15 апреля 2024, 11:04
Бизнес-конференция журнала «FoodService» «Ресторанный бизнес – 2024: экономика, вызовы, точки роста» прошла 8 апреля в отеле Radisson Blu Belorusskaya. Мероприятие, организованное журналом «FoodSevice», посетили более 400 профессионалов ресторанной индустрии.
Конференция традиционно началась с аналитики. Свежими данными о состоянии рынка питания вне дома поделилась Маргарита Абрамкина, директор по работе с клиентами исследовательского холдинга «Ромир». Она рассказала, что HoReCa становится все более значимой частью трат для россиян. Среднемесячные траты на индустрию в 2023 году составили уже 3132 рубля, в 2020 году – 2078 рублей.
При этом по сравнению с 2022 годом индекс покупательской уверенности вырос. Так, в феврале он увеличился на 11 пунктов. Напомним, что в октябре 2022 года он упал на 12 пунктов.
Самый высокий индекс доверия покупателей по-прежнему у «большой тройки»: «Ростик’с», «Вкусно и точка» и Burger King. При этом только у Burger King выросло число транзакций по сравнению с 2021 годом. Обороты выросли, конечно, у всех, на что оказала влияние инфляция.
Продолжила конференцию тема развития ресторанных проектов в жилых комплексах. Сначала к микрофону вышел Эдуард Стерликов, основатель сети ресторанов «Местные» (Москва). По его мнению, существует три основных тенденции, которые способствую развитию гастрономических пространств на стыке ритейла и ресторанного бизнеса в ЖК.
Во-первых, последствия пандемии изменили привычки горожан. Большая часть офисных сотрудников теперь работают из дома. Повышается ценность всего домашнего и локального.
Во-вторых, возрастает роль многофункциональности и многоканальности как способа увеличения оборота бизнеса в период кризиса. Поэтому рестораны устанавливают стеллажи с продуктами и вином.
Кроме того, растёт запрос общества на локальное в противовес глобальному, а также на построение комьюнити. Поэтому на первое место для ресторанов в ЖК выходит заботливый сервис и создание тёплой атмосферы.
Затем об опыте работы в жилых комплексах рассказала Елена Карамышева, директор по франчайзингу сети French Bakery SeDelice. Компания активно развивается в ЖК с 2022 года. Первую точку открыли в ЖК «Селигер Сити». По данным на апрель 2024 года уже восемь заведений работают на территории жилых комплексов.
При этом в компании открывают точки в ЖК только при определённых условиях, которые, как показала практика, позволяют эффективно работать в таких локациях. Площадь помещения под French Bakery SeDelice должна составлять 70–100 кв. м. Размеры ЖК – от 2500 квартир, заселенность – от 50%.
Как отметила Елена, на данный момент в компании отмечают низкую конкуренцию в ЖК по сравнению с центральными улицами. При этом жители приносят хорошую выручку. Аренда довольно привлекательна: примерно в два раза ниже, чем стрит-формат в центральных локациях или ТЦ. French Bakery SeDelice арендует помещения от 70 до 100 кв.м за 150 000 до 300 000 рублей в месяц.
Вторая сессия конференции была посвящена финансовой модели ресторана в современных условиях. Тему «Как продолжать зарабатывать на ресторанах, когда косты постоянно растут?» раскрывали Михаил Левченко, совладелец проектов J'Pan, Ra'men, Kook (Москва) и Петр Лобанов, совладелец бургерных «Бюро», винного бара Pinch!, пиццерий «Мастер и Маргарита» и корнера Californication (Санкт-Петербург).
Михаил рассказал, как в его проектах снижают фудкост, несмотря на постоянный рост закупочных цен на продукты. Так, в Kook удалось за год снизить фудкост на 7,5 п.п. Это было планомерной работой, а не резкими попытками как-то улучшить ситуацию. Постепенно меняли меню, находили новые ингредиенты, создавали блюда – конкуренты хитам продаж, но более выгодные для ресторана. Развивали маржинальные категории, такие как закуски и бар. Одновременно наращивали число чеков.
Петр Лобанов поделился историей развития компании. Основную долю в портфеле компании составляют бургерные «Бюро», которых уже 11. Конкурентное преимущество сети – крафтовые бургеры с необычными вкусами. Тем не менее на этом рынке развиваться уже не так просто, поскольку трудно выдерживать конкуренцию с «большой тройкой», которая проигрывает в оригинальности, зато предлагает низкие цены, что важно в кризисный период. Поэтому в компании расширяют портфель другими концепциями и открывают пиццерии, поке-корнеры и даже купили франшизу «Чихо».
