на 36% в обороте только за счет преобразований.
Сейчас наша сеть состоит из 304 ресторанов. К текущему кризису мы подошли на пике формы, с большим потенциалом. Если говорить про выручку, то уже летом стали достаточно быстро восстанавливаться. В сентябре работали на уровне -10% к прошлому сентябрю, и это было на 10–15% больше, чем два года назад. В октябре началось снижение выручки, и в конце ноября показатели оказались на уровне -25% к прошлому году.
Пройдя кризисы 2008-го и 2014-го, мы понимаем, что резкие шаги по корректировке бизнеса сейчас будут нелепы. Потребитель ведет себя спокойно, перестают ходить те гости, которые просто не могут купить еду в ресторане. Притом что наш чек на фуд-корте составляет 380 руб., в стрит-ритейле – 500 руб. Чтобы вернуть этих людей, нужно снижать цены на 40–50% – никакой ресторанный бизнес этого не выдержит. Мы сосредоточились на тех гостях, которые к нам по-прежнему ходят. Средний чек и наполнение чека не изменились.
По поводу недавней инициативы Минпромторга об изменении правил работы фуд-кортов в ТЦ могу сказать, что какие-то дополнительные меры и ограничения типа обслуживания на фуд-кортах официантами излишни. Если посетить любой фуд-корт, то сразу будет видно, что гости не толпятся в очередях: у торговых точек стоят максимум три-четыре человека, соблюдающие дистанцию. Поэтому подобные меры излишни, и если будут введены, то окончательно добьют экономику маленьких проектов, где в смене работают всего два-три сотрудника.
По аренде мы продолжаем переговоры с владельцами помещений, здесь лучшая тактика – не торопиться. Я знаю людей, которые хлопали дверью, играли в амбиции, но ничего, кроме потерь, это им не дало. Что касается персонала, отток рабочей силы существенный, особенно это ощущалось летом. Сейчас мы вкладываем большие деньги в найм персонала.
Мы, безусловно, собираемся развивать и доставку в «Теремке». Обороты по доставке посредством двух основных агрегаторов мы довели до 20%, думаем над новым типом упаковки. Но все-таки нынешний «Теремок» – это прежде всего экономика впечатлений. Мы продолжим развитие нового для нас формата красивых и полноценных ресторанов. По моим оценкам, в Москве в ближайшие годы мы сможем открыть не менее 60–80 таких объектов. Инвестиции в развитие составят около 1 млрд руб.
В целом я считаю, мы сейчас достигли пика пандемии. Развертываются пункты вакцинации. Надеемся, с марта начнется восстановление рынка. Если видите, что потенциал у вашего бизнеса есть, – надо ужаться и перетерпеть. Если же у вас все и до пандемии работало слабо – время переключиться на другую концепцию или другой бизнес.
Также рекомендую рестораторам обратить внимание на формат fast casual, для многих он может стать спасением. Это непростой сегмент, его нужно изучать, он вобрал лучшее из двух направлений: от традиционных ресторанов – качество и вкус блюд, а от быстрого обслуживания – скорость приготовления/подачи и демократичные цены. По сути, это блюда ресторанного уровня со скоростью и ценами быстрого питания. При этом российский fast casual отличается от западного: если в Америке чем проще атмосфера и обстановка, тем больше уверенности в качестве еды (все инвестиции владельцев пошли в качественную еду), то у нас этот подход не работает: считается, что, если в дизайн не вложены средства, то в качество еды – тем более.
Андрей Грязнов, ресторатор, генеральный директор компании Gryaznov-RestoGroup (Москва)
До марта текущего года у нас было восемь ресторанов: шесть в Москве, один в Петербурге, восьмой работал за границей. В марте же должна была начаться стройка еще одного ресторана – «Пражечки» в самой Праге, планировался интересный проект ресторана при отеле. Но, к сожалению, пандемия внесла свои коррективы в наши планы. После первой волны у нас осталось пять ресторанов, еще один закроется в декабре этого года.
Открывшись летом и оперативно построив веранды, мы получили хороший гостевой поток, который сохранялся до сентября. Потом начался спад. Ноябрь уже отработали хуже, чем октябрь: трафик упал на почти на 50%. Что будет дальше – не знаю. Я реалист. Даже если мы отработаем декабрь, как октябрь, я буду доволен, хоть это далеко не лучший результат. Минус минусу рознь.
Мне повезло, что все проекты работали без привлечения кредитных средств. Но этот год полностью исчерпал имеющуюся «подушку безопасности». С марта я, как собственник бизнеса, не получил ни копейки. Приходится только отдавать. Работа даже с 50%-ной скидкой на аренду, но с пустым залом – это только аккумулирование долгов. Простая математика: аренда со скидкой – 400 тыс. руб., ФОТ – 800 тыс. руб., оборот упал на 50%. Проще закрыться, вывезти все на склад, дождаться лучших времен.
В доставку я не уходил и не собираюсь. Я в этом бизнесе 22 года. Для меня важны общение, атмосфера, эмоции. Я люблю кормить и поить людей, а не доставлять им неизвестно что. Доставка есть, но это сейчас всего 5–10% оборота – работа ради работы.
Я вообще считаю, что народные пивные рестораны, сильно не привязанные к импорту, – самые сильные концепции. Нашему бренду «Пражечка» уже 15 лет, мы пережили не один кризис. И этот переживем. Чего не скажешь о проектах в БЦ. Общепиту в таких локациях было бы лучше, если бы их официально закрыли с самого начала: экономика тогда была бы лучше, долги меньше. Сейчас мы видим, как все это умирает.
