08 февраля 2023, 11:02
Жанна Присяжная / Москва,
Турбулентность – время, когда любой компании приходится вырабатывать индивидуальную стратегию развития. Для кого-то этот период может оказаться временем активного роста. О планах по открытиям и инновационном подходе к работе с меню «FoodService» рассказал совладелец проектов J’Pan, Ra'Men, Kook Михаил Левченко.
– Михаил, как отразился на вашем бизнесе прошедший год? Как пережили этот период?
– Довольно устойчиво. Была необходимость предпринимать меры в октябре, чтобы выровнять трафик, но затем ситуация устаканилась. У нас много молодой аудитории – еще студентов, которые не попали под мобилизационные мероприятия, и, как оказалось, эти ребята – самые надежные гости в текущей ситуации. Кроме того, скептическое настроение некоторых коллег по цеху относительно дальнейшей работы на ресторанном рынке сильно расширило выбор локаций в центре Москвы: если за прошлый год мы открыли три заведения – два J’Pan один новый корейский ресторан Kook, то сейчас у нас уже восемь новых мест, четыре ресторана находятся в активной стройке.
– Все новые локации в пределах Садового кольца? Вы открываетесь на месте закрывшихся ресторанов?
– Не совсем. Мы стараемся забирать площади на том этапе, когда проекты еще не вышли на рынок. По поводу территориально расположения – да, все пределах Садового.
– Локации вне Садового планируете осваивать?
– Планируем, но с другой концепцией. Процесс проработки новых форматов стараемся сделать точечным. В этой связи активно работаем с гостями, интервьюируем их. При этом мы двигаемся не в сторону аудитории или ниши, главная единица продуктового маркетинга для нас – мотив: зачем люди к нам приходят. И мы стараемся дорабатывать концепции исходя из мотивов – от интерьера до меню, внешнего образа.
– Кто этим занимается в компании?
– Большую часть работы по развитию концепции мы стараемся делегировать команде. Сейчас наши шеф-повар, директор по маркетингу и территориальный управляющий в Сеуле: гуляют, изучают, пробуют. Для меня важно, что это не я и не брат (совладелец), а именно они. Ведь владельцы ресторанов быстро отрываются от гостей и трендов, что осложняет принятие правильных решений с точки зрения улучшения продукта и концепции. Нам жизненно необходимо иметь разные мнения и возможности формирования этих мнений. Одна из моих задач – создавать форматы и среду для взаимодействия всех сотрудников.
– Не боитесь масштабироваться в текущих условиях?
– Основная проблема в условиях высокой неопределенности – это спрогнозировать среднесрочные процессы: понять, что будет через квартал, полгода и год; но вот оценить, какие условия будут для конкретного проекта через 5 лет, можно с высокой точностью, как бы странно это ни звучало. Мы примерно понимаем, какова будет конъюнктура московского рынка в долгосрочной перспективе. Исходя из этого мы решили: если сейчас есть возможность масштабироваться, ей нужно воспользоваться.
– Какие изменения коснулись меню?
– В 2022 году мы внедрили инновационный подход к работе с меню – глубокий портфельный анализ и детальное моделирование блюд перед запуском. При этом мы никогда не уменьшаем вес порций и количество основного ингредиента – это табу. Мы скорее уберем это блюдо или сделаем по-другому. Мы компенсируем общий рост цен за счет более детального моделирования меню – создания внутренних блюд-конкурентов; контролируем продажи за счет повышения цен на одну позицию, при этом сохраняя цены на другую, – и меняется структура заказа. Мы делаем АBС-анализ, затем начинаем переставлять блюда в этой таблице.
– Расскажите, пожалуйста, подробнее
– Например, видим, что у нас есть очень популярное блюдо, но с проблемным для нас фудкостом. И нельзя его просто убрать – для многих гостей оно ценно, кто-то ради него к нам и приезжает. Тогда для него создается конкурент – очень похожее по типу, иногда по внешнему виду блюдо, но более выгодное по марже. При этом мы не вынуждаем тех людей, которые привыкли к немаржинальной для нас позиции, переключаться на аналог, но новых гостей или тех, у кого нет ярко выраженных приоритетов, переводим на блюдо-конкурент.
