06 мая 2025, 09:05
Наталья Косарева,
Основатель и CЕО Blinberry Group Евгений Купко преследует амбициозную цель – превратить блин с начинкой в узнаваемый международный продукт. В 2023 г. «БлинБери», самая широко представленная в российских регионах сеть блинных, совершила выход на рынок Дубая. Параллельно компания развивает паназиатскую сеть под брендом «СушиВесла», которая по числу локаций практически не уступает блинным. «FoodService» отправился в Волгоград, чтобы детально изучить, как устроен бизнес Blinberry Group.
По данным на март 2025 г., заведения под брендами «БлинБери» и «СушиВесла» представлены в 33 городах и четырех странах (Россия, ОАЭ, Армения, Казахстан). Сеть «БлинБери» включает 92 ресторана, из них четыре за пределами Российской Федерации. Средний чек в блинных – 443 руб. У сети «СушиВесла» 84 локации, из них одна в Армении. Средний чек на фуд-кортах и в ресторанах составляет 1150 руб., в доставке – более 1500 руб. Оборот компании в 2024 г. составил 3,86 млрд руб.
А началось все в 2010 г. с корнера в Волжском, городе – спутнике Волгограда. Его открыли без бренда в прикассовой зоне гипермаркета. В меню – десять классических позиций роллов, работа только на самовывоз. По мере открытия новых корнеров в Волжском и Волгограде начали вырисовываться собственная концепция и оригинальные рецептуры, появилась доставка. «Крупные паназиатские сети сформировали кластер хороших поваров, и они шли к нам, потому что мы могли платить выше рынка. Ребята работали по стандартам, которые везде были одни и те же, поэтому у нас поначалу даже не было техкарт, – рассказывает Евгений Купко. – Площадь корнера – 10–20 кв. м, открытая кухня, нет table-сервиса, нет управляющего, не нужен склад, продукты закупаются у оптовых поставщиков – все это позволяло завышать ФОТ. Чтобы выдерживать финансовую и технологическую дисциплину, мы сделали шеф-поварам зарплату от выручки, так у них была мотивация эффективно управлять кухней и стимулировать всю команду».
В 2012 г. заработали первые точки «БлинБери». В это время в регионы заходили крупные сети фастфуда. «Я присматривался к международным брендам, было интересно изучить технологии управления, посмотреть, что они могут дать тебе как партнеру, – вспоминает Купко. – А потом созрела собственная концепция – блинная. Тогда я стал ездить в Москву и Питер, смотреть, собирать информацию». На тот момент у Евгения было два партнера: один вместе с Купко занимался операционной деятельностью и разработкой концепций, второй зашел в роли инвестора, но с небольшой долей, которую впоследствии выкупили.
Изначально «БлинБери» проектировали как киоск с узким ассортиментом: десять видов блинов, чай, кофе, газированная вода. Евгений выкупил сеть газетных киосков на остановках общественного транспорта в Волгограде, бизнес которых пришел в упадок. Назначение земли поменяли и поставили новые киоски – блинные. Порядка 20 локаций запустили всего за три месяца, и в один миг о «БлинБери» узнал весь город. Сложность, с которой тогда предприниматель столкнулся впервые, – при масштабировании было сложно выдерживать стабильность вкуса.
Если для «СушиВесла» такого вопроса не существовало за счет развитой в городе культуры паназиатской кухни, то поваров для блинных приходилось обучать с нуля. Тем не менее результаты работы первых точек превзошли ожидания. По словам Купко, у киосков сумасшедшая экономика: простое управление, высокая EBITDA, окупаемость – четыре–шесть месяцев. Единственный минус этого формата – ориентированность на экономсегмент, притом что требования к ингредиентам в сети с самого начала были высокими.
Решающую роль в развитии блинных сыграл 2017 г. Волгоград готовился принять чемпионат мира по футболу, город ждали масштабные перемены, в том числе снос уличных павильонов. Весной 2017 г. всего за месяц городские службы снесли 18 киосков «БлинБери» из 24. «К тому времени мы работали уже пять лет, и это была трагедия! Сеть в моменте потеряла 80% месячной прибыли. У меня даже были мысли «убить» проект, – вспоминает Евгений Купко. – Но я тогда уже учился на MBA и воспринял это событие с некоторой предпринимательской мудростью, сказал команде: «Сейчас будем придумывать новые форматы». Так началось наше развитие. Если бы ничего не случилось, возможно, мы так и остались бы сетью киосков».
К этому времени «СушиВесла» уже начали масштабировать за пределы Волгограда в формате корнеров при гипермаркетах и на фуд-кортах. Так, в 2012 г. первая точка появилась в Ростове-на-Дону, в 2013 г. – в Астрахани, в 2016 г. – в Краснодаре и Москве. Впоследствии Краснодар стал вторым городом после Волгограда, где сеть представлена наиболее широко. Сегодня там работает 31 локация в разных форматах.
На пересборку «БлинБери» у компании был год, который сам Евгений Купко называет годом стресса. Большую часть команды удалось сохранить, но было непонятно, как подступиться к новым форматам. Пробовали развивать фуд-корты, однако точки показывали экономическую неэффективность, масштабироваться дальше в таком ключе не имело смысла. Тогда решили пересмотреть меню, подачи, ввести более дорогие позиции, одновременно с этим сделали эмоциональный дизайн и наконец поймали баланс, когда концепция смогла ответить на запрос гостей. Следующим этапом стали кафе с посадкой. Аудитория увеличилась и изменилась качественно: если раньше приходили в основном студенты и школьники, то теперь появились семьи.
В начале 2018 г. локации в новом формате активно достраивали в преддверии чемпионата. Глобальное спортивное событие послужило толчком к развитию франшизы. Согласно статистике, футбольные туристы задерживались в Волгограде чуть дольше, чем в других городах, чтобы осмотреть исторические места. За это время некоторые предприниматели успели заинтересоваться брендами Купко.
Евгений Купко, CЕО Blinberry Group
– У такого продукта, как блин, есть все, чтобы стать основой для международной концепции. Он воплощает все тренды: еда на ходу, хендмейд, натуральность, экологичность, кастомизация – возможность по желанию гостя добавить ингредиент или собрать блин-конструктор. Блин уникален еще и за счет эмоциональной составляющей: он теплый, ароматный, румяный, напоминает солнце, будит детские воспоминания. Когда мы начали выносить блинные станции на переднюю линию, появился элемент шоу, это прибавило эмоций и повысило доверие гостей, ведь они видят, как повар готовит специально для них. При всем этом продукт остается в демократичном ценовом сегменте. Считаю, что этот набор характеристик уникален, остается только «докрутить» концепцию и развернуть в международном масштабе.