Модные проекты, которые на слуху, выживут, но их совсем немного. К весне с рынка уйдут до 60% игроков, особенно те, кто играет на свои или кредитные деньги. Проекты, где инвесторы – чиновники, зарабатывающие на ковиде, останутся. При этом надо понимать, что закрываться тоже дорого – это же не просто взял и закрылся. В моем случае прекращение работы одной торговой точки обходится примерно в 1,5 млн руб., которые уходят на ФОТ и выплаты поставщикам. Моя ключевая задача сейчас – сохранить как минимум три самых жизнеспособных проекта.
По поводу господдержки: мы не смогли ничем воспользоваться. В первую волну часть сотрудников уволилась, прельщенная обещанными выплатами по безработице (напомню, сумма составляла порядка 18 тыс. руб.), но на бирже они в итоге получили по 3000 руб., поскольку ушли по собственному желанию. А я в свою очередь из-за несохраненного штата не смог оформить субсидии. Ну и масса вещей, с которыми столкнулись очень многие, когда субсидии юрлицу не дают из-за просроченного платежа по ипотеке физлицом и прочий бред.
Коллегам хочется пожелать терпения. Благодаря пандемии у меня появилось понимание, что любое принятое сейчас бизнесменом решение – верное, поскольку никто так хорошо не чувствует свой проект, своего гостя. Конечно, рассчитывать нужно только на собственные силы, не вкладывать много денег в ненужную рекламу: те, кто на удаленке, будут ходить в ближайшие рестораны и не поедут к вам через весь город. И нужно помнить, что бизнес – это игра, мы всегда рискуем. Это будет новый опыт, мы его проанализируем и обязательно начнем новый этап.
Сергей Миронов, основатель ресторанов «Мясо & Рыба», общественный омбудсмен по ресторанному бизнесу Москвы
У нас серьезное падение – на 30–50% к прошлому году в зависимости от локации. Пока нам удалось избежать закрытий – все рестораны работают, но находятся в ТЦ, а это самые несговорчивые арендодатели: никто их сейчас не обязывает снижать ставки, поэтому счетчики включены по полной программе, иногда считают в долг, что ситуацию не улучшает.
В целом по Москве падение у некоторых игроков доходит до 70%. Динамика заражений коронавирусом растет. У нас перед глазами пример Англии и Франции, и мы понимаем, что гостей в ближайшие месяцы будет все меньше и меньше. Пандемия провоцирует резкое падение доходов населения, что тоже сказывается на посещаемости.
Также играет роль не всегда адекватное поведение властей, есть серьезные недоработки в этой сфере. Например, декларируется мораторий на проверки, которые по факту идут полным ходом – еще в большей степени, чем до пандемии. С одной стороны, требуют отпустить «офисников» домой, с другой – предоставить такое количество документов, для сбора и сдачи которых на проверку нужна команда работников в полном составе. Вместо того чтобы идти навстречу бизнесу, исполнительная власть только все усложняет. Штрафов как таковых нет, но по-прежнему неадекватно себя ведут управы: нет никакого диалога, никакой профилактики, пытаются работать палочным методом – кого-то найти, кого-то поймать, оштрафовать. Недавно была проверка от управы, составили незаконный протокол. Есть указ мэра Москвы о запрете использования детских комнат в ресторанах в текущей ситуации, но это не значит, что нахождение детей запрещено в ресторанах. Если в заведении есть детские игрушки, конструкторы, раскраски, это не означает наличие детской комнаты, комната – это изолированное помещение. Пришли представители управы с проверкой, увидели, что дети могут собирать конструктор, и написали протокол о якобы нарушении указа мэра. При этом на вопросы «Где вы видите детскую комнату и где написано, что дети в ресторанах запрещены?» никто из представителей управы мне не ответил.
Мы не меняли формат ресторанов, иначе это будут уже другие проекты, раскручивать которые заново у меня сейчас нет никакого желания. Мы ввели на доставку пиццу, есть небольшой плюс с услуги, но кардинально ситуацию это не выправляет: доставка в гастроресторанах – патовый сервис. Основная наша задача, как и у большинства, – продержаться. Многие взяли кредиты под ставку 2%. По его условиям нужно сохранить 90% штата. А как это можно сделать? Только Москва фиксирует отток иностранцев на уровне 50%: эти люди не просто уехали, они уволились с работы. Второй фактор: когда у предприятия на 30–50% уменьшился оборот, ему не нужно столько сотрудников. Соответственно, изначальные условия кредита перестанут действовать – их придется выплачивать, а ставка будет уже 15%. И мера поддержки превращается в петлю на шее.
Прогнозы не радужные: не менее 50% ресторанного бизнеса прекратит свое существование после второй волны. Останутся те, кто могут существовать в доставке: пицца, суши, бургеры и совсем демократичные форматы, которым легко закрыться и открыться снова. Гастрономические рестораны, где большие штаты, большой ФОТ, большое количество продуктов, сегодня нежизнеспособны.
Из рекомендаций коллегам могу сказать только, что нужно реально смотреть на вещи и закрываться не тогда, когда ты уже всем должен, а когда понимаешь, что будешь всем должен через какое-то время. Не надо тянуть до полного банкротства. Сейчас есть субсидиальная ответственность – все равно эти деньги будут взымать.
Евгений Реймер, ресторатор, компания Milimon Family (Самара)
До пандемии мы активно развивались, запускали по несколько ресторанов за год. В нашем портфеле 30 заведений с 12 авторскими концепциями. Из 2020-го сумели вынести для себя много нового: пересмотрели свои бизнес-процессы, приняли стратегические решения по диверсификации бизнеса. В марте нас, как и всех, закрыли, и мы ушли в сегмент доставки – к тому времени у нас хорошо была выстроена система: 13 лет назад мы начинали со службы доставки японской кухни «СъелБыСам». Доставка помогла нам пройти сложные месяцы локдауна. Мы сохранили все заведения и большую часть коллектива, быстро восстановились благодаря выросшему внутреннему туризму – в этом году туристов в Самару приехало в два раза больше, чем в прошлом году. Однако с сентября пошла стагнация, уже к октябрю в сегменте street ресторанов потери составили примерно 10–20% к прошлому году, в ТЦ ситуация хуже – минус 30–35% из-за дополнительных ограничений.