– А радикальные меры бывают?
– Иногда убираем блюдо, если оно даже не по маржинальности, а каким-то другим образом портит распределение продаж. Это очень обширная тема. И ее суть в том, что мы не просто обновляем меню – мы смотрим на это как на портфель, как на определенную экосистему. Понимаем, что между блюдами есть определенная конкуренция, и на это можно влиять.
– Каким образом целенаправленно переводите гостей на новые блюда?
– Есть разные методы. Выгодное для нас блюдо-конкурент делаем внешне очень привлекательным, с красивой фотографией в печатном меню, и ставим его на приоритетное место. Если возможно, немного снижаем цену. Иногда инструктируем официантов, чтобы они предлагали его сомневающимся или впервые посещающим нас гостям. Но обычно хватает какого-то одного метода. Весь спектр действий мы использовали только один раз.
– И для какого блюда, если не секрет?
– В J’Pan со дня первого открытия есть наш фирменный покедон – рис с большим количеством тунца и лосося в базовом соусе. Блюдо было невероятно популярным. Но с удорожанием рыбы, чтобы выдерживать приемлемую маржинальность, его стоимость в меню должна была стать очень высока для нашего сегмента. Так сильно повысить цену или убрать позицию совсем мы не могли. В итоге успешно ввели ряд альтернативных похожих позиций, часть аудитории переключилась на них.
– Через какие каналы у вас сейчас происходит общение с клиентами? Планируете запуск приложения?
– Приложение и IT-история – это наша точка роста. Пока сеть небольшая, мы полностью справляемся посредством нашей продвинутой клиентской поддержки – через вотсап, инстаграм и телеграм. У нас введен обязательный ответ со временем ожидания не более 15 минут, при этом сотрудник решает абсолютно любой вопрос гостя – от брони стола, проблем со скидочными картами до забытой в заведении вещи. Мы не плодим количество каналов, а стараемся улучшать те, что есть.
– Развиваете доставку?
– Специально – нет. Мы есть в «Яндекс» и Delivery, но это не приоритетное направление. Более того, мы переживаем, когда доля доставки начинает расти. Это ухудшает нашу экономику. Продажи в зале в 4,5 раза более маржинальны, чем доставка. Когда у нас доля доставки растет, мы сразу отключаем все акции.
– Все ваши проекты лежат в направлении кухонь Юго-Восточной Азии. Для вас это принципиально?
– Вовсе нет. Мы открыты ко всему новому. Просто нам нравится делать рестораны впечатлений, а азиатская кухня, как и в целом колорит этих стран, благодатная почва для экспериментов. Это еда, которую сложно приготовить дома, это интерьер, который отсылает к экзотике. В этом году мы, кстати, откроем проекты в Дубае и Тель-Авиве – тоже про Азию.
– Добавите подробностей? Что за концепции?
– В Дубае это будет upper casual, японское направление кухни – проект по мотивам J’Pan, но с более мощной визуальной составляющей. В Тель-Авиве – азиатский fast casuаl. Хотим открыться уже в первом полугодии, сейчас набираем команду.
– Сколько в перспективе планируете открытий?
– Здесь у нас тоже свой подход. Мы считаем, что у каждого проекта есть определенное количество точек, при котором сеть наиболее устойчива. Во многом это зависит от концепции, аудитории и пр. Путем разных манипуляций мы вычислили эту константу для наших проектов – от 6 до 8 ресторанов каждого бренда. Это то количество, при котором не возникнет проблем при переключении на новых поставщиков, но еще не требующее иных, кардинально новых каналов продвижения. Такие мини-кластеры спокойно работают на простой вертикальной системе управления. У нас сейчас три концепции, в сумме должно получиться примерно 20 заведений.
– Как в целом относитесь к турбулентному периоду? Какие правила для себя выработали?
– Единственная возможность сегодня продолжать возвращать гостей и растить выручку – это постоянно тестировать новые каналы, механики и методы. Задача отдела маркетинга – постоянно сохранять активность в каналах. Это реакция на высокую неопределенность. Такой урок мы вынесли из коронакризиса. Мы только начинали ресторанную деятельность и также остро реагировали на внешние факторы: все кинулись в доставку – и мы кинулись и пр. Но потом поняли, что реакция на внешние события бесполезна, она приводит только к сжиганию денег и добавляет стресса. Сейчас мы практически никак не реагируем на раздражающие факторы извне, но постоянно меняемся внутри. Пока неплохо получается.
