26 декабря 2021, 08:12
Анна Коварская / Санкт-Петербург, Жанна Присяжная / Москва,
Второй коронакризисный год подходит к концу, рестораторы вновь пережили локдаун и готовятся к очередным ограничениям. С какими показателями, прогнозами и планами игроки рынка подходят к 2022 г., «FoodService» спросил у столичных и региональных рестораторов.
Наши вопросы:
1. С какими показателями вы подходите к концу года (выручка, средний чек)? Сравните их, пожалуйста, с результатами 2019 и 2020 гг. Насколько удалось восстановить бизнес по отношению к доковидным оборотам? Какие концепции в вашем портфеле сегодня чувствуют себя увереннее, а какие «проседают»?
2. Что, по-вашему, сильнее всего тормозит развитие отрасли сейчас? Как вы оцениваете действия власти по отношению к ресторанной индустрии за последний год?
3. Какую долю оборота вам сегодня приносит доставка? Какие каналы доставки считаете наиболее эффективными? Насколько помогала доставка в периоды закрытий, какие расходы она смогла покрыть
4. Поделитесь, пожалуйста, своими планами и прогнозами на будущее вашего бизнеса и отрасли в целом.
Михаил Гончаров, основатель сети «Теремок» (Москва)
1. В те месяцы, которые мы работали полноценно, прибавляли по 10–15% к 2019 г. При этом в 2019 и 2018-м у нас наблюдался очень высокий рост. То есть показатели текущего года мы сравниваем с довольно высокой планкой. В месяцы закрытий ситуация складывалась по-разному. В январе-феврале было сокращение оборота на 20–25%, в летний локдаун мы потеряли порядка 250 млн выручки, поскольку были закрыты фуд-корты. За ноябрьские 11 дней потери составили 150 млн руб.
2. Не могу сказать, что одобряю или поддерживаю действия властей – не страдаю стокгольмским синдромом, но тем не менее понимаю, почему так происходит. Власть вынуждена закрывать только то, что она может закрыть. Безусловно, физически можно приостановить и работу транспорта, магазинов, закрыть границы, но тогда недалеко и до общественных волнений. С одной стороны, возмущение по поводу локдауна в общепите и некоторых сферах услуг понятно, но, с другой стороны, ответ очевиден. Естественно, в метро тоже заражаются, и не надо думать, что власть настолько наивна, что этого не понимает. Безусловно, понимает, но опять же, если ты где-то можешь сократить контакты, лучше их, наверное, сократить. И мы видим, что после 11 дней ограничений заражения в Москве пошли на спад. То есть каждое закрытие приносит эффект. Вот если бы после закрытий вообще никакого эффекта не было: просто закрыли, поиздевались, открыли, а стало только хуже – тогда был бы законный вопрос, зачем вы это делаете.
3. Доставка в Москве в среднем приносит около 20% оборота в зависимости от локации. Например, в центре, где много офисов, выручка в доставке может быть и 30%, а в некоторых ТЦ – не достигать и 5% из-за неудобств в логистике. В периоды закрытий она прирастала на 3–5%, то есть достигала примерно 27% оборота полноценной работы сети. С учетом агрегационной комиссии – а мы работаем через основных агрегаторов – услуга не приносила особой прибыли, слегка компенсировала убытки.
4. Наш сильный бренд позволяет строить серьезные планы на развитие. Гости любят «Теремок». И наша новая концепция ресторанов с посадочными местами, красивыми интерьером и посудой принята рынком на ура. Мы сейчас делаем акцент именно на этот формат, открываем уличные рестораны. Из последних проектов – «Теремок» на Автозаводской площадью 280 м, на Алексеевской 180 м. Открыли два больших ресторана в пригороде Петербурга. В декабре готовим к запуску «Теремок» на Павелецкой.
Мы совершенно четко дали рынку понимание, что в перспективе переедем с фуд-кортов в рестораны, и планомерно это осуществляем. Мы открываемся и в ТЦ, но уже в отдельных помещениях. Сейчас в стадии строительства находится ресторан в торговом центре «Zеленопарк». Там у нас был маленький уголочек на фуд-корте 35 кв. м, а будет ресторан площадью 260 кв. м, тоже в зоне фуд-корта, но отдельное помещение с красивой модной посадкой. Если ситуация на рынке будет относительно стабильной, планируем открыть за ближайший год порядка 20 ресторанов в Москве и 10–12 в Петербурге.