Сейчас продолжаем развивать доставку. Если раньше 90% выручки приходилось на офлайн-бизнес, то сейчас мы поставили перед собой задачу перераспределить наш портфель: 25% должна будет генерировать доставка, 25% – новое для нас направление в виде фабрики-кухни, которую мы сейчас строим и которая позволит выйти на новый рынок ритейла, 50% – классические офлайн-рестораны.
В будущее смотрим с оптимизмом. Мы не тратим деньги на внешний маркетинг, мы тратим их на внутренний – на гостей, который приходят в рестораны, а также на развитие службы доставки. Главная задача сегодняшнего дня – эффективно снижать издержки, жить сегодняшним днем. Сейчас мы присутствуем в трех городах: Самаре, Саратове и Оренбурге. Благодаря плодотворному сотрудничеству, хорошей финансовой дисциплине и порядочным партнерским отношениям, мы договорились со всеми арендодателями: в период локдауна платили только коммуналку.
У нас получилось воспользоваться всеми мерами господдержки: получили зарплатные кредиты и субсидии. У нас сложились очень хорошие отношения с администрацией города: во вторую волну нам даже удалось отстоять позицию и не закрывать заведения после 23.00, а также не ограничивать посадку более 50%. Несмотря на сложный год, мы стремимся только вперед. По доброй традиции нашей компании под Новый год мы откроем новый пивной ресторан – «Beerократия». Дорогу осилит идущий, все самое интересное еще впереди.
Эльдар Кабиров, совладелец пиццерий «Пицца 22 см» (Санкт-Петербург, Москва)
Поскольку наши пиццерии работают Москве и Петербурге, у нас есть возможность анализировать и сравнивать работу в обеих столицах. Когда в Москве ввели пропускную систему, то в Петербурге было все отлично – хорошая погода, в наши рестораны выстраивались очереди на take away. Если сравнивать показатели месяц к месяцу, то в июле, августе и сентябре даже был прирост к прошлому году: в Питере были долго закрыты фуд-корты в ТРК, и жители города приезжали в центр гулять. После отмены пропусков в Москве выросли обеды и вечерняя посадка. Но сильно просели будни: офиса нет, студентов нет. Мы делали полтора оборота вместо допандемических трех-четырех оборотов. В ноябре по оборотам, как и у всех, просадка.
Касательно истории открытия ресторана в Москве, то помещение на Солянке мы нашли около трех лет назад и рисковали, заходя туда: Китай-город был мертвой локацией, а аренда дорогая. Но в итоге трафик появился, гости стали к нам приезжать, и во время пандемии арендодатель пошел нам навстречу, дав каникулы, а потом дисконт, в противном случае пришлось бы съезжать.
Доставка мне внутренне претит: ресторан все-таки про еду, атмосферу, сервис и общение. Тесто для неаполитанский пиццы, которую мы делаем, сильно гидрированно, блюдо готовят в дровяной печи очень быстро. Такая пицца в доставке умирает, да и с точки зрения объемов услуга нас не спасет. Доставку мы запускали больше для персонала, чтоб не сидели и не грустили без работы.
Главным положительным событием этого года для нас стало попадание московского ресторана в итальянский рейтинг «Топ-50 пиццерий за пределами Италии». Должен сказать, что попадание в рейтинг сильно повлияло на гостей. После того как мы отработали этот инфоповод, я совершенно по-другому взглянул на пиар. С одной стороны, большинство рейтингов – это больше битва маркетологов, а не поваров, с другой – так или иначе они двигают индустрию и спрос. Поток гостей сильно вырос, особенно в пятницу и субботу вечером, и это напрямую связано с рейтингом, поскольку лейтмотивом отражается в соцсетях: люди фотографируются с нашей пиццей и пишут, что наконец-то попробовали знаменитую пиццу из заведения, вошедшего в рейтинг. Мы решили продлить историю с 50 Top Pizza, организовав шефские коллаборации: я связываюсь с пиццериями из топ-50 и предлагаю им партнерство – на фоне закрытых границ организовать виртуальное гастропутешествие. Пиццерии присылают рецепт своей фирменной пиццы, и мы на целый месяц вводим их в меню. Сейчас у нас пицца из лондонской пиццерии, с декабря будет пицца из парижской, занявшей 14-е место в рейтинге.
Евгения Головкова, управляющий партнер сетей Kuzina и New York Pizza (Новосибирск, Москва)
Нашей компании уже 25 лет, около 15 лет назад мы запустили второй бренд – Kuzina, изначально в формате фри-фло, но затем трансформировали его в кондитерскую. В пиццериях у нас ситуация схожая с другими коллегами по цеху: снижение выручки в зале составило порядка 50% по сравнению прошлым годом. Общее снижение – на уровне 25–30%, сдерживать падение нам помогает доставка.
В кондитерской все не так плохо, хотя был большой провал в апреле. Мы к сожалению, не попали в категорию отраслей для господдержки и выживали сами. Кондитерские занимают львиную долю нашего бизнеса: на данный момент их у нас 65, пиццерий – десять. К августу мы вышли на прошлогодние показатели, это произошло за счет того, что Kuzina в спальных районах показала прирост на 3–5%. Росли и средний чек, и трафик. В первую волну, когда в апреле в Москве все было закрыто, мы фиксировали резкое падение по показателям – в Новосибирске снижение было, но постепенное. Во вторую же волну мы видим обратную тенденцию: падение выручки в регионах в отличие от Москвы. Тренд на рост трафика в пекарнях в спальных районах сохраняется.