Затем с темой «Трансформация финансовой модели ресторана» выступила Наталья Милеенкова, эксперт ресторанного рынка, куратор направления операционного менеджмента Novikov Business School. Она подвергла сомнению классическую модель «всё по 25», когда 25% — это прибыль, 25% — себестоимость (продукты), 25% — ФОТ, 25% — помещения и маркетинг. Эти пропорции меняются, и каждая задача требует комплексного решения. Финансовая модель в современном мире зависит от разных обстоятельств, в основном — от фокусного продукта, который привлекает внимание потребителей и помогает продать другие товары
К примеру, в проектах типа Cofix ниже 25% расходы на персонал, а себестоимость продукта довольно высокая. А в «народном стейкхаусе» «The Бык», где низкая фиксированная цена на стейки, прибыль ниже 25%, себестоимость порядка 40% и очень высокие выручки за счет проходимости.
После обеда, утолив физический голод, рестораторы были готовы обсудить голод кадровый в рамках круглого стола, куда были приглашены Юлия Москалева, исполнительный директор ТМ «Чикен Хауз» (Тверь), Евгений Лакоткин, совладелец ресторанов Subzero (Санкт-Петербург, Москва) и Антон Нечипоренко, операционный директор ресторанов Futurist и Inner (Санкт-Петербург).
Юлия рассказала, что в последние годы сложнее всего находить и удерживать линейный персонал. Поэтому в «Чикен Хауз» перекроили систему набора и адаптации персонала. Взяли дополнительных сотрудников по подбору кадров, чтобы они вели кандидатов. Портрет кассира-официанта поменялся: раньше были юные, сейчас 30–35 лет. Мотивируют персонал сертификатами в другие рестораны, развивают институт наставничества. Проводят экскурсии в «Чикен Хауз» для взрослых и детей — хорошо работает как сарафанное радио и помогает в поиске персонала. Для кандидатов-зумеров важны гибкий график и комфортная рабочая среда, также они ценят игровые моменты в обучении.
Евгений Лакоткин поделился, что находить людей очень сложно, помогает в этом хорошая репутация компании. Стажировку сотруднику оплачивают в половинном объеме, она продолжается в среднем неделю-две. Если сотрудник приводит друга, выплачивают 5000 рублей. В Петербурге в компании относительно невысокая текучка кадров, в Москве ситуация более тяжёлая.
Его мысли продолжил Антон Нечипоренко. Он отметил, что по опыту последних лет нематериальная мотивация очень важна: удобная униформа и качественное питание персонала — ключевые моменты при приеме на работу. Построение внешнего и внутреннего HR-бренда ресторана — важнейшая задача в ситуации кадрового кризиса. Последнее время для поиска кандидатов пользуются чатами-комьюнити, например, где собираются бармены. Там найти нужных людей гораздо проще и это обычно бесплатно.
Затем о работе с алгоритмами искусственного интеллекта в компании Dodo Brands рассказал Андрей Филипьев, CDO Dodo Brands. Так, в Dodo Pizza с помощью компьютерного зрения проверяют качество пиццы. В сети еженедельно собирают отчёты от тайных покупателей и гостей, которые покупают продукт и фотографируют его. Эти изображения попадают в систему и обрабатываются в ней. В результате можно выявить такие нарушения, как неправильный размер кусочков, недостаточное число витков соуса, слишком толстый борт и т.д.
На основе результатов обработки отчётов формируется рейтинг пиццерий, который помогает понять точки роста, что нужно улучшить. Это позволяет вовремя поймать момент, когда что-то пошло не так, и среагировать.
Для Dodo Pizza автоматизация стала насущной необходимостью, так как сеть состоит уже более чем из тысячи точек. Команда контроллинга обрабатывает около 10 000 отчётов в неделю, а в будущем их количество будет только увеличиваться, что связано как с открытием новых пиццерий, так и с желанием компании проводить больше проверок.
И это не единственная сфера, где в Dodo применяют ИИ. Технологии помогают работать с персональными предложениями, автоматически заказывать продукты в точки, помогать персоналу в работе и контролировать загрузку.
Следующим с темой «Ресторан на полке магазина» выступил Александр Нигматуллин, директор по развитию продаж готовой еды торговой сети «Перекресток». Он отметил, что разделение на HoReCa и ритейл для многих людей уже не актуально. Они покупают готовую еду в магазине, пекарне или кофейне. Темп жизни меняется, время на приготовление домашней еды люди находят всё реже. Сейчас категория готовой еды одна из самых растущих в ритейле. Доля этой категории в выручке «Перекрестка» уже составляет 6,3%.