Также поняли, что гастромаркеты – не наш путь развития. Это больше площадка для выхода и обкатки молодых форматов, нишевых, экзотических. Единственный для нас вариант развития на гастромаркетах – открытие отдельных ресторанов, как сейчас происходит в том же «Депо» или на Усачевском рынке. «Припек» в «Депо» мы оставили, но уже с пометкой «Теремок», убрали часть сложных начинок.
Хенрик Винтер, сооснователь ресторанного холдинга «Тигрус» (Москва)
1. В текущем году отмечаем уверенный рост выручки относительно 2019 г. – порядка 40–45%. Это цифры без учета нерабочих периодов. После открытия в ноябре трафик и показатели вернулись к прежним через три-четыре дня. Наша бизнес-модель: высокое качество по доступной цене, сервис, дружелюбная атмосфера, крепкая команда, которая получает удовольствие от работы, – все это дает свои плоды. Сейчас, в кризисное время, если люди и готовы тратить деньги, то хотят получить за них максимум. Плюс, конечно, на рынке сократилось количество игроков. Самая известная, самая крепкая наша концепция – Osteria Mario, но мы видим, что и выручка по «Швили» не отстает. Bar BQ café сложнее, активного роста нет: другой сегмент, конкурентов больше. Фокус на эту концепцию не такой активный с нашей стороны.
2. Закрытие ресторанов несет минимальную пользу по снижению заболеваемости, поскольку игроки индустрии, и наша компания в частности, соблюдают все санитарные нормы и требования по дистанции, санации, измерению температуры и пр. Люди все равно будут встречаться, только дома или в других местах, пользоваться общественным транспортом. Логичнее было бы ограничить только ту группу людей, которая отказывается делать прививки. Я уже был несколько раз за границей, например, в Дании. Там все привиты, ковид уже в прошлом, экономика страны развивается. А мы почти два года живем в жестких ограничениях, терпим убытки. Вакцина есть почти год, если бы все были привиты, наши экономика и жизнь вернулись бы в прежнее русло.
3. Хочу оговориться сразу: мы стратегически не делаем фокус на доставке – это не та услуга, которая близка нашей философии. Мы продаем эмоцию, атмосферу, сервис. Очень сложно упаковать эмоцию в коробку. Вкусная, горячая пицца только из печи трясется в сумке курьера 40 минут, и что доедет до гостя?! У нас есть доставка, она занимает 6–7% оборота. Мало того, комиссия агрегаторов не позволяет заработать на услуге. В нашем случае это лояльность к гостю и возможность не заглушать мотор на время локдаунов. По доставочным блюдам у нас популярна не только пицца, заказывают и пасту, и хинкали из «Швили».
4. Наши планы по развитию сфокусированы на франчайзинговой модели. Тем более что на наши форматы – Osteria Mario и «Швили» – есть спрос. Планируем в ближайшем году открыть по франчайзингу 15–20 ресторанов в Москве и регионах.
Андрей Перцев, совладелец ресторанов Green28, Gringo, «Литера G», Ognivo (Санкт-Петербург)
1. До пандемии у нас работали два заведения – азиатское бистро Green 28 и грузинский ресторан «Литера G», оба на Петроградской стороне и оба небольшие, рассчитанные на 50 гостей каждый. Понятно, что с февраля 2020-го начался спад, потом всех закрыли. Но лето было ударным: я заранее подготовился и построил при каждом ресторане террасу, и когда 28 июня рестораны открыли, нас разорвали. Рекордная оборачиваемость в «Литере G» при террасе на 28 гостей была восемь. Оба места чувствуют себя сейчас отлично – с точки зрения и трафика, и среднего чека. В Green 28 чек 1400 руб., в «Литера G» – 1900.
2. Мексиканско-американский бар-ресторан Gringo мы открыли год назад – так как это был странный год с постоянными закрытиями и ограничениями, анализировать сложно.
Большой (1200 кв. м) двухэтажный итальянский ресторан Ognivo на Васильевском острове работает только полгода, здесь высокий для Петербурга средний чек – 2750 руб., притом что в меню найдешь и пасту за 400. В целом все мои четыре проекта имеют разные концепции, поэтому их сложно сравнивать.