Мы вынуждены были закрыть проект в «Мега Белая Дача» и считаем это очень несвоевременной потерей для себя, поскольку осенью 2019 г., когда ничего еще не предвещало таких колебаний рынка, мы разместились на московской бирже, и строили планы по дальнейшему развитию в Москве. В 2019 г. совокупная выручка компании составила около 1 млрд 300 млн руб., и мы рассчитывали в 2020-м выйти на 1,5 млрд руб., но случилась пандемия. Надеемся, что будущей весной после сдачи годовой отчетности мы все-таки сможем разместиться на бирже со вторым траншем. В силу обстоятельств мы сменили фокус: если раньше думали о ключевых локациях в Москве, то сейчас смотрим только на спальные районы. Оптимизма мы не теряем, какие-то локации закрываем, но продолжаем открывать новые – до конца года запустим еще две кондитерских в Новосибирске. За этот год, несмотря на сложности, мы уже открыли три новые торговые точки.
В кондитерских мы продаем торты и кофе с собой, но на фоне пандемии потеряли часть трафика, лишившись гостей, совершавших мелкие покупки, поэтому у нас сильно вырос средний чек – сейчас он составляет 350 руб. и больше. То же коснулось и пиццерий: мы потеряли продажи пиццы слайсами, таким образом выручка перераспределилась в пользу пиццы навынос и доставки. В этом году мы купили компанию по доставке пиццы с уже существующей базой данных и за счет этого смогли получить 25% в нашем валовом обороте. Выйдя на рынок доставки, мы решили отстраиваться от других игроков – в этом году запускаем пиццу 50 см, самую большую в городе.
Также у нас есть фабрика-кухня, на который мы делаем кондитерские изделия для бренда Kuzina, но при этом не планируем выходить в ритейл – уж слишком низкорентабельный бизнес.
Что касается индустрии в целом, то проекты, у которых есть фундамент, точно выживут. А вот некоторые наши франчайзи вынуждены были закрыться. Кто-то закрылся совсем – например наши проекты в Якутске. Кого-то мы поддержали, выкупив бизнес, это коснулось проектов в Томске. Как бы ни было больно, но мы убираем слабые звенья из цепочки, чтобы сохранить бренд.
Если сравнивать все кризисы, которые нам пришлось пройти за последние 25 лет, то особенность текущего – это то, что наша команда невероятно сплотилась. Это очень круто! Это стало для меня настоящим откровением!
Александр Рожниковский, коммерческий директор сети «Грабли» (Москва)
К пандемии мы подошли с 11 ресторанами в формате фри-фло площадью от 1000 кв. м. Также открыли к этому времени два новых формата кафе-кулинарий «Грабли Food Bar» и доставку в вялотекущем режиме с помощью агрегаторов.
После первой волны два ресторана закрыли. Еще два временно не работают из-за ограничений. В сентябре запустили проект «Грабли Box» площадью 25–36 кв. м – микромаркеты готовой еды с кондитерской витриной, мини-посадкой и возможностью трансформации до корнера или вендингового киоска. Сейчас уже открыто пять точек «Грабли Box». Также заработал тестовый дарк стор в той зоне доставки, где мы чувствуем себя более уверенно. Появилась своя доставка – с сайтами, call-центром, приложением, но я признаю, что для такого формата, как мы, доставка не может быстро что-либо изменить в отличие от тех операторов, которые годами ее развивали. Мы работаем на перспективу. Появилось направление кейтеринга и рационов. Направление банкетов ранее казалось сложным и странным, сейчас мы освоили и его.
По господдержке: удалось взять зарплатный кредит, к которому шли и определенные риски. Сейчас очень надеемся, что правительство введет по нему некие коррективы.
Падение по ресторанам ощутимое – около 50%. Один из приоритетов с апреля для нас – фабрика-кухня, ее переустройство и переоснащение. Опираясь на лояльность бренду «Грабли», мы разрабатываем линейку готовой продукции, выходим в ритейл и делаем ставку на это направление, хотя рентабельность такого бизнеса довольно мала. Мы столкнулись с определенной экономикой ритейла, где сроки годности продукции должны быть пять суток и более, что тянет за собой полное переустройство процессов. Тем не менее за два месяца нам удалось пройти колоссальный путь: выпустить каталог с готовой кулинарией на 150 наименований, появилась возможность работать с вендингом, хотя этот рынок сейчас в подвешенном состоянии. Получили очень конструктивное взаимодействие с супермаркетами и онлайн-маркетплейсами: все возникающие накладки были скорее из-за нашего уровня готовности.
По подсчетам, все новые направления на 80% способны перекрыть тот убыток, который понесли рестораны, и имеют большие перспективы в будущем – те же поставки в больницы, выход в ритейл через посредников. На маленьких форматах – «Грабли Box» – отработан франчайзинговый пакет. В планах открытие как минимум 50 таких офлайн-точек в будущем году.
Александр Котюсов, президент «Группы компаний ПИР», глава представительства ФРиО Нижнего Новгорода
Как и всех, нас закрыли в конце марта, мы работали на доставку, которая нам особо ничего не дала кроме работы ради работы. Все рестораны сети – авторские: американская, узбекская, итальянская, украинская и прочие кухни.
Мы вновь открылись 18 июня. Был очень длинный диалог с администрацией. Раз в неделю по зуму устраивали совещания. Сначала хотели открыть только летние веранды, но затем удалось договориться и об открытии залов, пусть и с большим количеством ограничений. Например, расстояние между столами, если сидят сразу четыре гостя, – 2,5 м, перчатки, маски и пр. Летние веранды летом действительно выстрелили: из десяти наших заведений они есть в пяти, а в целом по городу – лишь у 10% игроков. Там, где были веранды, выручка выросла практически до уровня прошлого года. В ряде ресторанов был рост на 25% по сравнению с прошлым годом. Тем, где веранд не было, летом выручка достигала 75% прошлого года.