На данный момент в сети работают 989 супермаркетов и в них 260 кафе, а к концу 2024 года число кафе должно дойти превысить 300. Кроме того, в «Перекрестках» можно купить кофе и выпечку в кофепойнтах, которых сейчас уже 480.
Упакованная еда постоянно наращивает продажи, вытесняя формат кулинарии, в первую очередь в миллионниках. Покупатель становится более разборчивым. Лидер в пятерке супов — том ям и норвежский суп, хотя в прошлом году были борщ и харчо.
Четвертая заключительная сессия была полностью посвящена юридическим аспектам ведения бизнеса. С темой «Дробление ресторанного бизнеса. Тонкости, риски, возможности» выступил Александр Королев, юрист, налоговый консультант, автор юридического Telegram-канала для ресторанного бизнеса «Юрист в ресторане».
Александр сложил настоящую сагу про ресторатора Аркадия, который занялся дроблением бизнеса и на этом пути встретился с налоговыми инспекторами.
Если дробление бизнеса рестораторы делают для ухода от налогов, то есть вероятность, что ФНС найдет и доначислит неуплаченные налоги, штрафы и пени. Суммы набегают серьёзные.
При этом дробление бизнеса в принципе не запрещено, но тогда это должен быть разный обособленный бизнес со своим имуществом и персоналом, собственным оборудованием, своими сайтами, IP-адресами и офисами.
Распространенная форма дробления – ООО в зале, ИП на кухне. Вариант опасный, так как понятно, что все бизнес-процессы сливаются и перепутываются, поэтому налоговой становится очевидно, что это дробление ради минимизации налогов.
Франшиза также должна быть реальной и соответствовать рыночным условиям. То есть франчайзи должен платить в рамках договора паушальный взнос и роялти, которые не сильно отличаются от того, что прописано у конкурентов. В компании – владельце бренда должны быть менеджеры по франчайзингу и так далее.
Если рестораторы думают, что их не заметят, налоговой не до них, то зря. Собираемость налогов сейчас в приоритете у государства. На фоне этого налоговое внимание спускается от крупных игроков к более мелким.
Генеральным партнером бизнес-конференции журнала «FoodService» выступила компания «Черкизово FoodService». Партнерами стали «Скандипакк», «Гуд Фуд», «Мистер Злак», «1-С Рарус», Вольгинский завод литьевых пластмасс, «Эссити», «Фростмо», «Итальянские традиции», «Восток Запад», «Лудинг», Колбасный цех «Ретивый кабанчик», «Байкалси», «Орими трейд».
Конференция традиционно началась с аналитики. Свежими данными о состоянии рынка питания вне дома поделилась Маргарита Абрамкина, директор по работе с клиентами исследовательского холдинга «Ромир». Она рассказала, что HoReCa становится все более значимой частью трат для россиян. Среднемесячные траты на индустрию в 2023 году составили уже 3132 рубля, в 2020 году – 2078 рублей.
При этом по сравнению с 2022 годом индекс покупательской уверенности вырос. Так, в феврале он увеличился на 11 пунктов. Напомним, что в октябре 2022 года он упал на 12 пунктов.
Самый высокий индекс доверия покупателей по-прежнему у «большой тройки»: «Ростик’с», «Вкусно и точка» и Burger King. При этом только у Burger King выросло число транзакций по сравнению с 2021 годом. Обороты выросли, конечно, у всех, на что оказала влияние инфляция.
Продолжила конференцию тема развития ресторанных проектов в жилых комплексах. Сначала к микрофону вышел Эдуард Стерликов, основатель сети ресторанов «Местные» (Москва). По его мнению, существует три основных тенденции, которые способствую развитию гастрономических пространств на стыке ритейла и ресторанного бизнеса в ЖК.
Во-первых, последствия пандемии изменили привычки горожан. Большая часть офисных сотрудников теперь работают из дома. Повышается ценность всего домашнего и локального.
Во-вторых, возрастает роль многофункциональности и многоканальности как способа увеличения оборота бизнеса в период кризиса. Поэтому рестораны устанавливают стеллажи с продуктами и вином.
Кроме того, растёт запрос общества на локальное в противовес глобальному, а также на построение комьюнити. Поэтому на первое место для ресторанов в ЖК выходит заботливый сервис и создание тёплой атмосферы.
Затем об опыте работы в жилых комплексах рассказала Елена Карамышева, директор по франчайзингу сети French Bakery SeDelice. Компания активно развивается в ЖК с 2022 года. Первую точку открыли в ЖК «Селигер Сити». По данным на апрель 2024 года уже восемь заведений работают на территории жилых комплексов.