Первую партнерскую локацию под брендом «БлинБери» открыли в 2019 г. в Пензе, там же через два года заработали и первые «СушиВесла». До 2021 г. франчайзи появились также в Самаре и Москве. «Первые партнеры сами нашли наши контакты, – вспоминает заместитель директора по франчайзингу Blinberry Group Юлия Абросимова. – Для нас они чуть больше, чем просто франчайзи, так как через их опыт мы дорабатывали франшизу, создавали стандарты». Сегодня компания ищет партнеров, готовых представлять бренд в своем регионе. Поиск происходит в основном через входящие заявки и нетворкинг на деловых мероприятиях. Многие претенденты на франшизу приходят по сарафанному радио.
Во внутренних документах компании описаны четыре портрета партнера – от малого предпринимателя до коллекционера франшиз. Также в компании точно знают, с кем работать не будут: с теми, кто убежден, что франшиза будет приносить пассивный доход, и рестораторами, которые создавали собственные проекты с нуля. У последних, по словам исполнительного директора Blinberry Group Ростислава Маслова, слишком слабая позиция ученика, они не готовы принимать стандарты компании и нередко сами стараются научить франчайзера, как нужно делать.
«Один город – один партнер» – такого правила придерживаются в компании. Это позволяет исключить внутреннюю конкуренцию и упрощает процессы контроля для головного офиса. Наибольший интерес для выхода представляют города-миллионники. Партнеров там выбирают особенно тщательно: у предпринимателя должны быть готовность и ресурсы открыть не менее десяти точек в перспективе нескольких лет, чтобы наработать узнаваемость и лояльных гостей. По опыту компании, в городах с населением от 500 тыс. до 1 млн человек успех франшизы наименее предсказуем. В небольших городах от 100 тыс. человек тоже бывает по-разному, хотя недавнее открытие в Камышине произвело фурор: на второй день работы блинная вошла в топ-5 во внутреннем рейтинге компании. Сыграло знание горожанами бренда за счет близости к Волгограду. Лучшие показатели имеют рестораны в городах с населением 300–500 тыс. человек. «Мы видим, что концепции выстреливают, работают выше ожиданий. Город быстро узнает о тебе, для жителей ты событие, а значит, сразу есть эмоциональная составляющая. Все факторы идеально складываются», – комментирует Ростислав Маслов.
Особый интерес для масштабирования представляет Москва, где действуют другие правила. Ввиду большой территории здесь может быть несколько франчайзи, за каждым будет закреплен один административный округ. В городе уже работают три партнера, а параллельно в отдельных локациях, например аэропортах, развивают корпоративные блинные. Всего в столице сейчас пять точек «БлинБери» и две «СушиВесла». В планах до конца года открыть 12 блинных. «В Москве мы разрешаем партнерам заходить с одной точки, так как у нас есть опорная база в виде собственной фабрики-кухни. Это позволяет быстрее начать работу. Мы понимаем – чтобы быть федеральным брендом, нужно присутствовать и в Москве, и в Санкт-Петербурге. Это вопрос тактики и горизонта планирования», – говорит Ростислав Маслов.
Заведения обоих брендов открывают не только в России, но и странах СНГ. В 2024 г. у компании появился партнер в Армении, который завел туда оба бренда, и в Казахстане – здесь рестораны пока строят. Ведут переговоры с предпринимателями из Беларуси, Узбекистана, Киргизии, причем в компании отмечают, что на «СушиВесла» запросов даже больше, чем на блинные. «СНГ с точки зрения доставки блюд паназиатской кухни выглядит как Россия десять лет назад, когда этот сегмент не был красным океаном. Рынок еще формируется, продукт уже нравится, спрос высокий, поэтому интерес к концепции большой», – объясняет Ростислав.
На текущий день франчайзи управляют 34 блинными и 19 ресторанами «СушиВесла». При этом Евгений Купко отмечает, что франчайзинг станет для него прибыльным лишь тогда, когда количество партнерских точек перевалит за сотню. В этом случае выручка от роялти компенсирует работу управляющей компании. Согласно его прогнозу, Blinberry Group нужно на это еще два года.
Ростислав Маслов, исполнительный директор Blinberry Group
– Города-миллионники нам очень интересны. Но предприниматели часто думают, что это простая история: людей много, обязательно найдешь свою аудиторию. На самом деле нужны ресурсы, чтобы заходить интенсивно, потому что, если откроешь одну-две локации, у твоих гостей никогда не сформируется знание бренда. Чтобы его сформировать, нужно открывать по одной блинной на каждые 90–110 тыс. человек, а значит – минимум десять локаций в горизонте максимум двух лет. Когда предъявляешь такие требования, 60% процентов желающих развивать франшизу отваливаются на моменте обсуждения инвестиций, еще примерно 30% – на понимании, что нужна команда. И вот из оставшихся 10% мы начинаем выбирать.
Между двумя брендами есть существенная технологическая разница. Каждое заведение «СушиВесла» имеет кухню полного цикла и использует лишь несколько полуфабрикатов собственного производства компании. На локациях «БлинБери» повара только жарят блины, причем из готового теста. Начинки и другие блюда меню собирают из полуфабрикатов. В связи с этим открыть франчайзинговую точку без фабрики-кухни невозможно. Производство минимальной площади (70 кв. м) может обеспечить продукцией до пяти локаций, а дальше должно увеличиваться пропорционально росту сети.
При развитии «БлинБери» необходимо наращивать долю take away. Когда на нее приходится 30% в структуре продаж, рентабельность локации увеличивается на 5%. Что касается «СушиВесла», то, заводя бренд в город, нужно держать фокус на том, какую зону доставки будет возможность охватить. В среднем по сети на доставку приходится 70% заказов.
Одной из составляющих успеха в компании называют микс форматов. В Волгограде он представлен практически в полном объеме для обоих брендов. Например, в случае с «БлинБери» это стрит малый, средний и большой, киоск, фуд-корт, сезонные кафе в парках. Есть города, где блинные устроены в фуд-траках. Единственный формат, который компания не освоила в рамках корпоративной сети, – авто. Это связано со сложностями в поиске и оформлении подходящей локации. Зато первую автоблинную сейчас открывает ростовский партнер. «Чем больше форматов представлено в одном городе, тем чаще гость встречается с брендом, тем больше мотивов потребления может закрыть концепция, – считает Евгений Купко. – Тот, кто ездит каждый день по центральной улице или гуляет с ребенком в парке, не увидит «БлинБери» или «СушиВесла», работающие только на фуд-корте».
При необходимости меню может быть локализовано, но не более чем на 10%. Так, в Йошкар-Оле есть позиции с продукцией местного завода сыров, а в Красноярске – с традиционным региональным вареньем. Локальный продукт могут ввести в качестве промопредложения – например, блин с икрой в Астрахани. Бывает, что адаптации требуют отдельные ингредиенты, в частности мука. Например, в пшенице, выращенной в северных регионах, меньше клейковины, из-за чего меняются свойства теста, и бренд-шефу требуется время, чтобы подобрать подходящий продукт.