Сейчас в Нижнем тяжелая ситуация с ковидом: по количеству заболевших мы четвертый город в стране, заболевает порядка 400–450 человек в сутки. Ограничения достаточно серьезные: полностью запрещены дискотеки, увеселительные мероприятия, нельзя сажать более четырех гостей за стол. У нас в Нижнем есть горькая шутка, которая называется «пятый за столом»: если садится пятый гость, то это нарушение. Часто приходят проверки – сотрудники полиции в гражданской одежде, они заходят, садятся, фотографируют, составляют протокол. В июле и августе за это было просто предупреждение, в сентябре пошли денежные штрафы – 50 тыс. руб. Мы уже такой получили за один ресторан, все напуганы, управляющие за этим следят. Из хороших новостей – мы отстояли лишний час у администрации, можем работать до 24.00.
С конца сентября пошло падение, октябрь еще был неплох, но ноябрь – минус 40% к прошлому году, декабрь в Нижнем, очевидно, будет таким же. Банкеты, корпоративы запрещены даже с соблюдением мер безопасности.
Все президентские МРОТы мы получили – это спасло нас весной. Также у нас была дополнительная региональная мера поддержки – компенсация коммуналки за апрель, май, июнь. С сентября начался возврат этих денег, сейчас нас это очень поддерживает. К счастью, меру продлили на июнь и июль. Из федеральной поддержки получили компенсацию на средства защиты. Также мы вошли в число 50 ресторанов Нижнего Новгорода, которые участвовали в программе по кормлению врачей. Готовили для них обеды. Особо ничего не заработали, просто обеспечили работой и зарплатой причастных к этому сотрудников.
По сети у нас одно закрытие – классический баварский ресторан, которому уже больше 20 лет, проект и так был на грани рентабельности. Есть и открытие: в августе запустили небольшой сифуд-бар с инвестициями всего 8 млн руб. Думаю, в январе станет более-менее понятно, что ждет индустрию весной.
Михаил Гончаров, основатель и управляющий сети «Теремок» (Москва)
Сейчас наша сеть состоит из 304 ресторанов. К текущему кризису мы подошли на пике формы, с большим потенциалом. Если говорить про выручку, то уже летом стали достаточно быстро восстанавливаться. В сентябре работали на уровне -10% к прошлому сентябрю, и это было на 10–15% больше, чем два года назад. В октябре началось снижение выручки, и в конце ноября показатели оказались на уровне -25% к прошлому году.
Пройдя кризисы 2008-го и 2014-го, мы понимаем, что резкие шаги по корректировке бизнеса сейчас будут нелепы. Потребитель ведет себя спокойно, перестают ходить те гости, которые просто не могут купить еду в ресторане. Притом что наш чек на фуд-корте составляет 380 руб., в стрит-ритейле – 500 руб. Чтобы вернуть этих людей, нужно снижать цены на 40–50% – никакой ресторанный бизнес этого не выдержит. Мы сосредоточились на тех гостях, которые к нам по-прежнему ходят. Средний чек и наполнение чека не изменились.
По поводу недавней инициативы Минпромторга об изменении правил работы фуд-кортов в ТЦ могу сказать, что какие-то дополнительные меры и ограничения типа обслуживания на фуд-кортах официантами излишни. Если посетить любой фуд-корт, то сразу будет видно, что гости не толпятся в очередях: у торговых точек стоят максимум три-четыре человека, соблюдающие дистанцию. Поэтому подобные меры излишни, и если будут введены, то окончательно добьют экономику маленьких проектов, где в смене работают всего два-три сотрудника.
"Сейчас мы достигли пика пандемии. Надеемся, с марта начнется восстановление"
По аренде мы продолжаем переговоры с владельцами помещений, здесь лучшая тактика – не торопиться. Я знаю людей, которые хлопали дверью, играли в амбиции, но ничего, кроме потерь, это им не дало. Что касается персонала, отток рабочей силы существенный, особенно это ощущалось летом. Сейчас мы вкладываем большие деньги в найм персонала.
Мы, безусловно, собираемся развивать и доставку в «Теремке». Обороты по доставке посредством двух основных агрегаторов мы довели до 20%, думаем над новым типом упаковки. Но все-таки нынешний «Теремок» – это прежде всего экономика впечатлений. Мы продолжим развитие нового для нас формата красивых и полноценных ресторанов. По моим оценкам, в Москве в ближайшие годы мы сможем открыть не менее 60–80 таких объектов. Инвестиции в развитие составят около 1 млрд руб.
Также рекомендую рестораторам обратить внимание на формат fast casual, для многих он может стать спасением. Это непростой сегмент, его нужно изучать, он вобрал лучшее из двух направлений: от традиционных ресторанов – качество и вкус блюд, а от быстрого обслуживания – скорость приготовления/подачи и демократичные цены. По сути, это блюда ресторанного уровня со скоростью и ценами быстрого питания. При этом российский fast casual отличается от западного: если в Америке чем проще атмосфера и обстановка, тем больше уверенности в качестве еды (все инвестиции владельцев пошли в качественную еду), то у нас этот подход не работает: считается, что, если в дизайн не вложены средства, то в качество еды – тем более.
Андрей Грязнов, ресторатор, генеральный директор компании Gryaznov-RestoGroup (Москва)
Открывшись летом и оперативно построив веранды, мы получили хороший гостевой поток, который сохранялся до сентября. Потом начался спад. Ноябрь уже отработали хуже, чем октябрь: трафик упал на почти на 50%. Что будет дальше – не знаю. Я реалист. Даже если мы отработаем декабрь, как октябрь, я буду доволен, хоть это далеко не лучший результат. Минус минусу рознь.
