12 декабря 2025, 05:12
Наталья Косарева,
Стартовав незадолго до начала ковида, сеть «Здрасте» за шесть лет выросла до 103 точек. Заведения открывают с кухней полного цикла в новых ЖК, а с гостями здесь общаются молодые дружелюбные официанты и бариста. Выручку в 2025 г. в компании ожидают на уровне 3,3 млрд руб. Операционный директор сети Павел Буланкин рассказал «FoodService», как франшиза, инвестиции в HR-бренд и философия «обнимающего маркетинга» помогли компании добиться таких результатов.
– Расскажите, как появилась концепция «Здрасте».
– Концепцию «Здрасте» придумали Владислав и Дарья Редькины. Все началось с маленькой точки формата to go в городе Домодедово. Благодаря ей Владислав и Дарья познакомились, а позже стали мужем и женой. У Влада среднее специальное образование по специальности «Гостинично-ресторанный бизнес» и высшее в менеджменте. Свою первую кофейню он открыл еще студентом, а его партнером стал однокурсник. На момент знакомства с Дарьей Влад уже вырастил сеть из десяти кофейных островов в московских бизнес-центрах – до ковида этот формат был очень устойчивым. В 2018 г. Дарья обратилась к нему за консультацией, и он помог ей запустить первую кофейню под вывеской «Здрасте», работавшую навынос. В августе 2019 г. Влад и Дарья решили попробовать другой формат и открыли в Подольске первую кофейню «Здрасте» с кухней полного цикла. Параллельно перезапустили в новом формате и точку в Домодедово. Тогда, конечно, еще не существовало никакой управляющей компании, собственники были очень вовлечены в деятельность кофеен, экспериментировали с дизайном, меню, много общались с гостями и в самих кофейнях, и через соцсети, напрямую запрашивали обратную связь и отрабатывали ее. Это способствовало тому, что кофейни стали быстро расти. Сразу после ковида открыли еще по одной точке в Домодедово и Подольске. В одном случае привлекли инвестиции со стороны, в другом – использовали собственные средства. После этого началось быстрое развитие сети. Последние два года мы стабильно удваиваемся и по количеству точек, и по выручке. В прошлом году она составила 1,5 млрд руб., в этом году прогнозируем 3,3 млрд руб.
– Почему было решено отойти от формата to go, который в тот момент бурно развивался на рынке, в пользу кофейни с посадкой, официантами и кухней полного цикла?
– У основателей было желание работать с кухней и более качественными напитками, а кофейня to go дает ограниченные возможности. Ты вынужден работать на поставщика, который накручивает свою маржу, и, когда ставишь розничную цену на готовую продукцию, она по цене конкурирует с блюдом из-под ножа, но не выдерживает сравнения по качеству. Эта идея не выглядела перспективной.
– Кофейни с самого начала открывали в ЖК?
– Первая кофейня в Подольске работала в трафиковом месте, она довольно хорошо себя показывала, но результаты в ЖК у нас были лучше. Там же мы получали более теплую обратную связь от гостей и более высокие показатели возвращаемости. Сейчас примерно 80% наших гостей – постоянные. Так мы поняли, что в ЖК концепция более востребована, и стали масштабировать ее уже целенаправленно в таких локациях в Москве и Московской области.
– В какой момент начали продавать франшизу?
– В 2021 г. стало понятно, что нужно активно развиваться. В начале года мы продали две первые франшизы. На тот момент не было отдела продаж, не было упакованной франшизы, но были люди, которые хотели развивать бренд вместе с нами, и мы своими силами помогали им открываться. Географически мы двигались от Подмосковья к Москве. В 2022 г. прописали бизнес-модель, сформировали стандарты, началось развитие франчайзинговой сети. В 2021 г. у сети было семь кофеен, в 2022-м – 14, в 2023-м – 28, в 2024-м – 66. Сейчас у нас 94 франчайзи, в среднем на одного партнера приходится 1,5 кофейни. Я имею в виду общее число партнеров, у которых подписаны договоры, в том числе тех, у кого кофейни пока находятся в процессе запуска, поиска помещений. Есть партнеры с четырьмя точками, у восьми партнеров – по три кофейни в управлении. Последние полтора-два года наблюдаем такой тренд: если партнер видит, что кофейня близка к окупаемости, он начинает открывать новые точки, чтобы скорее занять хорошие места. ЖК строят, нужно заходить на ранней стадии, чтобы получить выгодные локации. Партнеры, которые уже получили опыт управления и имеют хорошие финансовые показатели, стремятся быстрее масштабировать свой бизнес, и для нас это большой плюс.