В ресторанах «СушиВесла» в продажах лидируют роллы. В среднем по сети на них приходится 65% заказов. Кроме этого, в меню есть блюда во фритюре, воки, азиатские супы, холодные и теплые салаты, поке и донбури. Преимуществом концепции шеф по вкусу ресторанов «СушиВесла» Батр Улюнжеев называет тщательную работу с продуктом: в сети щепетильно подходят к отбору сырья, используют только сливочный сыр без заменителей молочного жира, не боятся экспериментировать в проработках, если требуется, например, заменить импортную рыбу. Каждая новая позиция роллов проходит тест на доставку: блюдо упаковывают, отдают курьеру, через 40 минут он возвращается, и шеф оценивает состояние ролла. Новинки масштабируют на всю сеть, когда сходятся два фактора: удачный тест на доставку и возможность обеспечить ингредиентами любой регион присутствия бренда. Если в доставке, на фуд-кортах и в стрит-ритейле действует стандартное меню, то в ресторанах большого формата его дополняют авторскими позициями, например, севиче из лосося, турнедо из тунца, специальное предложение роллов, а в карте напитков появляется вино по бокалам и коктейли от бренд-бармена.
Батр Улюнжеев, шеф по вкусу сети «СушиВесла»
– Сейчас везде говорят про здоровый образ жизни, при этом рынок ушел во фритюрную группу. Гости любят жареные блюда. Даже мировые заведения работают с фритюром. Глядя на этот тренд, мы тоже перестроились, расширили предложение жареных роллов и видим, что гостям это нравится. Ввели такую позицию, как чикен-попкорн. Сейчас начинаем делать роллы с добавлением фруктов: к рыбе и рису добавляем клубнику, цитрусовые и фирменные соусы, получаем интересные сочетания вкусов.
Для «СушиВесла» предусмотрено всего четыре позиции полуфабрикатов: рисовый уксус, японский омлет томаго, сладкий ролл на основе томаго и жареный кунжут. Все остальное готовят на точках. Три раза в неделю из Волжского в Волгоград отправляется машина с продукцией, которую затем распределяют по всей стране. Для «БлинБери» производят 72 позиции полуфабрикатов. Раньше, по словам заведующей производством Елены Кузнецовой, было почти 120. За счет оптимизации начинок удалось уменьшить списания и сократить трудозатраты блинопеков.
Впрочем, работа над унификацией меню продолжается. Цель, которую преследует бренд-шеф с командой, – централизованное производство начинок на все регионы присутствия и сокращение площади партнерских фабрик-кухонь. Важный шаг к достижению второго пункта – разработка фирменной сухой смеси для теста. Сложность заключается в подборе ингредиентов. Сейчас тесто состоит полностью из натурального сырья без синтетических улучшителей и стабилизаторов. Кроме того, в «БлинБери» используют куриные яйца, поскольку готовый меланж не дает нужной эластичности, и пока это самый сложнозаменимый ингредиент.
С фабрики готовые упакованные полуфабрикаты отправляют на локации в Волжском и Волгограде, а также в некоторые партнерские заведения. «Так как срок реализации некоторых начинок 180 часов, есть возможность отправлять их в другие города. За счет этого компания подзагружает основное производство в Волжском, а небольших партнеров, наоборот, разгружает, снижая их затраты на ФОТ, аренду, содержание фабрики-кухни», – поясняет Олег Бесполудин.
Тесто тоже готовят на производстве. Срок его годности – 72 часа за счет упаковки в газомодифицированной среде, но на практике тесто расходуют быстрее, поставки идут ежедневно. Тестомесильный цех в Волжском оснащен двумя итальянскими планетарными миксерами объемом 120 л каждый. В среднем за смену производят 1,5 т теста. «Обычно мы задействуем только один миксер. Второй нужен для обеспечения бесперебойной работы, если первому потребуется ремонт, и на периоды высокой загрузки, такие как Новый год, Масленица», – говорит Елена Кузнецова. Здесь же тесто фасуют, пока вручную, так как имеющиеся на рынке машины требуют большего пространства для размещения и обладают производительностью 400–500 л/час, что намного выше, чем текущие потребности сети.
С особым вниманием на производстве подходят к фасовке готовых ингредиентов. «Мы отталкиваемся от того, какое минимальное количество порций может продать блинная, чтобы не уйти в списание. Фасовка занимает много времени, но это позволяет минимизировать потери в целом по сети», – объясняет Елена Кузнецова. Полуфабрикатов так же, как и теста, готовят до 1,5 т в сутки. Часть продукции сеть закупает у поставщиков, например, наггетсы, картофель фри, мороженое, под заказ готовят морсы.
Олег Бесполудин, бренд-шеф сети «БлинБери»
– Моя цель – оптимизировать количество начинок до десяти и производить их централизованно на всю страну. При этом производство некоторых ингредиентов по нашим рецептурам возьмут на себя поставщики. За счет этого я хочу сократить площадь фабрик-кухонь партнеров до 30 кв. м, а лучше до 5 кв. м – только для приготовления теста. Кроме того, централизованное производство поможет обеспечить стабильную повторяемость вкуса в каждом городе присутствия, а это самое сложное в сетевом проекте. Я стремлюсь к тому, чтобы у сотрудника не было возможности сделать неправильно.
Сначала команда пошла по простому пути и скопировала для блинной приложение «СушиВесла». В таком режиме проработали около полугода, а затем сформировали стратегию платформенных решений, которой в компании придерживаются до сих пор. В 2020 г., который компания объявила для себя «годом гостя», ИТ-команда держала фокус на разработке мобильного приложения, сайта и других онлайн-решениях для гостей. Затем в 2021–2023 гг. занялись оцифровкой и автоматизацией внутренних процессов.
Сейчас стратегия ориентирована на внедрение wow-решений, создающих дополнительную эмоциональную привязку для гостя. Один из примеров – электронная очередь с именами гостей, которую запустили в прошлом году. Если в базе нет имени, на монитор выводят эмодзи – одну из десяти мордашек присваивают гостю в случайном порядке. Перед тем как запустить решение на всю сеть, его протестировали в экспериментальной блинной при офисе. «Выходя из офиса, я решил пройти через блинную. Смотрю, а там компания из молодых парней и девушек указывает на монитор и смеется, – рассказывает Ростислав Маслов. – Одна девушка очень эмоционально рассуждала о том, почему ей досталась именно мышка. Тот самый эмоциональной отклик возник у всей компании. Это очень влияет на показатель возвращаемости гостей».
Подобные фишки планируют внедрять и дальше. Один из проектов в стадии реализации – поздравление с днем рождения для постоянных гостей: у кассира появляется подсказка, вся электронная очередь и меню гаснут, на мониторах появляется поздравление. Тесты уже произвели на гостей wow-эффект. Со стороны бэк-офиса работа ИТ-команды направлена на оцифровку процессов, связанных с оценкой и контролем качества по всей сети. Это задача на текущий год.