Мне повезло, что все проекты работали без привлечения кредитных средств. Но этот год полностью исчерпал имеющуюся «подушку безопасности». С марта я, как собственник бизнеса, не получил ни копейки. Приходится только отдавать. Работа даже с 50%-ной скидкой на аренду, но с пустым залом – это только аккумулирование долгов. Простая математика: аренда со скидкой – 400 тыс. руб., ФОТ – 800 тыс. руб., оборот упал на 50%. Проще закрыться, вывезти все на склад, дождаться лучших времен.
В доставку я не уходил и не собираюсь. Я в этом бизнесе 22 года. Для меня важны общение, атмосфера, эмоции. Я люблю кормить и поить людей, а не доставлять им неизвестно что. Доставка есть, но это сейчас всего 5–10% оборота – работа ради работы.
Я вообще считаю, что народные пивные рестораны, сильно не привязанные к импорту, – самые сильные концепции. Нашему бренду «Пражечка» уже 15 лет, мы пережили не один кризис. И этот переживем. Чего не скажешь о проектах в БЦ. Общепиту в таких локациях было бы лучше, если бы их официально закрыли с самого начала: экономика тогда была бы лучше, долги меньше. Сейчас мы видим, как все это умирает.
"К весне с рынка уйдут до 60% игроков - особенно те, кто использует кредитные деньги"
Модные проекты, которые на слуху, выживут, но их совсем немного. К весне с рынка уйдут до 60% игроков, особенно те, кто играет на свои или кредитные деньги. Проекты, где инвесторы – чиновники, зарабатывающие на ковиде, останутся. При этом надо понимать, что закрываться тоже дорого – это же не просто взял и закрылся. В моем случае прекращение работы одной торговой точки обходится примерно в 1,5 млн руб., которые уходят на ФОТ и выплаты поставщикам. Моя ключевая задача сейчас – сохранить как минимум три самых жизнеспособных проекта.
По поводу господдержки: мы не смогли ничем воспользоваться. В первую волну часть сотрудников уволилась, прельщенная обещанными выплатами по безработице (напомню, сумма составляла порядка 18 тыс. руб.), но на бирже они в итоге получили по 3000 руб., поскольку ушли по собственному желанию. А я в свою очередь из-за несохраненного штата не смог оформить субсидии. Ну и масса вещей, с которыми столкнулись очень многие, когда субсидии юрлицу не дают из-за просроченного платежа по ипотеке физлицом и прочий бред.
Коллегам хочется пожелать терпения. Благодаря пандемии у меня появилось понимание, что любое принятое сейчас бизнесменом решение – верное, поскольку никто так хорошо не чувствует свой проект, своего гостя. Конечно, рассчитывать нужно только на собственные силы, не вкладывать много денег в ненужную рекламу: те, кто на удаленке, будут ходить в ближайшие рестораны и не поедут к вам через весь город. И нужно помнить, что бизнес – это игра, мы всегда рискуем. Это будет новый опыт, мы его проанализируем и обязательно начнем новый этап.
Сергей Миронов, основатель ресторанов «Мясо & Рыба», общественный омбудсмен по ресторанному бизнесу Москвы
В целом по Москве падение у некоторых игроков доходит до 70%. Динамика заражений коронавирусом растет. У нас перед глазами пример Англии и Франции, и мы понимаем, что гостей в ближайшие месяцы будет все меньше и меньше. Пандемия провоцирует резкое падение доходов населения, что тоже сказывается на посещаемости.
"Мы ввели на доставку пиццу, но кардинально ситуацию это не выправляет: доставка в гастроресторанах – патовый сервис"
Также играет роль не всегда адекватное поведение властей, есть серьезные недоработки в этой сфере. Например, декларируется мораторий на проверки, которые по факту идут полным ходом – еще в большей степени, чем до пандемии. С одной стороны, требуют отпустить «офисников» домой, с другой – предоставить такое количество документов, для сбора и сдачи которых на проверку нужна команда работников в полном составе. Вместо того чтобы идти навстречу бизнесу, исполнительная власть только все усложняет. Штрафов как таковых нет, но по-прежнему неадекватно себя ведут управы: нет никакого диалога, никакой профилактики, пытаются работать палочным методом – кого-то найти, кого-то поймать, оштрафовать. Недавно была проверка от управы, составили незаконный протокол. Есть указ мэра Москвы о запрете использования детских комнат в ресторанах в текущей ситуации, но это не значит, что нахождение детей запрещено в ресторанах. Если в заведении есть детские игрушки, конструкторы, раскраски, это не означает наличие детской комнаты, комната – это изолированное помещение. Пришли представители управы с проверкой, увидели, что дети могут собирать конструктор, и написали протокол о якобы нарушении указа мэра. При этом на вопросы «Где вы видите детскую комнату и где написано, что дети в ресторанах запрещены?» никто из представителей управы мне не ответил.
Мы не меняли формат ресторанов, иначе это будут уже другие проекты, раскручивать которые заново у меня сейчас нет никакого желания. Мы ввели на доставку пиццу, есть небольшой плюс с услуги, но кардинально ситуацию это не выправляет: доставка в гастроресторанах – патовый сервис. Основная наша задача, как и у большинства, – продержаться. Многие взяли кредиты под ставку 2%. По его условиям нужно сохранить 90% штата. А как это можно сделать? Только Москва фиксирует отток иностранцев на уровне 50%: эти люди не просто уехали, они уволились с работы. Второй фактор: когда у предприятия на 30–50% уменьшился оборот, ему не нужно столько сотрудников. Соответственно, изначальные условия кредита перестанут действовать – их придется выплачивать, а ставка будет уже 15%. И мера поддержки превращается в петлю на шее.
Прогнозы не радужные: не менее 50% ресторанного бизнеса прекратит свое существование после второй волны. Останутся те, кто могут существовать в доставке: пицца, суши, бургеры и совсем демократичные форматы, которым легко закрыться и открыться снова. Гастрономические рестораны, где большие штаты, большой ФОТ, большое количество продуктов, сегодня нежизнеспособны.