С момента продажи первой франшизы портрет франчайзи менялся. Первыми партнерами были наши гости – муж и жена, которым понравились формат и кухня. Потом начали приходить предприниматели, заинтересованные во вложении средств, следом – люди уже с опытом в ресторанном бизнесе. Кроме того, наши действующие партнеры приводят своих друзей.
– Получается, вы продаете франшизы всем желающим, в том числе и людям без опыта в ресторанном бизнесе? Какие требования предъявляете к партнерам?
– Нам важно, чтобы партнеры подходили нам по ценностям, были заинтересованы в бизнесе.
– Каковы инвестиции в открытие кофейни и какой расчетный срок окупаемости вы заявляете?
– Инвестиции сейчас порядка 15–18 млн руб., окупаемость – в среднем 24 месяца.
– Какие ЖК вы рассматриваете и как выбираете помещения?
– Заходим в ЖК классов комфорт, бизнес, премиум. Мы поняли, что модель работает везде. Отпускные цены варьируют в зависимости от класса ЖК. Обязательно смотрим на аудиторию: будет ли ей интересно наше предложение. Туда, где покупательская способность жильцов низкая, мы не идем. Помещения рассматриваем на первой линии, площадью 100–200 кв. м. Сейчас средняя площадь точки – 120 м, и это больше, чем несколько лет назад, так как с развитием сети, меню и внешних обновлений кофейни стали увеличиваться в размерах. На кухню приходится 25–30% площади, посадочных мест умещается 40–45. Летом посадка увеличивается на 30–40% за счет веранды.
– На каком этапе нужно заходить в ЖК, чтобы успеть занять подходящее помещение и при этом не быть в минусе первый год работы?
– Лучше всего заходить, когда ты уже понимаешь, что представляет из себя жилой комплекс, и когда идут первые заселения. Есть договоры, которые мы подписываем и раньше, но там есть обязательное условие, что мы не будем строиться, пока заселение не достигнет уровня 20–30%, чтобы кофейня выходила в операционный плюс.
– В каких ЖК Москвы и Подмосковья ваши кофейни показывают самые высокие результаты? Назовите, пожалуйста, пять лучших точек по выручке.
– Это «Одинград», «Ривер парк», «Матвеевский парк», «Ильменский 17», «Мещерский лес».
– Как вы привлекаете аудиторию в момент открытия и как поддерживаете интерес после?
– Перед открытием начинаем прогрев аудитории в местных Telegram-каналах. Параллельно создаем свой канал, отдельный для каждого ЖК, чтобы партнер мог напрямую взаимодействовать со своими гостями (общий канал сети у нас тоже есть). Делаем шумное, веселое открытие: ведущие, ростовые куклы, розыгрыши, аквагрим. Это всегда большой праздник, который мы заранее анонсируем. В дни открытия кофейня обычно битком, она становится центром притяжения всего района. Так мы даем точке хороший старт, а дальше продолжаем общаться в Telegram-каналах и устраивать различные мероприятия. Несмотря на сетевые стандарты, мы стремимся к тому, чтобы каждый партнер сделал свою кофейню максимально удобной для жителей конкретного района. Нужно выяснить, чего они хотят: свои местные праздники, тематические вечера, мастер-классы для детей, девичьи бранчи, дегустации и так далее. То есть партнеры выявляют потребности и дают то, ради чего гости будут ходить на завтрак, обед и ужин в будни, а в выходные – приводить детей на мастер-классы, отдыхать с супругами и друзьями.
– Кто ваша основная аудитория?
– Аудитория очень разная и зависит от уровня ЖК. У нас есть все возрастные категории: и зумеры, и мамы с детьми, и бизнесмены, и фрилансеры с ноутбуками. В целом самая большая группа – девушки от 18 до 38 лет.
– Есть ли в меню алкоголь?