– Довольно устойчиво. Была необходимость предпринимать меры в октябре, чтобы выровнять трафик, но затем ситуация устаканилась. У нас много молодой аудитории – еще студентов, которые не попали под мобилизационные мероприятия, и, как оказалось, эти ребята – самые надежные гости в текущей ситуации. Кроме того, скептическое настроение некоторых коллег по цеху относительно дальнейшей работы на ресторанном рынке сильно расширило выбор локаций в центре Москвы: если за прошлый год мы открыли три заведения – два J’Pan один новый корейский ресторан Kook, то сейчас у нас уже восемь новых мест, четыре ресторана находятся в активной стройке.
– Все новые локации в пределах Садового кольца? Вы открываетесь на месте закрывшихся ресторанов?
– Не совсем. Мы стараемся забирать площади на том этапе, когда проекты еще не вышли на рынок. По поводу территориально расположения – да, все пределах Садового.
– Локации вне Садового планируете осваивать?
– Планируем, но с другой концепцией. Процесс проработки новых форматов стараемся сделать точечным. В этой связи активно работаем с гостями, интервьюируем их. При этом мы двигаемся не в сторону аудитории или ниши, главная единица продуктового маркетинга для нас – мотив: зачем люди к нам приходят. И мы стараемся дорабатывать концепции исходя из мотивов – от интерьера до меню, внешнего образа.
– Большую часть работы по развитию концепции мы стараемся делегировать команде. Сейчас наши шеф-повар, директор по маркетингу и территориальный управляющий в Сеуле: гуляют, изучают, пробуют. Для меня важно, что это не я и не брат (совладелец), а именно они. Ведь владельцы ресторанов быстро отрываются от гостей и трендов, что осложняет принятие правильных решений с точки зрения улучшения продукта и концепции. Нам жизненно необходимо иметь разные мнения и возможности формирования этих мнений. Одна из моих задач – создавать форматы и среду для взаимодействия всех сотрудников.
– Не боитесь масштабироваться в текущих условиях?
– Основная проблема в условиях высокой неопределенности – это спрогнозировать среднесрочные процессы: понять, что будет через квартал, полгода и год; но вот оценить, какие условия будут для конкретного проекта через 5 лет, можно с высокой точностью, как бы странно это ни звучало. Мы примерно понимаем, какова будет конъюнктура московского рынка в долгосрочной перспективе. Исходя из этого мы решили: если сейчас есть возможность масштабироваться, ей нужно воспользоваться.
– Какие изменения коснулись меню?
– В 2022 году мы внедрили инновационный подход к работе с меню – глубокий портфельный анализ и детальное моделирование блюд перед запуском. При этом мы никогда не уменьшаем вес порций и количество основного ингредиента – это табу. Мы скорее уберем это блюдо или сделаем по-другому. Мы компенсируем общий рост цен за счет более детального моделирования меню – создания внутренних блюд-конкурентов; контролируем продажи за счет повышения цен на одну позицию, при этом сохраняя цены на другую, – и меняется структура заказа. Мы делаем АBС-анализ, затем начинаем переставлять блюда в этой таблице.
– Например, видим, что у нас есть очень популярное блюдо, но с проблемным для нас фудкостом. И нельзя его просто убрать – для многих гостей оно ценно, кто-то ради него к нам и приезжает. Тогда для него создается конкурент – очень похожее по типу, иногда по внешнему виду блюдо, но более выгодное по марже. При этом мы не вынуждаем тех людей, которые привыкли к немаржинальной для нас позиции, переключаться на аналог, но новых гостей или тех, у кого нет ярко выраженных приоритетов, переводим на блюдо-конкурент.
– А радикальные меры бывают?
– Иногда убираем блюдо, если оно даже не по маржинальности, а каким-то другим образом портит распределение продаж. Это очень обширная тема. И ее суть в том, что мы не просто обновляем меню – мы смотрим на это как на портфель, как на определенную экосистему. Понимаем, что между блюдами есть определенная конкуренция, и на это можно влиять.