Из рекомендаций коллегам могу сказать только, что нужно реально смотреть на вещи и закрываться не тогда, когда ты уже всем должен, а когда понимаешь, что будешь всем должен через какое-то время. Не надо тянуть до полного банкротства. Сейчас есть субсидиальная ответственность – все равно эти деньги будут взымать.
Евгений Реймер, ресторатор, компания Milimon Family (Самара)
Сейчас продолжаем развивать доставку. Если раньше 90% выручки приходилось на офлайн-бизнес, то сейчас мы поставили перед собой задачу перераспределить наш портфель: 25% должна будет генерировать доставка, 25% – новое для нас направление в виде фабрики-кухни, которую мы сейчас строим и которая позволит выйти на новый рынок ритейла, 50% – классические офлайн-рестораны.
"Мы не тратим деньги на внешний маркетинг, мы тратим их на внутренний – на гостей, которые приходят в рестораны"
В будущее смотрим с оптимизмом. Мы не тратим деньги на внешний маркетинг, мы тратим их на внутренний – на гостей, который приходят в рестораны, а также на развитие службы доставки. Главная задача сегодняшнего дня – эффективно снижать издержки, жить сегодняшним днем. Сейчас мы присутствуем в трех городах: Самаре, Саратове и Оренбурге. Благодаря плодотворному сотрудничеству, хорошей финансовой дисциплине и порядочным партнерским отношениям, мы договорились со всеми арендодателями: в период локдауна платили только коммуналку.
У нас получилось воспользоваться всеми мерами господдержки: получили зарплатные кредиты и субсидии. У нас сложились очень хорошие отношения с администрацией города: во вторую волну нам даже удалось отстоять позицию и не закрывать заведения после 23.00, а также не ограничивать посадку более 50%. Несмотря на сложный год, мы стремимся только вперед. По доброй традиции нашей компании под Новый год мы откроем новый пивной ресторан – «Beerократия». Дорогу осилит идущий, все самое интересное еще впереди.
Эльдар Кабиров, совладелец пиццерий «Пицца 22 см» (Санкт-Петербург, Москва)
Касательно истории открытия ресторана в Москве, то помещение на Солянке мы нашли около трех лет назад и рисковали, заходя туда: Китай-город был мертвой локацией, а аренда дорогая. Но в итоге трафик появился, гости стали к нам приезжать, и во время пандемии арендодатель пошел нам навстречу, дав каникулы, а потом дисконт, в противном случае пришлось бы съезжать.
"Ключевым событием этого года для нас стало попадание московского ресторана в итальянский рейтинг 50 Top Pizza"
Доставка мне внутренне претит: ресторан все-таки про еду, атмосферу, сервис и общение. Тесто для неаполитанский пиццы, которую мы делаем, сильно гидрированно, блюдо готовят в дровяной печи очень быстро. Такая пицца в доставке умирает, да и с точки зрения объемов услуга нас не спасет. Доставку мы запускали больше для персонала, чтоб не сидели и не грустили без работы.
Евгения Головкова, управляющий партнер сетей Kuzina и New York Pizza (Новосибирск, Москва)
В кондитерской все не так плохо, хотя был большой провал в апреле. Мы к сожалению, не попали в категорию отраслей для господдержки и выживали сами. Кондитерские занимают львиную долю нашего бизнеса: на данный момент их у нас 65, пиццерий – десять. К августу мы вышли на прошлогодние показатели, это произошло за счет того, что Kuzina в спальных районах показала прирост на 3–5%. Росли и средний чек, и трафик. В первую волну, когда в апреле в Москве все было закрыто, мы фиксировали резкое падение по показателям – в Новосибирске снижение было, но постепенное. Во вторую же волну мы видим обратную тенденцию: падение выручки в регионах в отличие от Москвы. Тренд на рост трафика в пекарнях в спальных районах сохраняется.
"Мы сменили фокус: раньше думали о ключевых локациях в Москве, а сейчас смотрим только на спальные районы"
Мы вынуждены были закрыть проект в «Мега Белая Дача» и считаем это очень несвоевременной потерей для себя, поскольку осенью 2019 г., когда ничего еще не предвещало таких колебаний рынка, мы разместились на московской бирже, и строили планы по дальнейшему развитию в Москве. В 2019 г. совокупная выручка компании составила около 1 млрд 300 млн руб., и мы рассчитывали в 2020-м выйти на 1,5 млрд руб., но случилась пандемия. Надеемся, что будущей весной после сдачи годовой отчетности мы все-таки сможем разместиться на бирже со вторым траншем. В силу обстоятельств мы сменили фокус: если раньше думали о ключевых локациях в Москве, то сейчас смотрим только на спальные районы. Оптимизма мы не теряем, какие-то локации закрываем, но продолжаем открывать новые – до конца года запустим еще две кондитерских в Новосибирске. За этот год, несмотря на сложности, мы уже открыли три новые торговые точки.
В кондитерских мы продаем торты и кофе с собой, но на фоне пандемии потеряли часть трафика, лишившись гостей, совершавших мелкие покупки, поэтому у нас сильно вырос средний чек – сейчас он составляет 350 руб. и больше. То же коснулось и пиццерий: мы потеряли продажи пиццы слайсами, таким образом выручка перераспределилась в пользу пиццы навынос и доставки. В этом году мы купили компанию по доставке пиццы с уже существующей базой данных и за счет этого смогли получить 25% в нашем валовом обороте. Выйдя на рынок доставки, мы решили отстраиваться от других игроков – в этом году запускаем пиццу 50 см, самую большую в городе.
Также у нас есть фабрика-кухня, на который мы делаем кондитерские изделия для бренда Kuzina, но при этом не планируем выходить в ритейл – уж слишком низкорентабельный бизнес.