Ранжируем проблемы по сложности. Во-первых, кадровый голод. И это несмотря на то, что у меня очень хорошая репутация, ведь во время локдауна я не уволил ни одного сотрудника, а сарафанное радио работает быстро. Во-вторых, рост закупочных цен: растут не по дням, а по часам. Рестораторы давно вынуждены держать цены на пределе разумного. Вот хоть картельный сговор организуй. Я знаю коллег, которые в формате casual работают с фудкостом 40–45%. Для гостей это отлично, но ты приезжаешь в Москву, и коктейля дешевле 750 руб. ты не найдешь. Цены растут не только на продукты, но и на строительные материалы. До пандемии я рассчитывал смету на три новых проекта, так вот строительные материалы и оборудование подорожали почти на 40%. И это только начало, думаю. В-третьих, выросли затраты на персонал – зарплаты поваров доходят до 3500 руб. за смену. И последнее – развитие индустрии тормозит отсутствие отраслевого комьюнити.
3. Доставка – чушь. Чтобы ощутить вкус и качество продуктов, из которых мы делаем наши блюда, их нужно есть в наших ресторанах. Делать доставку было бы неуважительно по отношению к продукту и гостю. Хотя многие доставляют, это их право. Мы считаем, что пиццу, пасту, хачапури, бургер или блюда с вока нужно есть с пылу с жару.
4. У меня сейчас в работе три больших проекта. Масштабный трехэтажный фудмаркет «Балаган» на Петроградской стороне планируется к открытию в феврале, там будет 30 операторов. Два других проекта пока секрет. Плюс в соседнем с «Огниво» здании построим кафе-пекарню и бар на крыше. В целом по рынку, думаю, нас ждет много закрытий. Эту зиму не переживут еще больше ресторанов, чем прошлую. Но на этом фоне вижу большой потенциал для уникальных проектов с яркой сильной концепцией. Дилетантам сегодня на рынке не место. И у меня большие планы на Москву. Столица ждет.
Анна Фаустова, владелица сети кафе-кондитерских «Британские пекарни» (Санкт-Петербург)
1. К концу года наши 24 кафе-кондитерские выходят на средний чек в 450 руб. и оборот в 4 млн руб. в месяц в одном кафе. Это выше, чем средняя выручка в 2020 и 2019 гг. Средний чек тоже растет: в 2019-м чек был 390 руб., в 2020-м – 420 руб. Рост выручки к 2019 году составил 15%. Как видим, бизнес не только восстановился, но и продолжает расти.
2. Ресторанный бизнес всегда отличался высокой степенью риска. Сейчас к этому риску добавляются высокая степень неопределенности и невозможность формировать долгосрочные планы. Большинство ресурсов и сил команды уходит на оперативное поддержание бизнеса. Непросто несколько раз за год открывать и закрывать кафе, менять формат работы и взаимодействовать с гостем по-новому. Чаще всего за последний год страдали заведения, расположенные в ТК.
Оставаться прибыльными, предлагать гостям качественный продукт и открывать новые заведения становится все сложнее. Наибольшее негативное влияние оказывают рост цен на сырье и упаковку, цены на которые по ряду позиций увеличились в два раза и более, а также крайне сложная ситуация с персоналом. Плюс ресторанная индустрия все еще страдает от ужесточения ограничительных мер. Мы заранее готовились к росту заболеваемости в осенний период, обеспечив 85% вакцинации сотрудников, надеялись, что эта мера поможет всем нам работать без ограничений, к сожалению, этого не произошло.
Ограничения и закрытия, рост стоимости линейного персонала, который переходит в другие отрасли, общий экономический кризис, неуверенность наших покупателей в завтрашнем дне – все это, безусловно, тормозит развитие отрасли.
3. Доля доставки – примерно 10%. Основной канал доставки – собственный интернет-магазин. Но доля агрегаторов постоянно растет. Доставка и самовывоз не просто помогали, а была и основным драйвером розницы.
4. Мы надеемся, что ограничения работы общепита завершатся в этом году и все смогут реализовать отложенные планы. Мы планируем расширить производство, совершенствовать ассортиментную матрицу и бизнес-процессы, начать масштабирование бизнеса и повысить узнаваемость бренда.