Среди новых решений, которые компания внедряет в настоящее время, – собственные цифровые киоски для «БлинБери», как классические, так и планшетные для небольших локаций. «Мы перенесли наши компетенции в разработке мобильного приложения на еще один канал продаж – киоски. В первом полугодии планируем их распространить и прогнозируем, что после этого «БлинБери» даже перегонит «СушиВесла» по показателям оцифровки гостей, так как они не смогут сделать заказ, не оставив свой номер телефона», – рассказывает Ростислав. В локациях, где гости уже пользуются киосками, средний чек вырос на 30% по сравнению с заказами через стойку. Кроме того, киоски разгружают кассиров, а это существенное преимущество в ситуации дефицита кадров.
Стандартное меню блинных необходимо было адаптировать. В первую очередь это связано с локализацией ингредиентов. По словам бренд-шефа Олега Бесполудина, пришлось пройти целый квест, чтобы повторить волгоградский вкус в Эмиратах. «К моему приезду поставщики подготовили по десять видов муки и молока, начались пристрелки по качеству. Было потрачено много времени и нервов, чтобы получить тот самый вкус», – делится Олег. Часть начинок изменили или доработали с поправкой на конкретную локацию. Например, в Dubai Mall позиции с картофельным пюре пришлось вывести, а в Marina Mall они пользуются спросом. В высококонкурентной среде Bluewaters нужно было предложить что-то уникальное, так появилось специальное меню с позициями на тарелке в ресторанной подаче и с добавлением премиальных ингредиентов.
Открыться в Dubai Mall можно было только через конкурс, который длился три месяца и включал четыре этапа – от сбора документов до защиты концепции. Среди преимуществ «БлинБери» представители управляющей компании молла выделили элемент шоу-кукинга – приготовления блинов на глазах у гостей, фокус на take away и потенциал доставки. На этапе стройки и запуска команде пришлось столкнуться с множеством административных нюансов, большим количеством непривычных согласований и специфической системой пошлин, которые заменяют налоги. Выяснилось, что вести бухгалтерию удаленно не получится, бухгалтер должен быть местный, обладающий опытом взаимодействия с банками. В операционном управлении тоже оказалось много особенностей, с которыми рестораторы не сталкивались в России. Наконец, в связи с СВО все счета компании были на некоторое время заморожены.
На трафик в Дубае достаточно сильно влияет сезонность. Например, в Bluewaters колесо обозрения открывается только в конце декабря. В Рамадан выручка снижается, так как меняются мотивы и время потребления. Кроме того, на время поста запрещены мероприятия и музыка, не работает летняя веранда, словом, общее настроение падает. Тем не менее, по словам Евгения Купко, блинные в прибыли с первых месяцев работы. За счет большего объема инвестиций расчетные сроки окупаемости в Дубае увеличиваются в два раза.
Бренд-шефу Олегу Бесполудину пришлось испортить тонны теста, пока консистенция и эластичность не стали такими, чтобы блин оставался мягким, но при этом держал форму в тубусе. Сам тубус выполнен из картона определенной толщины с двумя линиями отрыва, что позволяет аккуратно доесть блин до конца.
После того как рецептуру теста и упаковку воплотили в жизнь, возникла необходимость в формировании новой потребительской привычки. «Мы сталкиваемся с несколькими стереотипами в восприятии концепции, – говорит Евгений Купко. – Первый: блин не может стоить дорого, потому что я могу сделать его дома. Второй: тесто по виду и по вкусу не такое, как домашнее – плотное, эластичное, без дырочек. Третий касается того, что блин – это еда на тарелке». В связи с этим в каждом новом городе очень важно выстроить коммуникацию с гостем и донести ценность продукта: через соцсети, местных блогеров и лидеров мнений, проморолики от компании, а также через непосредственное общение с гостями блинных.
Одна из главных идейных составляющих «БлинБери» – создание идеального блина для take away. Блин с собой – это удобно, считают в компании. В локациях, где много гуляющих, студентов, а также в бизнес-центрах люди охотнее берут еду навынос, чем едят в зале. У блинной появляется возможность обслужить больше гостей в прайм-тайм.
Бренд-шефу Олегу Бесполудину пришлось испортить тонны теста, пока консистенция и эластичность не стали такими, чтобы блин оставался мягким, но при этом держал форму в тубусе. Сам тубус выполнен из картона определенной толщины с двумя линиями отрыва, что позволяет аккуратно доесть блин до конца.
После того как рецептуру теста и упаковку воплотили в жизнь, возникла необходимость в формировании новой потребительской привычки. «Мы сталкиваемся с несколькими стереотипами в восприятии концепции, – говорит Евгений Купко. – Первый: блин не может стоить дорого, потому что я могу сделать его дома. Второй: тесто по виду и по вкусу не такое, как домашнее – плотное, эластичное, без дырочек. Третий касается того, что блин – это еда на тарелке». В связи с этим в каждом новом городе очень важно выстроить коммуникацию с гостем и донести ценность продукта: через соцсети, местных блогеров и лидеров мнений, проморолики от компании, а также через непосредственное общение с гостями блинных.
По данным на март 2025 г., заведения под брендами «БлинБери» и «СушиВесла» представлены в 33 городах и четырех странах (Россия, ОАЭ, Армения, Казахстан). Сеть «БлинБери» включает 92 ресторана, из них четыре за пределами Российской Федерации. Средний чек в блинных – 443 руб. У сети «СушиВесла» 84 локации, из них одна в Армении. Средний чек на фуд-кортах и в ресторанах составляет 1150 руб., в доставке – более 1500 руб. Оборот компании в 2024 г. составил 3,86 млрд руб.
А началось все в 2010 г. с корнера в Волжском, городе – спутнике Волгограда. Его открыли без бренда в прикассовой зоне гипермаркета. В меню – десять классических позиций роллов, работа только на самовывоз. По мере открытия новых корнеров в Волжском и Волгограде начали вырисовываться собственная концепция и оригинальные рецептуры, появилась доставка. «Крупные паназиатские сети сформировали кластер хороших поваров, и они шли к нам, потому что мы могли платить выше рынка. Ребята работали по стандартам, которые везде были одни и те же, поэтому у нас поначалу даже не было техкарт, – рассказывает Евгений Купко. – Площадь корнера – 10–20 кв. м, открытая кухня, нет table-сервиса, нет управляющего, не нужен склад, продукты закупаются у оптовых поставщиков – все это позволяло завышать ФОТ. Чтобы выдерживать финансовую и технологическую дисциплину, мы сделали шеф-поварам зарплату от выручки, так у них была мотивация эффективно управлять кухней и стимулировать всю команду».