Что касается индустрии в целом, то проекты, у которых есть фундамент, точно выживут. А вот некоторые наши франчайзи вынуждены были закрыться. Кто-то закрылся совсем – например наши проекты в Якутске. Кого-то мы поддержали, выкупив бизнес, это коснулось проектов в Томске. Как бы ни было больно, но мы убираем слабые звенья из цепочки, чтобы сохранить бренд.
Если сравнивать все кризисы, которые нам пришлось пройти за последние 25 лет, то особенность текущего – это то, что наша команда невероятно сплотилась. Это очень круто! Это стало для меня настоящим откровением!
Александр Рожниковский, коммерческий директор сети «Грабли» (Москва)
После первой волны два ресторана закрыли. Еще два временно не работают из-за ограничений. В сентябре запустили проект «Грабли Box» площадью 25–36 кв. м – микромаркеты готовой еды с кондитерской витриной, мини-посадкой и возможностью трансформации до корнера или вендингового киоска. Сейчас уже открыто пять точек «Грабли Box». Также заработал тестовый дарк стор в той зоне доставки, где мы чувствуем себя более уверенно. Появилась своя доставка – с сайтами, call-центром, приложением, но я признаю, что для такого формата, как мы, доставка не может быстро что-либо изменить в отличие от тех операторов, которые годами ее развивали. Мы работаем на перспективу. Появилось направление кейтеринга и рационов. Направление банкетов ранее казалось сложным и странным, сейчас мы освоили и его.
По господдержке: удалось взять зарплатный кредит, к которому шли и определенные риски. Сейчас очень надеемся, что правительство введет по нему некие коррективы.
"Мы разрабатываем линейку готовой продукции и делаем ставку на ритейл"
Падение по ресторанам ощутимое – около 50%. Один из приоритетов с апреля для нас – фабрика-кухня, ее переустройство и переоснащение. Опираясь на лояльность бренду «Грабли», мы разрабатываем линейку готовой продукции, выходим в ритейл и делаем ставку на это направление, хотя рентабельность такого бизнеса довольно мала. Мы столкнулись с определенной экономикой ритейла, где сроки годности продукции должны быть пять суток и более, что тянет за собой полное переустройство процессов. Тем не менее за два месяца нам удалось пройти колоссальный путь: выпустить каталог с готовой кулинарией на 150 наименований, появилась возможность работать с вендингом, хотя этот рынок сейчас в подвешенном состоянии. Получили очень конструктивное взаимодействие с супермаркетами и онлайн-маркетплейсами: все возникающие накладки были скорее из-за нашего уровня готовности.
По подсчетам, все новые направления на 80% способны перекрыть тот убыток, который понесли рестораны, и имеют большие перспективы в будущем – те же поставки в больницы, выход в ритейл через посредников. На маленьких форматах – «Грабли Box» – отработан франчайзинговый пакет. В планах открытие как минимум 50 таких офлайн-точек в будущем году.
Александр Котюсов, президент «Группы компаний ПИР», глава представительства ФРиО Нижнего Новгорода
Мы вновь открылись 18 июня. Был очень длинный диалог с администрацией. Раз в неделю по зуму устраивали совещания. Сначала хотели открыть только летние веранды, но затем удалось договориться и об открытии залов, пусть и с большим количеством ограничений. Например, расстояние между столами, если сидят сразу четыре гостя, – 2,5 м, перчатки, маски и пр. Летние веранды летом действительно выстрелили: из десяти наших заведений они есть в пяти, а в целом по городу – лишь у 10% игроков. Там, где были веранды, выручка выросла практически до уровня прошлого года. В ряде ресторанов был рост на 25% по сравнению с прошлым годом. Тем, где веранд не было, летом выручка достигала 75% прошлого года.
"Из хороших новостей – мы отстояли лишний час у администрации, можем работать до 24.00"
Сейчас в Нижнем тяжелая ситуация с ковидом: по количеству заболевших мы четвертый город в стране, заболевает порядка 400–450 человек в сутки. Ограничения достаточно серьезные: полностью запрещены дискотеки, увеселительные мероприятия, нельзя сажать более четырех гостей за стол. У нас в Нижнем есть горькая шутка, которая называется «пятый за столом»: если садится пятый гость, то это нарушение. Часто приходят проверки – сотрудники полиции в гражданской одежде, они заходят, садятся, фотографируют, составляют протокол. В июле и августе за это было просто предупреждение, в сентябре пошли денежные штрафы – 50 тыс. руб. Мы уже такой получили за один ресторан, все напуганы, управляющие за этим следят. Из хороших новостей – мы отстояли лишний час у администрации, можем работать до 24.00.
С конца сентября пошло падение, октябрь еще был неплох, но ноябрь – минус 40% к прошлому году, декабрь в Нижнем, очевидно, будет таким же. Банкеты, корпоративы запрещены даже с соблюдением мер безопасности.
Все президентские МРОТы мы получили – это спасло нас весной. Также у нас была дополнительная региональная мера поддержки – компенсация коммуналки за апрель, май, июнь. С сентября начался возврат этих денег, сейчас нас это очень поддерживает. К счастью, меру продлили на июнь и июль. Из федеральной поддержки получили компенсацию на средства защиты. Также мы вошли в число 50 ресторанов Нижнего Новгорода, которые участвовали в программе по кормлению врачей. Готовили для них обеды. Особо ничего не заработали, просто обеспечили работой и зарплатой причастных к этому сотрудников.
По сети у нас одно закрытие – классический баварский ресторан, которому уже больше 20 лет, проект и так был на грани рентабельности. Есть и открытие: в августе запустили небольшой сифуд-бар с инвестициями всего 8 млн руб. Думаю, в январе станет более-менее понятно, что ждет индустрию весной.
Теги:
Комментарии (0)