Алексей Горенский, совладелец ресторанного холдинга Bellini Group (Красноярск)
1. Сейчас сложно дать прогноз по закрытию года – в Красноярске вновь ввели QR-коды, и рестораны полупустые. Ноябрь мы точно закроем с убытками. Но в целом год прошел неплохо, люди соскучились по ресторанам. В периоды полноценной работы выручки прирастали на 30% по сравнению с 2019 г.
Относительно концепций, сегмент casual сейчас чувствует себе увереннее: покупательская способность снизилась, премиальный сегмент так или иначе теряет гостей.
2. Безусловно, локдауны приносят финансовые потери. И здесь очень много связанных между собой факторов, спровоцированных кризисом и мешающих развитию индустрии. Идут серьезные инфляционные процессы: растут в цене продукты, зарплаты, на рынке катастрофически не хватает персонала. Раньше индустрии HoReCa приходилось конкурировать по кадрам с другими ресторанными группами, сейчас же мы конкурируем со многими другими отраслями экономики: со строительным компаниями, риелторами и даже сервисами такси. Людей везде не хватает, им поднимают зарплаты. Даже курьеры сейчас получают другие деньги. Репутация HoReCa как устойчивой карьерной площадки теряется. И теперь говорить о привлекательности этой индустрии очень сложно.
По поводу власти: очень тяжело оценивать ее действия, мы же не на ее месте. Когда видишь, что происходит в больницах, невольно понимаешь, почему так происходит. Да, где-то чиновники нелогичны: рестораны точно не являются самым грязным местом и скоплением вирусов. На первом этапе пандемии отношение к их действиям было пожестче, но люди сами не прививаются. Что мы можем сделать? Что мы можем требовать от власти в такой ситуации?
3. Доставка стала нашим спасением. Мы больше десяти лет в нее инвестируем, и в первый локдаун обороты по ней выросли в три раза, но потом был спад. За последний же год в casual-сегменте она приросла на 50%, в премиум – на 10–20% в зависимости от локации заведения. Но мы очень долго занимались процессами автоматизации, разрабатывали свое программное обеспечение, создали IT-отдел. У нас своя курьерская служба, свои автомобили. К услугам агрегаторов не прибегали: сколько я ни просчитывал с разных ракурсов агрегационную модель сотрудничества, не увидел никакой выгоды в таком партнерстве. Тем более качество услуг у них страдает. Тяжело строить бизнес, когда сам не контролируешь процессы.
4. Будущее за фудтех-индустрией, мы планируем и дальше развиваться в этом направлении: совершенствовать и автоматизировать процессы доставки, улучшать сервис. Молодое поколение, в отличие от нас, для которых рестораны – это событие, эмоции, относится к еде по-другому – как к топливу. Это надо учитывать и понимать, за какими сервисами будущее.
Наши вопросы:
1. С какими показателями вы подходите к концу года (выручка, средний чек)? Сравните их, пожалуйста, с результатами 2019 и 2020 гг. Насколько удалось восстановить бизнес по отношению к доковидным оборотам? Какие концепции в вашем портфеле сегодня чувствуют себя увереннее, а какие «проседают»?
2. Что, по-вашему, сильнее всего тормозит развитие отрасли сейчас? Как вы оцениваете действия власти по отношению к ресторанной индустрии за последний год?
3. Какую долю оборота вам сегодня приносит доставка? Какие каналы доставки считаете наиболее эффективными? Насколько помогала доставка в периоды закрытий, какие расходы она смогла покрыть
4. Поделитесь, пожалуйста, своими планами и прогнозами на будущее вашего бизнеса и отрасли в целом.
Михаил Гончаров, основатель сети «Теремок» (Москва)
2. Не могу сказать, что одобряю или поддерживаю действия властей – не страдаю стокгольмским синдромом, но тем не менее понимаю, почему так происходит. Власть вынуждена закрывать только то, что она может закрыть. Безусловно, физически можно приостановить и работу транспорта, магазинов, закрыть границы, но тогда недалеко и до общественных волнений. С одной стороны, возмущение по поводу локдауна в общепите и некоторых сферах услуг понятно, но, с другой стороны, ответ очевиден. Естественно, в метро тоже заражаются, и не надо думать, что власть настолько наивна, что этого не понимает. Безусловно, понимает, но опять же, если ты где-то можешь сократить контакты, лучше их, наверное, сократить. И мы видим, что после 11 дней ограничений заражения в Москве пошли на спад. То есть каждое закрытие приносит эффект. Вот если бы после закрытий вообще никакого эффекта не было: просто закрыли, поиздевались, открыли, а стало только хуже – тогда был бы законный вопрос, зачем вы это делаете.