– В большинстве кофеен нет. Но сейчас в нескольких локациях мы тестируем алкогольное предложение, пригласили шеф-бармена для разработки авторских коктейлей – не хотим предлагать стандартный апероль, будем работать с крафтовыми заготовками и уникальными рецептами. Если тесты будут успешными, начнем точечно внедрять барную карту там, где есть запрос. Помимо семей и компаний, которые приходят по выходным, есть также и гости, которые ужинают у нас в будни, и для них тоже будет актуально наличие барной карты. Поэтому, несмотря на то что наша ключевая категория – завтраки, мы развиваем и вечернее предложение, и обеды. Кстати, на завтраки большая часть гостей приходит не рано утром, а после 11.00. В целом пики посещения мы наблюдаем с восьми утра до 15.00 и затем с шести до девяти вечера.
– Часто обновляете меню?
– Четыре раза в год запускаем сезонные предложения, разрабатываем тематические позиции для крупных праздников, два раза в год делаем корректировку основного меню и целиком обновляем меню напитков. В общем, у гостей всегда есть повод зайти попробовать что-то новое. В основное меню часто попадают блюда из сезонных предложений – сменяют непродающиеся позиции или идут в качестве дополнительных. Сейчас в топе продаж осеннего меню большой английский завтрак, шницель, паста с курицей и грибами, уха с форелью по-фински. Интерес к ним говорит о том, что мы правильно видим ситуацию: у гостей есть запрос на сытные блюда, которые можно съесть не только на завтрак. Последнее время мы видим интерес к азиатским напиткам с тапиокой, джус-болами – эта категория показывает регулярный рост. Также растет категория натуральных авторских чаев.
– Назовите, пожалуйста, хиты продаж среди блюд и напитков.
– Это в первую очередь завтраки: большой завтрак с форелью, сырники, шакшука, из другой категории – салат с креветками. Из напитков – капучино, латте, бабл-ти, фирменные чаи.
– Какой сейчас средний чек по сети и сколько нужно чеков, чтобы кофейня была в плюсе?
– В октябре зафиксировали чек-стол на уровне 1180 руб. Это плюс 25% год к году. Чек уже приближается к ресторанному сегменту как раз за счет того, что мы работаем с меню, даем новые блюда, расширяем категории обедов и ужинов и за счет того, что гости проводят в наших кофейнях все больше времени. Прибыльной точка становится уже при 70 чеках в день.
– Кого вы считаете конкурентами и как от них отстраиваетесь?
– Наши конкуренты – это все, кто пересекается с нами по ассортименту, в основном, конечно, кофейни и пекарни. ЖК – это мини-город. Чаще всего там нет сетевых проектов, мы в этом отношении пионеры, но там появляются местные игроки, на которых мы обращаем внимание. В своих кофейнях стараемся делать что-то для жителей, чтобы им было интересно зайти именно к нам. Это то, о чем я уже говорил: каждый партнер создает ивент, ориентированный на местных. Кухня из-под ножа тоже играет свою роль. Кроме того, мы стараемся постоянно обновляться, это касается и дизайна, и меню. Следим за трендами в блюдах и напитках и оформлении блюд. Мы находимся в постоянном взаимодействии с гостями: сами собираем обратную связь, партнеры собирают и передают ее нам, персонал тепло общается с гостями, отслеживает пожелания и предпочтения. У нас очень много информации, мы видим запросы, мы гибкие и готовы постоянно меняться, чтобы оставаться интересными гостю.
– Недавно вы провели ребрендинг, пригласив студию Артемия Лебедева. Что изменилось и как это сработало?
– Нам уже шесть лет – самое время задуматься об обновлении бренда. Кроме того, в каждой новой кофейне всегда что-то менялось, и мы захотели сделать глобальный ребрендинг, чтобы привести наш стиль к единообразию. Посмотрели несколько подрядчиков на рынке и выбрали студию Лебедева. Задача была создать дизайн, который будет соответствовать масштабу сети и ее миссии. Наш маркетинг сделал интересное наблюдение: люди сейчас смотрят на еду не только как на что-то функциональное, пусть даже приятное визуально и на вкус, – они приходят за состоянием, которое хотят получить через блюда и напитки. Например, некоторые гости говорят, что им нужен кофе для вайба, им нужно снять стресс, фрилансеры просят еду для вдохновения. Мы этот тренд уловили и теперь строим то, что называем «обнимающий» маркетинг: даем гостю почувствовать, что его здесь любят и ждут. Это проявляется во внешнем виде и рецептуре блюд (например, осеннее меню создано специально как средство от грусти), в сервисе (официанты запоминают имена постоянных гостей и клички их питомцев, бариста помнят о предпочтениях) и, конечно, в дизайне. В новом брендинге мы постарались выразить наше признание и любовь к двум аудиториям – сотрудникам и гостям, потому что благодаря этим людям наш бизнес развивается и становится успешным. В первой и последней букве логотипа зашифрованы не только кофейные стаканчики, но и два сердца. Аудитория очень хорошо приняла новый брендинг, гости стали еще чаще, чем раньше, фотографировать еду, стаканчики, мы видим всплеск публикаций в соцсетях.