В 2012 г. заработали первые точки «БлинБери». В это время в регионы заходили крупные сети фастфуда. «Я присматривался к международным брендам, было интересно изучить технологии управления, посмотреть, что они могут дать тебе как партнеру, – вспоминает Купко. – А потом созрела собственная концепция – блинная. Тогда я стал ездить в Москву и Питер, смотреть, собирать информацию». На тот момент у Евгения было два партнера: один вместе с Купко занимался операционной деятельностью и разработкой концепций, второй зашел в роли инвестора, но с небольшой долей, которую впоследствии выкупили.
Изначально «БлинБери» проектировали как киоск с узким ассортиментом: десять видов блинов, чай, кофе, газированная вода. Евгений выкупил сеть газетных киосков на остановках общественного транспорта в Волгограде, бизнес которых пришел в упадок. Назначение земли поменяли и поставили новые киоски – блинные. Порядка 20 локаций запустили всего за три месяца, и в один миг о «БлинБери» узнал весь город. Сложность, с которой тогда предприниматель столкнулся впервые, – при масштабировании было сложно выдерживать стабильность вкуса.
Если для «СушиВесла» такого вопроса не существовало за счет развитой в городе культуры паназиатской кухни, то поваров для блинных приходилось обучать с нуля. Тем не менее результаты работы первых точек превзошли ожидания. По словам Купко, у киосков сумасшедшая экономика: простое управление, высокая EBITDA, окупаемость – четыре–шесть месяцев. Единственный минус этого формата – ориентированность на экономсегмент, притом что требования к ингредиентам в сети с самого начала были высокими.
Решающую роль в развитии блинных сыграл 2017 г. Волгоград готовился принять чемпионат мира по футболу, город ждали масштабные перемены, в том числе снос уличных павильонов. Весной 2017 г. всего за месяц городские службы снесли 18 киосков «БлинБери» из 24. «К тому времени мы работали уже пять лет, и это была трагедия! Сеть в моменте потеряла 80% месячной прибыли. У меня даже были мысли «убить» проект, – вспоминает Евгений Купко. – Но я тогда уже учился на MBA и воспринял это событие с некоторой предпринимательской мудростью, сказал команде: «Сейчас будем придумывать новые форматы». Так началось наше развитие. Если бы ничего не случилось, возможно, мы так и остались бы сетью киосков».
К этому времени «СушиВесла» уже начали масштабировать за пределы Волгограда в формате корнеров при гипермаркетах и на фуд-кортах. Так, в 2012 г. первая точка появилась в Ростове-на-Дону, в 2013 г. – в Астрахани, в 2016 г. – в Краснодаре и Москве. Впоследствии Краснодар стал вторым городом после Волгограда, где сеть представлена наиболее широко. Сегодня там работает 31 локация в разных форматах.
На пересборку «БлинБери» у компании был год, который сам Евгений Купко называет годом стресса. Большую часть команды удалось сохранить, но было непонятно, как подступиться к новым форматам. Пробовали развивать фуд-корты, однако точки показывали экономическую неэффективность, масштабироваться дальше в таком ключе не имело смысла. Тогда решили пересмотреть меню, подачи, ввести более дорогие позиции, одновременно с этим сделали эмоциональный дизайн и наконец поймали баланс, когда концепция смогла ответить на запрос гостей. Следующим этапом стали кафе с посадкой. Аудитория увеличилась и изменилась качественно: если раньше приходили в основном студенты и школьники, то теперь появились семьи.
В начале 2018 г. локации в новом формате активно достраивали в преддверии чемпионата. Глобальное спортивное событие послужило толчком к развитию франшизы. Согласно статистике, футбольные туристы задерживались в Волгограде чуть дольше, чем в других городах, чтобы осмотреть исторические места. За это время некоторые предприниматели успели заинтересоваться брендами Купко.
Евгений Купко, CЕО Blinberry Group
– У такого продукта, как блин, есть все, чтобы стать основой для международной концепции. Он воплощает все тренды: еда на ходу, хендмейд, натуральность, экологичность, кастомизация – возможность по желанию гостя добавить ингредиент или собрать блин-конструктор. Блин уникален еще и за счет эмоциональной составляющей: он теплый, ароматный, румяный, напоминает солнце, будит детские воспоминания. Когда мы начали выносить блинные станции на переднюю линию, появился элемент шоу, это прибавило эмоций и повысило доверие гостей, ведь они видят, как повар готовит специально для них. При всем этом продукт остается в демократичном ценовом сегменте. Считаю, что этот набор характеристик уникален, остается только «докрутить» концепцию и развернуть в международном масштабе.
Блинчики в городах
Сегодня Blinberry Group параллельно развивает корпоративную и франчайзинговую сети, в новые города выходит в основном силами франчайзи. Спрос есть на оба бренда, но основную ставку все же делают на блинные. Текущая цель – достичь 1000 ресторанов «БлинБери» в России к 2030 г. Глобальная цель – стать национальным лидером в нише блинных.Первую партнерскую локацию под брендом «БлинБери» открыли в 2019 г. в Пензе, там же через два года заработали и первые «СушиВесла». До 2021 г. франчайзи появились также в Самаре и Москве. «Первые партнеры сами нашли наши контакты, – вспоминает заместитель директора по франчайзингу Blinberry Group Юлия Абросимова. – Для нас они чуть больше, чем просто франчайзи, так как через их опыт мы дорабатывали франшизу, создавали стандарты». Сегодня компания ищет партнеров, готовых представлять бренд в своем регионе. Поиск происходит в основном через входящие заявки и нетворкинг на деловых мероприятиях. Многие претенденты на франшизу приходят по сарафанному радио.
Во внутренних документах компании описаны четыре портрета партнера – от малого предпринимателя до коллекционера франшиз. Также в компании точно знают, с кем работать не будут: с теми, кто убежден, что франшиза будет приносить пассивный доход, и рестораторами, которые создавали собственные проекты с нуля. У последних, по словам исполнительного директора Blinberry Group Ростислава Маслова, слишком слабая позиция ученика, они не готовы принимать стандарты компании и нередко сами стараются научить франчайзера, как нужно делать.
«Один город – один партнер» – такого правила придерживаются в компании. Это позволяет исключить внутреннюю конкуренцию и упрощает процессы контроля для головного офиса. Наибольший интерес для выхода представляют города-миллионники. Партнеров там выбирают особенно тщательно: у предпринимателя должны быть готовность и ресурсы открыть не менее десяти точек в перспективе нескольких лет, чтобы наработать узнаваемость и лояльных гостей. По опыту компании, в городах с населением от 500 тыс. до 1 млн человек успех франшизы наименее предсказуем. В небольших городах от 100 тыс. человек тоже бывает по-разному, хотя недавнее открытие в Камышине произвело фурор: на второй день работы блинная вошла в топ-5 во внутреннем рейтинге компании. Сыграло знание горожанами бренда за счет близости к Волгограду. Лучшие показатели имеют рестораны в городах с населением 300–500 тыс. человек. «Мы видим, что концепции выстреливают, работают выше ожиданий. Город быстро узнает о тебе, для жителей ты событие, а значит, сразу есть эмоциональная составляющая. Все факторы идеально складываются», – комментирует Ростислав Маслов.