При этом в компании открывают точки в ЖК только при определённых условиях, которые, как показала практика, позволяют эффективно работать в таких локациях. Площадь помещения под French Bakery SeDelice должна составлять 70–100 кв. м. Размеры ЖК – от 2500 квартир, заселенность – от 50%.
Как отметила Елена, на данный момент в компании отмечают низкую конкуренцию в ЖК по сравнению с центральными улицами. При этом жители приносят хорошую выручку. Аренда довольно привлекательна: примерно в два раза ниже, чем стрит-формат в центральных локациях или ТЦ. French Bakery SeDelice арендует помещения от 70 до 100 кв.м за 150 000 до 300 000 рублей в месяц.
Вторая сессия конференции была посвящена финансовой модели ресторана в современных условиях. Тему «Как продолжать зарабатывать на ресторанах, когда косты постоянно растут?» раскрывали Михаил Левченко, совладелец проектов J'Pan, Ra'men, Kook (Москва) и Петр Лобанов, совладелец бургерных «Бюро», винного бара Pinch!, пиццерий «Мастер и Маргарита» и корнера Californication (Санкт-Петербург).
Михаил рассказал, как в его проектах снижают фудкост, несмотря на постоянный рост закупочных цен на продукты. Так, в Kook удалось за год снизить фудкост на 7,5 п.п. Это было планомерной работой, а не резкими попытками как-то улучшить ситуацию. Постепенно меняли меню, находили новые ингредиенты, создавали блюда – конкуренты хитам продаж, но более выгодные для ресторана. Развивали маржинальные категории, такие как закуски и бар. Одновременно наращивали число чеков.
Петр Лобанов поделился историей развития компании. Основную долю в портфеле компании составляют бургерные «Бюро», которых уже 11. Конкурентное преимущество сети – крафтовые бургеры с необычными вкусами. Тем не менее на этом рынке развиваться уже не так просто, поскольку трудно выдерживать конкуренцию с «большой тройкой», которая проигрывает в оригинальности, зато предлагает низкие цены, что важно в кризисный период. Поэтому в компании расширяют портфель другими концепциями и открывают пиццерии, поке-корнеры и даже купили франшизу «Чихо».
Затем с темой «Трансформация финансовой модели ресторана» выступила Наталья Милеенкова, эксперт ресторанного рынка, куратор направления операционного менеджмента Novikov Business School. Она подвергла сомнению классическую модель «всё по 25», когда 25% — это прибыль, 25% — себестоимость (продукты), 25% — ФОТ, 25% — помещения и маркетинг. Эти пропорции меняются, и каждая задача требует комплексного решения. Финансовая модель в современном мире зависит от разных обстоятельств, в основном — от фокусного продукта, который привлекает внимание потребителей и помогает продать другие товары
К примеру, в проектах типа Cofix ниже 25% расходы на персонал, а себестоимость продукта довольно высокая. А в «народном стейкхаусе» «The Бык», где низкая фиксированная цена на стейки, прибыль ниже 25%, себестоимость порядка 40% и очень высокие выручки за счет проходимости.
После обеда, утолив физический голод, рестораторы были готовы обсудить голод кадровый в рамках круглого стола, куда были приглашены Юлия Москалева, исполнительный директор ТМ «Чикен Хауз» (Тверь), Евгений Лакоткин, совладелец ресторанов Subzero (Санкт-Петербург, Москва) и Антон Нечипоренко, операционный директор ресторанов Futurist и Inner (Санкт-Петербург).
Юлия рассказала, что в последние годы сложнее всего находить и удерживать линейный персонал. Поэтому в «Чикен Хауз» перекроили систему набора и адаптации персонала. Взяли дополнительных сотрудников по подбору кадров, чтобы они вели кандидатов. Портрет кассира-официанта поменялся: раньше были юные, сейчас 30–35 лет. Мотивируют персонал сертификатами в другие рестораны, развивают институт наставничества. Проводят экскурсии в «Чикен Хауз» для взрослых и детей — хорошо работает как сарафанное радио и помогает в поиске персонала. Для кандидатов-зумеров важны гибкий график и комфортная рабочая среда, также они ценят игровые моменты в обучении.
Евгений Лакоткин поделился, что находить людей очень сложно, помогает в этом хорошая репутация компании. Стажировку сотруднику оплачивают в половинном объеме, она продолжается в среднем неделю-две. Если сотрудник приводит друга, выплачивают 5000 рублей. В Петербурге в компании относительно невысокая текучка кадров, в Москве ситуация более тяжёлая.