– Как вы справляетесь с дефицитом персонала, особенно с учетом того, что в заведении полного обслуживания с кухней полного цикла штат значительно больше, чем в той же кофейне to go?
– Примерно полтора года назад мы приняли решение усиливать наш HR-блок. Расширили воронку кандидатов: стараемся быть гибкими, принимать людей на выборочные дни, неполные смены. То есть подстраиваемся под кандидатов, чтобы они имели возможность и работать, и учиться. Вкладываемся в обучение персонала, потому что понимаем, что опытных людей на рынке не так много, на всех не хватает, и мы готовы обучать по всем специальностям. Построили большой учебный центр, где есть школа бариста, академия поваров, теоретические дисциплины. Разработали собственную онлайн-платформу, чтобы каждый сотрудник мог найти необходимую информацию в своем смартфоне, а мы в его профиле видим, на каком он этапе, каковы результаты тестирования, куда ему нужно двигаться, чтобы эти результаты улучшить. Работаем с системой мотивации: проводим конкурсы, завязанные на качестве сервиса, результатах продаж, организуем соревнования для поваров и бариста, чтобы они показывали свои таланты, делились идеями, лучшие из которых попадают в меню, а их авторы получают премии. В следующем году планируем масштабные чемпионаты. Таким образом мы стараемся заинтересовать сотрудников в горизонтальном развитии, чтобы они совершенствовались в своей профессии, общались, создавали комьюнити. Есть и нематериальная мотивация: ДМС, корпоративное питание, магазин подарков (получая баллы за обучение, ребята могут потратить их на мерч или платные курсы, мастер-классы). В общем, системно занимаемся обучением, развитием и мотивацией. Считаем, что сейчас только так можно выделиться на рынке, сократить текучку и привлечь новые кадры.
– Насколько сложно развивать полноформатную кофейню во времена, когда все сокращают затраты и оптимизируют все, что можно?
– Мы изначально выбрали такой формат – индивидуальная авторская кухня. В каждой новой кофейне мы что-то изменяли – дорабатывали интерьер, кухню, сервис, но общая концепция оставалась единой, она сразу выстрелила, попала в свою аудиторию, и разумным решением было масштабировать ее в таком виде. Не планируем уходить в сторону фабрики-кухни, потому что тогда есть вероятность, что мы потеряем свою изюминку, то, за чем к нам приходят. В целом вопрос оптимизации постоянно возникает, мы думаем, считаем, но пока планируем развиваться в существующем формате. Заведения год к году растут на 10–11% по выручке. По костам, естественно, идет постоянная работа с поставщиками, на какие-то позиции проводим тендер раз в две недели, чтобы держать цены в меню. Работаем над автоматизацией процессов, то есть стараемся тем же ресурсом делать больше выручки и таким образом укладываться в кост. И опять же вкладываемся в персонал, потому что, когда персонал замотивирован, его производительность возрастает. Но это не отменяет того, что весь рынок идет по пути повышения цен из-за того, что продукты дорожают. Мы тоже корректируем цены в рамках этого.
– Сколько закрытий было за время существования сети?
– Было пять закрытий. Причины разные: где-то партнер не справился с управлением кофейней, не хотел слушать советы УК, делал по-своему или не делал вовсе, пустив на самотек, выручка не соответствовала ожиданиям и принимали совместное решение закрыться или закрывали по решению УК. Где-то, конечно, как и в любом бизнесе, не угадали с местом и целевой аудиторией.
Цитата из меню
• Большой завтрак «Здрасте» с колбасками и скрэмблом – 870 руб.
• Сырники – 470 руб.
• Авокадо тост – 370 руб.
• Борщ с томлеными щечками – 650 руб.