Особый интерес для масштабирования представляет Москва, где действуют другие правила. Ввиду большой территории здесь может быть несколько франчайзи, за каждым будет закреплен один административный округ. В городе уже работают три партнера, а параллельно в отдельных локациях, например аэропортах, развивают корпоративные блинные. Всего в столице сейчас пять точек «БлинБери» и две «СушиВесла». В планах до конца года открыть 12 блинных. «В Москве мы разрешаем партнерам заходить с одной точки, так как у нас есть опорная база в виде собственной фабрики-кухни. Это позволяет быстрее начать работу. Мы понимаем – чтобы быть федеральным брендом, нужно присутствовать и в Москве, и в Санкт-Петербурге. Это вопрос тактики и горизонта планирования», – говорит Ростислав Маслов.
Заведения обоих брендов открывают не только в России, но и странах СНГ. В 2024 г. у компании появился партнер в Армении, который завел туда оба бренда, и в Казахстане – здесь рестораны пока строят. Ведут переговоры с предпринимателями из Беларуси, Узбекистана, Киргизии, причем в компании отмечают, что на «СушиВесла» запросов даже больше, чем на блинные. «СНГ с точки зрения доставки блюд паназиатской кухни выглядит как Россия десять лет назад, когда этот сегмент не был красным океаном. Рынок еще формируется, продукт уже нравится, спрос высокий, поэтому интерес к концепции большой», – объясняет Ростислав.
На текущий день франчайзи управляют 34 блинными и 19 ресторанами «СушиВесла». При этом Евгений Купко отмечает, что франчайзинг станет для него прибыльным лишь тогда, когда количество партнерских точек перевалит за сотню. В этом случае выручка от роялти компенсирует работу управляющей компании. Согласно его прогнозу, Blinberry Group нужно на это еще два года.
Ростислав Маслов, исполнительный директор Blinberry Group
– Города-миллионники нам очень интересны. Но предприниматели часто думают, что это простая история: людей много, обязательно найдешь свою аудиторию. На самом деле нужны ресурсы, чтобы заходить интенсивно, потому что, если откроешь одну-две локации, у твоих гостей никогда не сформируется знание бренда. Чтобы его сформировать, нужно открывать по одной блинной на каждые 90–110 тыс. человек, а значит – минимум десять локаций в горизонте максимум двух лет. Когда предъявляешь такие требования, 60% процентов желающих развивать франшизу отваливаются на моменте обсуждения инвестиций, еще примерно 30% – на понимании, что нужна команда. И вот из оставшихся 10% мы начинаем выбирать.
Модель роста
По каждому бренду существует несколько форматов торговых точек: фуд-корт, стрит, который градируют на S, M и L в зависимости от площади помещения. Локация L-формата может стать флагманской для города, тогда ее обозначают словом «гранд». В таком ресторане могут размещать одну концепцию, но чаще их организуют как дуплексы: помещение делят на две большие зоны, одна из которых отдана под «БлинБери», другая – под «СушиВесла». Кроме того, «БлинБери» может работать в формате киоска площадью менее 15 кв. м. А «СушиВесла» существуют также в виде пристенков и островов площадью до 35 кв. м. Чаще всего компания рекомендует партнерам заходить в город с точки на фуд-корте, при этом торговый центр должен входить в топ-3 по городу, для миллионников – в топ-5.Между двумя брендами есть существенная технологическая разница. Каждое заведение «СушиВесла» имеет кухню полного цикла и использует лишь несколько полуфабрикатов собственного производства компании. На локациях «БлинБери» повара только жарят блины, причем из готового теста. Начинки и другие блюда меню собирают из полуфабрикатов. В связи с этим открыть франчайзинговую точку без фабрики-кухни невозможно. Производство минимальной площади (70 кв. м) может обеспечить продукцией до пяти локаций, а дальше должно увеличиваться пропорционально росту сети.
При развитии «БлинБери» необходимо наращивать долю take away. Когда на нее приходится 30% в структуре продаж, рентабельность локации увеличивается на 5%. Что касается «СушиВесла», то, заводя бренд в город, нужно держать фокус на том, какую зону доставки будет возможность охватить. В среднем по сети на доставку приходится 70% заказов.
Одной из составляющих успеха в компании называют микс форматов. В Волгограде он представлен практически в полном объеме для обоих брендов. Например, в случае с «БлинБери» это стрит малый, средний и большой, киоск, фуд-корт, сезонные кафе в парках. Есть города, где блинные устроены в фуд-траках. Единственный формат, который компания не освоила в рамках корпоративной сети, – авто. Это связано со сложностями в поиске и оформлении подходящей локации. Зато первую автоблинную сейчас открывает ростовский партнер. «Чем больше форматов представлено в одном городе, тем чаще гость встречается с брендом, тем больше мотивов потребления может закрыть концепция, – считает Евгений Купко. – Тот, кто ездит каждый день по центральной улице или гуляет с ребенком в парке, не увидит «БлинБери» или «СушиВесла», работающие только на фуд-корте».
Мука и рис
Меню «БлинБери» построено таким образом, чтобы гость мог поесть в блинной в течение всего дня. Как говорит бренд-шеф концепции Олег Бесполудин, глобальная задача бренда – стать частью повседневной жизни гостя. Меню включает 16 мясных блинов, 15 сладких, пять овощных и два рыбных. Помимо блинов есть завтраки-конструкторы, супы и салаты, блюда фри (картошка, наггетсы, креветки), котлета по-киевски. Наполнение меню можно менять в зависимости от формата локации, но блинная часть почти всегда неизменна. «Сетка меню блинов в 90% случаев будет одинакова. Оставшиеся 10% – это маленькие юниты, где физически нельзя повторить полное меню или это не нужно в силу специфики потребления», – комментирует Олег Бесполудин.При необходимости меню может быть локализовано, но не более чем на 10%. Так, в Йошкар-Оле есть позиции с продукцией местного завода сыров, а в Красноярске – с традиционным региональным вареньем. Локальный продукт могут ввести в качестве промопредложения – например, блин с икрой в Астрахани. Бывает, что адаптации требуют отдельные ингредиенты, в частности мука. Например, в пшенице, выращенной в северных регионах, меньше клейковины, из-за чего меняются свойства теста, и бренд-шефу требуется время, чтобы подобрать подходящий продукт.