Его мысли продолжил Антон Нечипоренко. Он отметил, что по опыту последних лет нематериальная мотивация очень важна: удобная униформа и качественное питание персонала — ключевые моменты при приеме на работу. Построение внешнего и внутреннего HR-бренда ресторана — важнейшая задача в ситуации кадрового кризиса. Последнее время для поиска кандидатов пользуются чатами-комьюнити, например, где собираются бармены. Там найти нужных людей гораздо проще и это обычно бесплатно.
Затем о работе с алгоритмами искусственного интеллекта в компании Dodo Brands рассказал Андрей Филипьев, CDO Dodo Brands. Так, в Dodo Pizza с помощью компьютерного зрения проверяют качество пиццы. В сети еженедельно собирают отчёты от тайных покупателей и гостей, которые покупают продукт и фотографируют его. Эти изображения попадают в систему и обрабатываются в ней. В результате можно выявить такие нарушения, как неправильный размер кусочков, недостаточное число витков соуса, слишком толстый борт и т.д.
На основе результатов обработки отчётов формируется рейтинг пиццерий, который помогает понять точки роста, что нужно улучшить. Это позволяет вовремя поймать момент, когда что-то пошло не так, и среагировать.
Для Dodo Pizza автоматизация стала насущной необходимостью, так как сеть состоит уже более чем из тысячи точек. Команда контроллинга обрабатывает около 10 000 отчётов в неделю, а в будущем их количество будет только увеличиваться, что связано как с открытием новых пиццерий, так и с желанием компании проводить больше проверок.
И это не единственная сфера, где в Dodo применяют ИИ. Технологии помогают работать с персональными предложениями, автоматически заказывать продукты в точки, помогать персоналу в работе и контролировать загрузку.
Следующим с темой «Ресторан на полке магазина» выступил Александр Нигматуллин, директор по развитию продаж готовой еды торговой сети «Перекресток». Он отметил, что разделение на HoReCa и ритейл для многих людей уже не актуально. Они покупают готовую еду в магазине, пекарне или кофейне. Темп жизни меняется, время на приготовление домашней еды люди находят всё реже. Сейчас категория готовой еды одна из самых растущих в ритейле. Доля этой категории в выручке «Перекрестка» уже составляет 6,3%.
На данный момент в сети работают 989 супермаркетов и в них 260 кафе, а к концу 2024 года число кафе должно дойти превысить 300. Кроме того, в «Перекрестках» можно купить кофе и выпечку в кофепойнтах, которых сейчас уже 480.
Упакованная еда постоянно наращивает продажи, вытесняя формат кулинарии, в первую очередь в миллионниках. Покупатель становится более разборчивым. Лидер в пятерке супов — том ям и норвежский суп, хотя в прошлом году были борщ и харчо.
Четвертая заключительная сессия была полностью посвящена юридическим аспектам ведения бизнеса. С темой «Дробление ресторанного бизнеса. Тонкости, риски, возможности» выступил Александр Королев, юрист, налоговый консультант, автор юридического Telegram-канала для ресторанного бизнеса «Юрист в ресторане».
Александр сложил настоящую сагу про ресторатора Аркадия, который занялся дроблением бизнеса и на этом пути встретился с налоговыми инспекторами.
Если дробление бизнеса рестораторы делают для ухода от налогов, то есть вероятность, что ФНС найдет и доначислит неуплаченные налоги, штрафы и пени. Суммы набегают серьёзные.
При этом дробление бизнеса в принципе не запрещено, но тогда это должен быть разный обособленный бизнес со своим имуществом и персоналом, собственным оборудованием, своими сайтами, IP-адресами и офисами.
Распространенная форма дробления – ООО в зале, ИП на кухне. Вариант опасный, так как понятно, что все бизнес-процессы сливаются и перепутываются, поэтому налоговой становится очевидно, что это дробление ради минимизации налогов.
Франшиза также должна быть реальной и соответствовать рыночным условиям. То есть франчайзи должен платить в рамках договора паушальный взнос и роялти, которые не сильно отличаются от того, что прописано у конкурентов. В компании – владельце бренда должны быть менеджеры по франчайзингу и так далее.
Если рестораторы думают, что их не заметят, налоговой не до них, то зря. Собираемость налогов сейчас в приоритете у государства. На фоне этого налоговое внимание спускается от крупных игроков к более мелким.
Генеральным партнером бизнес-конференции журнала «FoodService» выступила компания «Черкизово FoodService». Партнерами стали «Скандипакк», «Гуд Фуд», «Мистер Злак», «1-С Рарус», Вольгинский завод литьевых пластмасс, «Эссити», «Фростмо», «Итальянские традиции», «Восток Запад», «Лудинг», Колбасный цех «Ретивый кабанчик», «Байкалси», «Орими трейд».
Комментарии (0)