• Панкейки с карамельно-сливочным кремом – 570 руб.
• Бифштекс с яйцом и пюре – 890 руб.
• Пицца с ветчиной и грибами – 850 руб.
• Капучино 350 мл – 370 руб.
• Чай гречишный – 250 руб.
– Расскажите, как появилась концепция «Здрасте».
– Концепцию «Здрасте» придумали Владислав и Дарья Редькины. Все началось с маленькой точки формата to go в городе Домодедово. Благодаря ей Владислав и Дарья познакомились, а позже стали мужем и женой. У Влада среднее специальное образование по специальности «Гостинично-ресторанный бизнес» и высшее в менеджменте. Свою первую кофейню он открыл еще студентом, а его партнером стал однокурсник. На момент знакомства с Дарьей Влад уже вырастил сеть из десяти кофейных островов в московских бизнес-центрах – до ковида этот формат был очень устойчивым. В 2018 г. Дарья обратилась к нему за консультацией, и он помог ей запустить первую кофейню под вывеской «Здрасте», работавшую навынос. В августе 2019 г. Влад и Дарья решили попробовать другой формат и открыли в Подольске первую кофейню «Здрасте» с кухней полного цикла. Параллельно перезапустили в новом формате и точку в Домодедово. Тогда, конечно, еще не существовало никакой управляющей компании, собственники были очень вовлечены в деятельность кофеен, экспериментировали с дизайном, меню, много общались с гостями и в самих кофейнях, и через соцсети, напрямую запрашивали обратную связь и отрабатывали ее. Это способствовало тому, что кофейни стали быстро расти. Сразу после ковида открыли еще по одной точке в Домодедово и Подольске. В одном случае привлекли инвестиции со стороны, в другом – использовали собственные средства. После этого началось быстрое развитие сети. Последние два года мы стабильно удваиваемся и по количеству точек, и по выручке. В прошлом году она составила 1,5 млрд руб., в этом году прогнозируем 3,3 млрд руб.
– Почему было решено отойти от формата to go, который в тот момент бурно развивался на рынке, в пользу кофейни с посадкой, официантами и кухней полного цикла?
– У основателей было желание работать с кухней и более качественными напитками, а кофейня to go дает ограниченные возможности. Ты вынужден работать на поставщика, который накручивает свою маржу, и, когда ставишь розничную цену на готовую продукцию, она по цене конкурирует с блюдом из-под ножа, но не выдерживает сравнения по качеству. Эта идея не выглядела перспективной.
– Кофейни с самого начала открывали в ЖК?
– Первая кофейня в Подольске работала в трафиковом месте, она довольно хорошо себя показывала, но результаты в ЖК у нас были лучше. Там же мы получали более теплую обратную связь от гостей и более высокие показатели возвращаемости. Сейчас примерно 80% наших гостей – постоянные. Так мы поняли, что в ЖК концепция более востребована, и стали масштабировать ее уже целенаправленно в таких локациях в Москве и Московской области.
– В какой момент начали продавать франшизу?
– В 2021 г. стало понятно, что нужно активно развиваться. В начале года мы продали две первые франшизы. На тот момент не было отдела продаж, не было упакованной франшизы, но были люди, которые хотели развивать бренд вместе с нами, и мы своими силами помогали им открываться. Географически мы двигались от Подмосковья к Москве. В 2022 г. прописали бизнес-модель, сформировали стандарты, началось развитие франчайзинговой сети. В 2021 г. у сети было семь кофеен, в 2022-м – 14, в 2023-м – 28, в 2024-м – 66. Сейчас у нас 94 франчайзи, в среднем на одного партнера приходится 1,5 кофейни. Я имею в виду общее число партнеров, у которых подписаны договоры, в том числе тех, у кого кофейни пока находятся в процессе запуска, поиска помещений. Есть партнеры с четырьмя точками, у восьми партнеров – по три кофейни в управлении. Последние полтора-два года наблюдаем такой тренд: если партнер видит, что кофейня близка к окупаемости, он начинает открывать новые точки, чтобы скорее занять хорошие места. ЖК строят, нужно заходить на ранней стадии, чтобы получить выгодные локации. Партнеры, которые уже получили опыт управления и имеют хорошие финансовые показатели, стремятся быстрее масштабировать свой бизнес, и для нас это большой плюс.