– Есть разные методы. Выгодное для нас блюдо-конкурент делаем внешне очень привлекательным, с красивой фотографией в печатном меню, и ставим его на приоритетное место. Если возможно, немного снижаем цену. Иногда инструктируем официантов, чтобы они предлагали его сомневающимся или впервые посещающим нас гостям. Но обычно хватает какого-то одного метода. Весь спектр действий мы использовали только один раз.
– И для какого блюда, если не секрет?
– В J’Pan со дня первого открытия есть наш фирменный покедон – рис с большим количеством тунца и лосося в базовом соусе. Блюдо было невероятно популярным. Но с удорожанием рыбы, чтобы выдерживать приемлемую маржинальность, его стоимость в меню должна была стать очень высока для нашего сегмента. Так сильно повысить цену или убрать позицию совсем мы не могли. В итоге успешно ввели ряд альтернативных похожих позиций, часть аудитории переключилась на них.
– Через какие каналы у вас сейчас происходит общение с клиентами? Планируете запуск приложения?
– Приложение и IT-история – это наша точка роста. Пока сеть небольшая, мы полностью справляемся посредством нашей продвинутой клиентской поддержки – через вотсап, инстаграм и телеграм. У нас введен обязательный ответ со временем ожидания не более 15 минут, при этом сотрудник решает абсолютно любой вопрос гостя – от брони стола, проблем со скидочными картами до забытой в заведении вещи. Мы не плодим количество каналов, а стараемся улучшать те, что есть.
– Специально – нет. Мы есть в «Яндекс» и Delivery, но это не приоритетное направление. Более того, мы переживаем, когда доля доставки начинает расти. Это ухудшает нашу экономику. Продажи в зале в 4,5 раза более маржинальны, чем доставка. Когда у нас доля доставки растет, мы сразу отключаем все акции.
– Все ваши проекты лежат в направлении кухонь Юго-Восточной Азии. Для вас это принципиально?
– Вовсе нет. Мы открыты ко всему новому. Просто нам нравится делать рестораны впечатлений, а азиатская кухня, как и в целом колорит этих стран, благодатная почва для экспериментов. Это еда, которую сложно приготовить дома, это интерьер, который отсылает к экзотике. В этом году мы, кстати, откроем проекты в Дубае и Тель-Авиве – тоже про Азию.
– Добавите подробностей? Что за концепции?
– В Дубае это будет upper casual, японское направление кухни – проект по мотивам J’Pan, но с более мощной визуальной составляющей. В Тель-Авиве – азиатский fast casuаl. Хотим открыться уже в первом полугодии, сейчас набираем команду.
– Сколько в перспективе планируете открытий?
– Здесь у нас тоже свой подход. Мы считаем, что у каждого проекта есть определенное количество точек, при котором сеть наиболее устойчива. Во многом это зависит от концепции, аудитории и пр. Путем разных манипуляций мы вычислили эту константу для наших проектов – от 6 до 8 ресторанов каждого бренда. Это то количество, при котором не возникнет проблем при переключении на новых поставщиков, но еще не требующее иных, кардинально новых каналов продвижения. Такие мини-кластеры спокойно работают на простой вертикальной системе управления. У нас сейчас три концепции, в сумме должно получиться примерно 20 заведений.
– Как в целом относитесь к турбулентному периоду? Какие правила для себя выработали?
– Единственная возможность сегодня продолжать возвращать гостей и растить выручку – это постоянно тестировать новые каналы, механики и методы. Задача отдела маркетинга – постоянно сохранять активность в каналах. Это реакция на высокую неопределенность. Такой урок мы вынесли из коронакризиса. Мы только начинали ресторанную деятельность и также остро реагировали на внешние факторы: все кинулись в доставку – и мы кинулись и пр. Но потом поняли, что реакция на внешние события бесполезна, она приводит только к сжиганию денег и добавляет стресса. Сейчас мы практически никак не реагируем на раздражающие факторы извне, но постоянно меняемся внутри. Пока неплохо получается.
Теги:
Комментарии (0)