4. Наш сильный бренд позволяет строить серьезные планы на развитие. Гости любят «Теремок». И наша новая концепция ресторанов с посадочными местами, красивыми интерьером и посудой принята рынком на ура. Мы сейчас делаем акцент именно на этот формат, открываем уличные рестораны. Из последних проектов – «Теремок» на Автозаводской площадью 280 м, на Алексеевской 180 м. Открыли два больших ресторана в пригороде Петербурга. В декабре готовим к запуску «Теремок» на Павелецкой.
Мы совершенно четко дали рынку понимание, что в перспективе переедем с фуд-кортов в рестораны, и планомерно это осуществляем. Мы открываемся и в ТЦ, но уже в отдельных помещениях. Сейчас в стадии строительства находится ресторан в торговом центре «Zеленопарк». Там у нас был маленький уголочек на фуд-корте 35 кв. м, а будет ресторан площадью 260 кв. м, тоже в зоне фуд-корта, но отдельное помещение с красивой модной посадкой. Если ситуация на рынке будет относительно стабильной, планируем открыть за ближайший год порядка 20 ресторанов в Москве и 10–12 в Петербурге.
Также поняли, что гастромаркеты – не наш путь развития. Это больше площадка для выхода и обкатки молодых форматов, нишевых, экзотических. Единственный для нас вариант развития на гастромаркетах – открытие отдельных ресторанов, как сейчас происходит в том же «Депо» или на Усачевском рынке. «Припек» в «Депо» мы оставили, но уже с пометкой «Теремок», убрали часть сложных начинок.
Хенрик Винтер, сооснователь ресторанного холдинга «Тигрус» (Москва)
3. Хочу оговориться сразу: мы стратегически не делаем фокус на доставке – это не та услуга, которая близка нашей философии. Мы продаем эмоцию, атмосферу, сервис. Очень сложно упаковать эмоцию в коробку. Вкусная, горячая пицца только из печи трясется в сумке курьера 40 минут, и что доедет до гостя?! У нас есть доставка, она занимает 6–7% оборота. Мало того, комиссия агрегаторов не позволяет заработать на услуге. В нашем случае это лояльность к гостю и возможность не заглушать мотор на время локдаунов. По доставочным блюдам у нас популярна не только пицца, заказывают и пасту, и хинкали из «Швили».
4. Наши планы по развитию сфокусированы на франчайзинговой модели. Тем более что на наши форматы – Osteria Mario и «Швили» – есть спрос. Планируем в ближайшем году открыть по франчайзингу 15–20 ресторанов в Москве и регионах.
Андрей Перцев, совладелец ресторанов Green28, Gringo, «Литера G», Ognivo (Санкт-Петербург)
2. Мексиканско-американский бар-ресторан Gringo мы открыли год назад – так как это был странный год с постоянными закрытиями и ограничениями, анализировать сложно.
Большой (1200 кв. м) двухэтажный итальянский ресторан Ognivo на Васильевском острове работает только полгода, здесь высокий для Петербурга средний чек – 2750 руб., притом что в меню найдешь и пасту за 400. В целом все мои четыре проекта имеют разные концепции, поэтому их сложно сравнивать.
Ранжируем проблемы по сложности. Во-первых, кадровый голод. И это несмотря на то, что у меня очень хорошая репутация, ведь во время локдауна я не уволил ни одного сотрудника, а сарафанное радио работает быстро. Во-вторых, рост закупочных цен: растут не по дням, а по часам. Рестораторы давно вынуждены держать цены на пределе разумного. Вот хоть картельный сговор организуй. Я знаю коллег, которые в формате casual работают с фудкостом 40–45%. Для гостей это отлично, но ты приезжаешь в Москву, и коктейля дешевле 750 руб. ты не найдешь. Цены растут не только на продукты, но и на строительные материалы. До пандемии я рассчитывал смету на три новых проекта, так вот строительные материалы и оборудование подорожали почти на 40%. И это только начало, думаю. В-третьих, выросли затраты на персонал – зарплаты поваров доходят до 3500 руб. за смену. И последнее – развитие индустрии тормозит отсутствие отраслевого комьюнити.