С момента продажи первой франшизы портрет франчайзи менялся. Первыми партнерами были наши гости – муж и жена, которым понравились формат и кухня. Потом начали приходить предприниматели, заинтересованные во вложении средств, следом – люди уже с опытом в ресторанном бизнесе. Кроме того, наши действующие партнеры приводят своих друзей.
– Получается, вы продаете франшизы всем желающим, в том числе и людям без опыта в ресторанном бизнесе? Какие требования предъявляете к партнерам?
– Нам важно, чтобы партнеры подходили нам по ценностям, были заинтересованы в бизнесе.
– Каковы инвестиции в открытие кофейни и какой расчетный срок окупаемости вы заявляете?
– Инвестиции сейчас порядка 15–18 млн руб., окупаемость – в среднем 24 месяца.
– Какие ЖК вы рассматриваете и как выбираете помещения?
– Заходим в ЖК классов комфорт, бизнес, премиум. Мы поняли, что модель работает везде. Отпускные цены варьируют в зависимости от класса ЖК. Обязательно смотрим на аудиторию: будет ли ей интересно наше предложение. Туда, где покупательская способность жильцов низкая, мы не идем. Помещения рассматриваем на первой линии, площадью 100–200 кв. м. Сейчас средняя площадь точки – 120 м, и это больше, чем несколько лет назад, так как с развитием сети, меню и внешних обновлений кофейни стали увеличиваться в размерах. На кухню приходится 25–30% площади, посадочных мест умещается 40–45. Летом посадка увеличивается на 30–40% за счет веранды.
– На каком этапе нужно заходить в ЖК, чтобы успеть занять подходящее помещение и при этом не быть в минусе первый год работы?
– Лучше всего заходить, когда ты уже понимаешь, что представляет из себя жилой комплекс, и когда идут первые заселения. Есть договоры, которые мы подписываем и раньше, но там есть обязательное условие, что мы не будем строиться, пока заселение не достигнет уровня 20–30%, чтобы кофейня выходила в операционный плюс.
– В каких ЖК Москвы и Подмосковья ваши кофейни показывают самые высокие результаты? Назовите, пожалуйста, пять лучших точек по выручке.
– Это «Одинград», «Ривер парк», «Матвеевский парк», «Ильменский 17», «Мещерский лес».
– Как вы привлекаете аудиторию в момент открытия и как поддерживаете интерес после?
– Перед открытием начинаем прогрев аудитории в местных Telegram-каналах. Параллельно создаем свой канал, отдельный для каждого ЖК, чтобы партнер мог напрямую взаимодействовать со своими гостями (общий канал сети у нас тоже есть). Делаем шумное, веселое открытие: ведущие, ростовые куклы, розыгрыши, аквагрим. Это всегда большой праздник, который мы заранее анонсируем. В дни открытия кофейня обычно битком, она становится центром притяжения всего района. Так мы даем точке хороший старт, а дальше продолжаем общаться в Telegram-каналах и устраивать различные мероприятия. Несмотря на сетевые стандарты, мы стремимся к тому, чтобы каждый партнер сделал свою кофейню максимально удобной для жителей конкретного района. Нужно выяснить, чего они хотят: свои местные праздники, тематические вечера, мастер-классы для детей, девичьи бранчи, дегустации и так далее. То есть партнеры выявляют потребности и дают то, ради чего гости будут ходить на завтрак, обед и ужин в будни, а в выходные – приводить детей на мастер-классы, отдыхать с супругами и друзьями.
– Кто ваша основная аудитория?
– Аудитория очень разная и зависит от уровня ЖК. У нас есть все возрастные категории: и зумеры, и мамы с детьми, и бизнесмены, и фрилансеры с ноутбуками. В целом самая большая группа – девушки от 18 до 38 лет.
– Есть ли в меню алкоголь?
– В большинстве кофеен нет. Но сейчас в нескольких локациях мы тестируем алкогольное предложение, пригласили шеф-бармена для разработки авторских коктейлей – не хотим предлагать стандартный апероль, будем работать с крафтовыми заготовками и уникальными рецептами. Если тесты будут успешными, начнем точечно внедрять барную карту там, где есть запрос. Помимо семей и компаний, которые приходят по выходным, есть также и гости, которые ужинают у нас в будни, и для них тоже будет актуально наличие барной карты. Поэтому, несмотря на то что наша ключевая категория – завтраки, мы развиваем и вечернее предложение, и обеды. Кстати, на завтраки большая часть гостей приходит не рано утром, а после 11.00. В целом пики посещения мы наблюдаем с восьми утра до 15.00 и затем с шести до девяти вечера.