В ресторанах «СушиВесла» в продажах лидируют роллы. В среднем по сети на них приходится 65% заказов. Кроме этого, в меню есть блюда во фритюре, воки, азиатские супы, холодные и теплые салаты, поке и донбури. Преимуществом концепции шеф по вкусу ресторанов «СушиВесла» Батр Улюнжеев называет тщательную работу с продуктом: в сети щепетильно подходят к отбору сырья, используют только сливочный сыр без заменителей молочного жира, не боятся экспериментировать в проработках, если требуется, например, заменить импортную рыбу. Каждая новая позиция роллов проходит тест на доставку: блюдо упаковывают, отдают курьеру, через 40 минут он возвращается, и шеф оценивает состояние ролла. Новинки масштабируют на всю сеть, когда сходятся два фактора: удачный тест на доставку и возможность обеспечить ингредиентами любой регион присутствия бренда. Если в доставке, на фуд-кортах и в стрит-ритейле действует стандартное меню, то в ресторанах большого формата его дополняют авторскими позициями, например, севиче из лосося, турнедо из тунца, специальное предложение роллов, а в карте напитков появляется вино по бокалам и коктейли от бренд-бармена.
Батр Улюнжеев, шеф по вкусу сети «СушиВесла»
– Сейчас везде говорят про здоровый образ жизни, при этом рынок ушел во фритюрную группу. Гости любят жареные блюда. Даже мировые заведения работают с фритюром. Глядя на этот тренд, мы тоже перестроились, расширили предложение жареных роллов и видим, что гостям это нравится. Ввели такую позицию, как чикен-попкорн. Сейчас начинаем делать роллы с добавлением фруктов: к рыбе и рису добавляем клубнику, цитрусовые и фирменные соусы, получаем интересные сочетания вкусов.
Фабрика блинов
В Волгограде находится склад и, по сути, распределительный центр для всей сети «СушиВесла», включая партнерские рестораны. Его площадь составляет 2500 кв. м. В Волжском – склад и производство «БлинБери» общей площадью 1500 кв. м. Склад снабжает блинные по всей России фирменной упаковкой и расходными материалами, а на производстве готовят полуфабрикаты для корпоративной сети в Волгограде и частично для франчайзинговых точек.Для «СушиВесла» предусмотрено всего четыре позиции полуфабрикатов: рисовый уксус, японский омлет томаго, сладкий ролл на основе томаго и жареный кунжут. Все остальное готовят на точках. Три раза в неделю из Волжского в Волгоград отправляется машина с продукцией, которую затем распределяют по всей стране. Для «БлинБери» производят 72 позиции полуфабрикатов. Раньше, по словам заведующей производством Елены Кузнецовой, было почти 120. За счет оптимизации начинок удалось уменьшить списания и сократить трудозатраты блинопеков.
Впрочем, работа над унификацией меню продолжается. Цель, которую преследует бренд-шеф с командой, – централизованное производство начинок на все регионы присутствия и сокращение площади партнерских фабрик-кухонь. Важный шаг к достижению второго пункта – разработка фирменной сухой смеси для теста. Сложность заключается в подборе ингредиентов. Сейчас тесто состоит полностью из натурального сырья без синтетических улучшителей и стабилизаторов. Кроме того, в «БлинБери» используют куриные яйца, поскольку готовый меланж не дает нужной эластичности, и пока это самый сложнозаменимый ингредиент.
С фабрики готовые упакованные полуфабрикаты отправляют на локации в Волжском и Волгограде, а также в некоторые партнерские заведения. «Так как срок реализации некоторых начинок 180 часов, есть возможность отправлять их в другие города. За счет этого компания подзагружает основное производство в Волжском, а небольших партнеров, наоборот, разгружает, снижая их затраты на ФОТ, аренду, содержание фабрики-кухни», – поясняет Олег Бесполудин.
Тесто тоже готовят на производстве. Срок его годности – 72 часа за счет упаковки в газомодифицированной среде, но на практике тесто расходуют быстрее, поставки идут ежедневно. Тестомесильный цех в Волжском оснащен двумя итальянскими планетарными миксерами объемом 120 л каждый. В среднем за смену производят 1,5 т теста. «Обычно мы задействуем только один миксер. Второй нужен для обеспечения бесперебойной работы, если первому потребуется ремонт, и на периоды высокой загрузки, такие как Новый год, Масленица», – говорит Елена Кузнецова. Здесь же тесто фасуют, пока вручную, так как имеющиеся на рынке машины требуют большего пространства для размещения и обладают производительностью 400–500 л/час, что намного выше, чем текущие потребности сети.
С особым вниманием на производстве подходят к фасовке готовых ингредиентов. «Мы отталкиваемся от того, какое минимальное количество порций может продать блинная, чтобы не уйти в списание. Фасовка занимает много времени, но это позволяет минимизировать потери в целом по сети», – объясняет Елена Кузнецова. Полуфабрикатов так же, как и теста, готовят до 1,5 т в сутки. Часть продукции сеть закупает у поставщиков, например, наггетсы, картофель фри, мороженое, под заказ готовят морсы.
Олег Бесполудин, бренд-шеф сети «БлинБери»
– Моя цель – оптимизировать количество начинок до десяти и производить их централизованно на всю страну. При этом производство некоторых ингредиентов по нашим рецептурам возьмут на себя поставщики. За счет этого я хочу сократить площадь фабрик-кухонь партнеров до 30 кв. м, а лучше до 5 кв. м – только для приготовления теста. Кроме того, централизованное производство поможет обеспечить стабильную повторяемость вкуса в каждом городе присутствия, а это самое сложное в сетевом проекте. Я стремлюсь к тому, чтобы у сотрудника не было возможности сделать неправильно.
Всем фудтех
В компании есть собственный отдел разработки под руководством Ростислава Маслова, который отвечает одновременно и за ИТ, и за развитие сети. К цифровизации компанию подтолкнула пандемия. В феврале 2020 г. топ-менеджеры уехали на обучение в «Сколково», а вернулись в Волгоград уже в разгар локдауна. Все локации в стрит-ритейле пришлось закрыть, из-за этого блинная концепция потеряла порядка 70% прибыли. При этом «СушиВесла» продолжали работать на доставку и не давали серьезной просадки. «На тот момент у «БлинБери» не было ни своего мобильного приложения, ни доставки. «Все думали – зачем усложнять? Есть локация, есть ноги – дойдешь и купишь, – вспоминает Ростислав Маслов. – Но пришло время, когда нужно было быстро принимать решения. Если до этого мы пытались запустить доставку в «БлинБери» года два, то теперь оказалось, что нам нужно всего две недели».Сначала команда пошла по простому пути и скопировала для блинной приложение «СушиВесла». В таком режиме проработали около полугода, а затем сформировали стратегию платформенных решений, которой в компании придерживаются до сих пор. В 2020 г., который компания объявила для себя «годом гостя», ИТ-команда держала фокус на разработке мобильного приложения, сайта и других онлайн-решениях для гостей. Затем в 2021–2023 гг. занялись оцифровкой и автоматизацией внутренних процессов.