3. Доставка – чушь. Чтобы ощутить вкус и качество продуктов, из которых мы делаем наши блюда, их нужно есть в наших ресторанах. Делать доставку было бы неуважительно по отношению к продукту и гостю. Хотя многие доставляют, это их право. Мы считаем, что пиццу, пасту, хачапури, бургер или блюда с вока нужно есть с пылу с жару.
4. У меня сейчас в работе три больших проекта. Масштабный трехэтажный фудмаркет «Балаган» на Петроградской стороне планируется к открытию в феврале, там будет 30 операторов. Два других проекта пока секрет. Плюс в соседнем с «Огниво» здании построим кафе-пекарню и бар на крыше. В целом по рынку, думаю, нас ждет много закрытий. Эту зиму не переживут еще больше ресторанов, чем прошлую. Но на этом фоне вижу большой потенциал для уникальных проектов с яркой сильной концепцией. Дилетантам сегодня на рынке не место. И у меня большие планы на Москву. Столица ждет.
Анна Фаустова, владелица сети кафе-кондитерских «Британские пекарни» (Санкт-Петербург)
2. Ресторанный бизнес всегда отличался высокой степенью риска. Сейчас к этому риску добавляются высокая степень неопределенности и невозможность формировать долгосрочные планы. Большинство ресурсов и сил команды уходит на оперативное поддержание бизнеса. Непросто несколько раз за год открывать и закрывать кафе, менять формат работы и взаимодействовать с гостем по-новому. Чаще всего за последний год страдали заведения, расположенные в ТК.
Ограничения и закрытия, рост стоимости линейного персонала, который переходит в другие отрасли, общий экономический кризис, неуверенность наших покупателей в завтрашнем дне – все это, безусловно, тормозит развитие отрасли.
3. Доля доставки – примерно 10%. Основной канал доставки – собственный интернет-магазин. Но доля агрегаторов постоянно растет. Доставка и самовывоз не просто помогали, а была и основным драйвером розницы.
4. Мы надеемся, что ограничения работы общепита завершатся в этом году и все смогут реализовать отложенные планы. Мы планируем расширить производство, совершенствовать ассортиментную матрицу и бизнес-процессы, начать масштабирование бизнеса и повысить узнаваемость бренда.
Алексей Горенский, совладелец ресторанного холдинга Bellini Group (Красноярск)
Относительно концепций, сегмент casual сейчас чувствует себе увереннее: покупательская способность снизилась, премиальный сегмент так или иначе теряет гостей.
2. Безусловно, локдауны приносят финансовые потери. И здесь очень много связанных между собой факторов, спровоцированных кризисом и мешающих развитию индустрии. Идут серьезные инфляционные процессы: растут в цене продукты, зарплаты, на рынке катастрофически не хватает персонала. Раньше индустрии HoReCa приходилось конкурировать по кадрам с другими ресторанными группами, сейчас же мы конкурируем со многими другими отраслями экономики: со строительным компаниями, риелторами и даже сервисами такси. Людей везде не хватает, им поднимают зарплаты. Даже курьеры сейчас получают другие деньги. Репутация HoReCa как устойчивой карьерной площадки теряется. И теперь говорить о привлекательности этой индустрии очень сложно.
По поводу власти: очень тяжело оценивать ее действия, мы же не на ее месте. Когда видишь, что происходит в больницах, невольно понимаешь, почему так происходит. Да, где-то чиновники нелогичны: рестораны точно не являются самым грязным местом и скоплением вирусов. На первом этапе пандемии отношение к их действиям было пожестче, но люди сами не прививаются. Что мы можем сделать? Что мы можем требовать от власти в такой ситуации?
4. Будущее за фудтех-индустрией, мы планируем и дальше развиваться в этом направлении: совершенствовать и автоматизировать процессы доставки, улучшать сервис. Молодое поколение, в отличие от нас, для которых рестораны – это событие, эмоции, относится к еде по-другому – как к топливу. Это надо учитывать и понимать, за какими сервисами будущее.
Теги:
Комментарии (0)