– Часто обновляете меню?
– Четыре раза в год запускаем сезонные предложения, разрабатываем тематические позиции для крупных праздников, два раза в год делаем корректировку основного меню и целиком обновляем меню напитков. В общем, у гостей всегда есть повод зайти попробовать что-то новое. В основное меню часто попадают блюда из сезонных предложений – сменяют непродающиеся позиции или идут в качестве дополнительных. Сейчас в топе продаж осеннего меню большой английский завтрак, шницель, паста с курицей и грибами, уха с форелью по-фински. Интерес к ним говорит о том, что мы правильно видим ситуацию: у гостей есть запрос на сытные блюда, которые можно съесть не только на завтрак. Последнее время мы видим интерес к азиатским напиткам с тапиокой, джус-болами – эта категория показывает регулярный рост. Также растет категория натуральных авторских чаев.
– Назовите, пожалуйста, хиты продаж среди блюд и напитков.
– Это в первую очередь завтраки: большой завтрак с форелью, сырники, шакшука, из другой категории – салат с креветками. Из напитков – капучино, латте, бабл-ти, фирменные чаи.
– Какой сейчас средний чек по сети и сколько нужно чеков, чтобы кофейня была в плюсе?
– В октябре зафиксировали чек-стол на уровне 1180 руб. Это плюс 25% год к году. Чек уже приближается к ресторанному сегменту как раз за счет того, что мы работаем с меню, даем новые блюда, расширяем категории обедов и ужинов и за счет того, что гости проводят в наших кофейнях все больше времени. Прибыльной точка становится уже при 70 чеках в день.
– Кого вы считаете конкурентами и как от них отстраиваетесь?
– Наши конкуренты – это все, кто пересекается с нами по ассортименту, в основном, конечно, кофейни и пекарни. ЖК – это мини-город. Чаще всего там нет сетевых проектов, мы в этом отношении пионеры, но там появляются местные игроки, на которых мы обращаем внимание. В своих кофейнях стараемся делать что-то для жителей, чтобы им было интересно зайти именно к нам. Это то, о чем я уже говорил: каждый партнер создает ивент, ориентированный на местных. Кухня из-под ножа тоже играет свою роль. Кроме того, мы стараемся постоянно обновляться, это касается и дизайна, и меню. Следим за трендами в блюдах и напитках и оформлении блюд. Мы находимся в постоянном взаимодействии с гостями: сами собираем обратную связь, партнеры собирают и передают ее нам, персонал тепло общается с гостями, отслеживает пожелания и предпочтения. У нас очень много информации, мы видим запросы, мы гибкие и готовы постоянно меняться, чтобы оставаться интересными гостю.
– Недавно вы провели ребрендинг, пригласив студию Артемия Лебедева. Что изменилось и как это сработало?
– Нам уже шесть лет – самое время задуматься об обновлении бренда. Кроме того, в каждой новой кофейне всегда что-то менялось, и мы захотели сделать глобальный ребрендинг, чтобы привести наш стиль к единообразию. Посмотрели несколько подрядчиков на рынке и выбрали студию Лебедева. Задача была создать дизайн, который будет соответствовать масштабу сети и ее миссии. Наш маркетинг сделал интересное наблюдение: люди сейчас смотрят на еду не только как на что-то функциональное, пусть даже приятное визуально и на вкус, – они приходят за состоянием, которое хотят получить через блюда и напитки. Например, некоторые гости говорят, что им нужен кофе для вайба, им нужно снять стресс, фрилансеры просят еду для вдохновения. Мы этот тренд уловили и теперь строим то, что называем «обнимающий» маркетинг: даем гостю почувствовать, что его здесь любят и ждут. Это проявляется во внешнем виде и рецептуре блюд (например, осеннее меню создано специально как средство от грусти), в сервисе (официанты запоминают имена постоянных гостей и клички их питомцев, бариста помнят о предпочтениях) и, конечно, в дизайне. В новом брендинге мы постарались выразить наше признание и любовь к двум аудиториям – сотрудникам и гостям, потому что благодаря этим людям наш бизнес развивается и становится успешным. В первой и последней букве логотипа зашифрованы не только кофейные стаканчики, но и два сердца. Аудитория очень хорошо приняла новый брендинг, гости стали еще чаще, чем раньше, фотографировать еду, стаканчики, мы видим всплеск публикаций в соцсетях.