Сейчас стратегия ориентирована на внедрение wow-решений, создающих дополнительную эмоциональную привязку для гостя. Один из примеров – электронная очередь с именами гостей, которую запустили в прошлом году. Если в базе нет имени, на монитор выводят эмодзи – одну из десяти мордашек присваивают гостю в случайном порядке. Перед тем как запустить решение на всю сеть, его протестировали в экспериментальной блинной при офисе. «Выходя из офиса, я решил пройти через блинную. Смотрю, а там компания из молодых парней и девушек указывает на монитор и смеется, – рассказывает Ростислав Маслов. – Одна девушка очень эмоционально рассуждала о том, почему ей досталась именно мышка. Тот самый эмоциональной отклик возник у всей компании. Это очень влияет на показатель возвращаемости гостей».
Подобные фишки планируют внедрять и дальше. Один из проектов в стадии реализации – поздравление с днем рождения для постоянных гостей: у кассира появляется подсказка, вся электронная очередь и меню гаснут, на мониторах появляется поздравление. Тесты уже произвели на гостей wow-эффект. Со стороны бэк-офиса работа ИТ-команды направлена на оцифровку процессов, связанных с оценкой и контролем качества по всей сети. Это задача на текущий год.
Среди новых решений, которые компания внедряет в настоящее время, – собственные цифровые киоски для «БлинБери», как классические, так и планшетные для небольших локаций. «Мы перенесли наши компетенции в разработке мобильного приложения на еще один канал продаж – киоски. В первом полугодии планируем их распространить и прогнозируем, что после этого «БлинБери» даже перегонит «СушиВесла» по показателям оцифровки гостей, так как они не смогут сделать заказ, не оставив свой номер телефона», – рассказывает Ростислав. В локациях, где гости уже пользуются киосками, средний чек вырос на 30% по сравнению с заказами через стойку. Кроме того, киоски разгружают кассиров, а это существенное преимущество в ситуации дефицита кадров.
Дубайский вайб
С 2021 г. компания Евгения Купко готовилась выйти в ОАЭ. Осенью 2023 г. первая локация «БлинБери» заработала в Dubai Marina Mall, вторая – на территории Bluewaters, наконец, в 2024 г. блинную запустили в знаменитом торговом центре Dubai Mall на фуд-корте четвертого этажа. Новый рынок компания осваивает своими силами. Команду открытия привезли из России, на месте наняли линейный персонал. Цель открытия в Дубае – презентовать концепцию на международной витрине и обкатать ее в мультикультурной среде.Стандартное меню блинных необходимо было адаптировать. В первую очередь это связано с локализацией ингредиентов. По словам бренд-шефа Олега Бесполудина, пришлось пройти целый квест, чтобы повторить волгоградский вкус в Эмиратах. «К моему приезду поставщики подготовили по десять видов муки и молока, начались пристрелки по качеству. Было потрачено много времени и нервов, чтобы получить тот самый вкус», – делится Олег. Часть начинок изменили или доработали с поправкой на конкретную локацию. Например, в Dubai Mall позиции с картофельным пюре пришлось вывести, а в Marina Mall они пользуются спросом. В высококонкурентной среде Bluewaters нужно было предложить что-то уникальное, так появилось специальное меню с позициями на тарелке в ресторанной подаче и с добавлением премиальных ингредиентов.
Открыться в Dubai Mall можно было только через конкурс, который длился три месяца и включал четыре этапа – от сбора документов до защиты концепции. Среди преимуществ «БлинБери» представители управляющей компании молла выделили элемент шоу-кукинга – приготовления блинов на глазах у гостей, фокус на take away и потенциал доставки. На этапе стройки и запуска команде пришлось столкнуться с множеством административных нюансов, большим количеством непривычных согласований и специфической системой пошлин, которые заменяют налоги. Выяснилось, что вести бухгалтерию удаленно не получится, бухгалтер должен быть местный, обладающий опытом взаимодействия с банками. В операционном управлении тоже оказалось много особенностей, с которыми рестораторы не сталкивались в России. Наконец, в связи с СВО все счета компании были на некоторое время заморожены.
На трафик в Дубае достаточно сильно влияет сезонность. Например, в Bluewaters колесо обозрения открывается только в конце декабря. В Рамадан выручка снижается, так как меняются мотивы и время потребления. Кроме того, на время поста запрещены мероприятия и музыка, не работает летняя веранда, словом, общее настроение падает. Тем не менее, по словам Евгения Купко, блинные в прибыли с первых месяцев работы. За счет большего объема инвестиций расчетные сроки окупаемости в Дубае увеличиваются в два раза.
Блин с тобой
Одна из главных идейных составляющих «БлинБери» – создание идеального блина для take away. Блин с собой – это удобно, считают в компании. В локациях, где много гуляющих, студентов, а также в бизнес-центрах люди охотнее берут еду навынос, чем едят в зале. У блинной появляется возможность обслужить больше гостей в прайм-тайм.Бренд-шефу Олегу Бесполудину пришлось испортить тонны теста, пока консистенция и эластичность не стали такими, чтобы блин оставался мягким, но при этом держал форму в тубусе. Сам тубус выполнен из картона определенной толщины с двумя линиями отрыва, что позволяет аккуратно доесть блин до конца.
После того как рецептуру теста и упаковку воплотили в жизнь, возникла необходимость в формировании новой потребительской привычки. «Мы сталкиваемся с несколькими стереотипами в восприятии концепции, – говорит Евгений Купко. – Первый: блин не может стоить дорого, потому что я могу сделать его дома. Второй: тесто по виду и по вкусу не такое, как домашнее – плотное, эластичное, без дырочек. Третий касается того, что блин – это еда на тарелке». В связи с этим в каждом новом городе очень важно выстроить коммуникацию с гостем и донести ценность продукта: через соцсети, местных блогеров и лидеров мнений, проморолики от компании, а также через непосредственное общение с гостями блинных.
Одна из главных идейных составляющих «БлинБери» – создание идеального блина для take away. Блин с собой – это удобно, считают в компании. В локациях, где много гуляющих, студентов, а также в бизнес-центрах люди охотнее берут еду навынос, чем едят в зале. У блинной появляется возможность обслужить больше гостей в прайм-тайм.
Бренд-шефу Олегу Бесполудину пришлось испортить тонны теста, пока консистенция и эластичность не стали такими, чтобы блин оставался мягким, но при этом держал форму в тубусе. Сам тубус выполнен из картона определенной толщины с двумя линиями отрыва, что позволяет аккуратно доесть блин до конца.
После того как рецептуру теста и упаковку воплотили в жизнь, возникла необходимость в формировании новой потребительской привычки. «Мы сталкиваемся с несколькими стереотипами в восприятии концепции, – говорит Евгений Купко. – Первый: блин не может стоить дорого, потому что я могу сделать его дома. Второй: тесто по виду и по вкусу не такое, как домашнее – плотное, эластичное, без дырочек. Третий касается того, что блин – это еда на тарелке». В связи с этим в каждом новом городе очень важно выстроить коммуникацию с гостем и донести ценность продукта: через соцсети, местных блогеров и лидеров мнений, проморолики от компании, а также через непосредственное общение с гостями блинных.
Комментарии (0)