– Как вы справляетесь с дефицитом персонала, особенно с учетом того, что в заведении полного обслуживания с кухней полного цикла штат значительно больше, чем в той же кофейне to go?
– Примерно полтора года назад мы приняли решение усиливать наш HR-блок. Расширили воронку кандидатов: стараемся быть гибкими, принимать людей на выборочные дни, неполные смены. То есть подстраиваемся под кандидатов, чтобы они имели возможность и работать, и учиться. Вкладываемся в обучение персонала, потому что понимаем, что опытных людей на рынке не так много, на всех не хватает, и мы готовы обучать по всем специальностям. Построили большой учебный центр, где есть школа бариста, академия поваров, теоретические дисциплины. Разработали собственную онлайн-платформу, чтобы каждый сотрудник мог найти необходимую информацию в своем смартфоне, а мы в его профиле видим, на каком он этапе, каковы результаты тестирования, куда ему нужно двигаться, чтобы эти результаты улучшить. Работаем с системой мотивации: проводим конкурсы, завязанные на качестве сервиса, результатах продаж, организуем соревнования для поваров и бариста, чтобы они показывали свои таланты, делились идеями, лучшие из которых попадают в меню, а их авторы получают премии. В следующем году планируем масштабные чемпионаты. Таким образом мы стараемся заинтересовать сотрудников в горизонтальном развитии, чтобы они совершенствовались в своей профессии, общались, создавали комьюнити. Есть и нематериальная мотивация: ДМС, корпоративное питание, магазин подарков (получая баллы за обучение, ребята могут потратить их на мерч или платные курсы, мастер-классы). В общем, системно занимаемся обучением, развитием и мотивацией. Считаем, что сейчас только так можно выделиться на рынке, сократить текучку и привлечь новые кадры.
– Насколько сложно развивать полноформатную кофейню во времена, когда все сокращают затраты и оптимизируют все, что можно?
– Мы изначально выбрали такой формат – индивидуальная авторская кухня. В каждой новой кофейне мы что-то изменяли – дорабатывали интерьер, кухню, сервис, но общая концепция оставалась единой, она сразу выстрелила, попала в свою аудиторию, и разумным решением было масштабировать ее в таком виде. Не планируем уходить в сторону фабрики-кухни, потому что тогда есть вероятность, что мы потеряем свою изюминку, то, за чем к нам приходят. В целом вопрос оптимизации постоянно возникает, мы думаем, считаем, но пока планируем развиваться в существующем формате. Заведения год к году растут на 10–11% по выручке. По костам, естественно, идет постоянная работа с поставщиками, на какие-то позиции проводим тендер раз в две недели, чтобы держать цены в меню. Работаем над автоматизацией процессов, то есть стараемся тем же ресурсом делать больше выручки и таким образом укладываться в кост. И опять же вкладываемся в персонал, потому что, когда персонал замотивирован, его производительность возрастает. Но это не отменяет того, что весь рынок идет по пути повышения цен из-за того, что продукты дорожают. Мы тоже корректируем цены в рамках этого.
– Сколько закрытий было за время существования сети?
– Было пять закрытий. Причины разные: где-то партнер не справился с управлением кофейней, не хотел слушать советы УК, делал по-своему или не делал вовсе, пустив на самотек, выручка не соответствовала ожиданиям и принимали совместное решение закрыться или закрывали по решению УК. Где-то, конечно, как и в любом бизнесе, не угадали с местом и целевой аудиторией.
Цитата из меню
• Большой завтрак «Здрасте» с колбасками и скрэмблом – 870 руб.
• Сырники – 470 руб.
• Авокадо тост – 370 руб.
• Борщ с томлеными щечками – 650 руб.
• Панкейки с карамельно-сливочным кремом – 570 руб.
• Бифштекс с яйцом и пюре – 890 руб.
• Пицца с ветчиной и грибами – 850 руб.
• Капучино 350 мл – 370 руб.
• Чай гречишный – 250 руб.
Комментарии (0)