Всё о рынке питания вне дома

Большой тираж

Наши вопросы:

  1. Почему вы решили приобрести ресторанную франшизу? Был ли у вас ранее опыт в ресторанном бизнесе?
  2. Когда вы приобрели франшизу? Сколько ресторанов у вас сегодня?
  3. Почему выбор пал именно на этот бренд? Какими критериями вы руководствовались при выборе франшизы? Какие еще бренды рассматривали?
  4. Какую информацию об ожидаемой экономике предприятия предоставил вам франчайзер до заключения договора? Оправдались ли ваши ожидания по затратам на открытие, рентабельности и срокам окупаемости бизнеса?
  5. Привнесли ли вы что-то новое в концепцию, в меню?
  6. Оказывает ли вам франчайзер текущую операционную поддержку? Какую?
  7. Были ли смягчены условия франшизы во время кризиса?
  8. С какими сложностями вы столкнулись в работе? Что оказалось самым неожиданным?
  9. Какие минусы при работе с франшизой стали вам известны на собственном опыте? Какие плюсы франчайзинга вы по-прежнему видите?
  10. Планируете ли вы и дальше развиваться по франчайзингу?

Александр Хурхутов, франчайзи «Сбарро» (Иркутск)

  1. Наш основной бизнес, связанный с оптово-розничными поставками строительных материалов, не имел среднесрочных перспектив, так как был построен по принципу «покупай дешевле – продавай дороже». Поскольку сами мы ничего не производили, приход каждого крупного федерального игрока (производителя или сетевого магазина) отнимал у нас существенную долю выручки. Мы это понимали и с помощью приобретения франшизы планировали диверсифицировать свой бизнес. Анализируя рынок, мы пришли к выводу, что доступное общественное питание всегда будет востребовано.
  2. В 2013 г. мы приобрели франшизу «Сбарро» и открыли свой первый ресторан в центре города. Сейчас на завершающей стадии строительства находятся еще два ресторана.
  3. При выборе франшизы мы рассматривали только самые известные бренды: «Макдоналдс», «Бургер Кинг», KFC и «Сбарро». Поскольку первые три компании на тот момент не рассматривали возможность продажи франшизы в наш регион, мы сконцентрировались на предложении пиццерии «Сбарро». Узнаваемость бренда и его опыт работы на российском рынке сыграли важнейшую роль в принятии нашего решения.
  4. Франчайзер, конечно, предоставил нам свои расчеты по окупаемости проекта, основанные на работе по франшизе существующих ресторанов. Но никто не мог точно предположить наши реальные экономические показатели, так как на момент проведения расчетов мы находились в небольшом городе в самом удаленном восточном регионе страны. В результате независимых расчетов с нашей стороны и со стороны франчайзера получался большой диапазон возможных финансовых показателей от удовлетворительных, которые устраивали франчайзера, до отличных, которые устраивали нас. По результатам двух лет работы наши расчеты оказались более правдоподобными. Все затраты на открытие и сроки окупаемости у нас оправдались.
  5. Мы всегда пытаемся привнести что-то новое в концепцию и меню. Мы первыми из франчайзи «Сбарро» внедрили у себя бонусную программу лояльности и начали активно работать с социальными сетями. Специально для мобильных устройств мы разработали сайт, на котором можно заказать пиццу со смартфона нажатием одной кнопки. Такой сервис предоставляют немногие франчайзи нашего бренда.
  6. Франчайзер оказывает поддержку, предоставляя нам возможность приобретать продукты, одноразовую посуду по специальным низким ценам. Активно помогает в открытии новых ресторанов. Консультирует по действиям в сложившейся экономической ситуации.
  7. К сожалению, условия франшизы нам смягчены не были. Но мы очень рассчитываем, что франчайзер понимает наши текущие трудности, помноженные на удаленность, и скоро пойдет на ожидаемые нами уступки по условиям.
  8. Большая часть трудностей связана с работой с персоналом и техническим обслуживанием оборудования. А самым неожиданным было то, что с первого дня открытия ресторана от гостей не было отбоя. Все привыкли работать сначала на имя, чтобы потом имя работало на тебя. А при покупке франшизы имя работает на тебя с первого дня.
  9. Минусы при работе по франшизе в сфере общепита – слабая ориентированность на вкусы местного населения. Например, изменив немного рецептуру или введя в ассортимент новые локальные блюда, мы могли бы увеличить выручку на десятки процентов. Но это невозможно. Меню «Сбарро» в каждом городе должно быть одинаковым по вкусу и цене. Из главных достоинств франчайзинга по-прежнему можем отметить возможность работы под известной вывеской, контроль со стороны франчайзера за соблюдением стандартов и возможность учиться у других регионов присутствия бренда.
  10. Да, конечно.

Евгений Михалев, франчайзи «Воккера» (Москва)

  1. Франшиза «Воккера» – наш первый собственный бизнес. До нее мы с партнером работали в качестве наемных сотрудников в довольно крупных компаниях. Наибольший опыт мы имеем в сфере ритейла, поэтому, размышляя о своем первом деле, поначалу склонялись к торговле. Однако не хотелось возвращаться к тому, что уже давно известно, хотелось попробовать что-то новое. Помня о том, что люди всегда будут хотеть есть, мы решили освоить общественное питание. Собственный опыт в этой сфере у нас был минимальным, поэтому мы решили воспользоваться поддержкой команды, которая уже смогла добиться серьезных успехов на рынке фастфуда в Москве.
  2. Франшизу мы приобрели летом 2014 г. Сейчас у нас работает два ресторана. Один мы открыли сразу после покупки франшизы, второй – весной 2015 г.
  3. «Воккер» заинтересовал нас по нескольким критериям. В первую очередь мы пытались оценить привлекательность ресторана с точки зрения гостя – насколько вкусно, насколько быстро, как воспринимаются дизайнерские решения в оформлении точки, какой ценовой уровень, какой контингент привлекает атмосфера заведения. В «Воккере» мы нашли удачный, на наш взгляд, баланс этих факторов, когда еда уже вкусная и интересная, но еще не слишком дорогая для фастфуда; дизайн и атмосфера довольно креативные, но при этом не переходящие из фастфуда в формат стильных кафе «для своих». Значительно на нас повлиял сам вкус предлагаемых блюд – нам искренне понравилось то, что мы пробовали в «Воккере». Также, естественно, при выборе франшизы встает вопрос экономической привлекательности: какие первоначальные затраты потребуются для запуска объекта, сколько стоит франшиза, каковы показатели окупаемости и прочее.
  4. Франчайзер провел с нами несколько встреч, на которых довольно подробно освещал все аспекты работы и отвечал на наши вопросы. По итогам их мы составили для себя несколько вариантов бюджетов первого ресторана и совместно с финансовым директором франчайзера обсуждали показатели, по которым у нас были сомнения.
    Также до заключения договора нам предоставили возможность посетить действующие рестораны сети, чтобы мы своими глазами увидели, как все происходит, какое стоит оборудование, какие необходимы помещения и прочее. Так как мы с партнером имели неплохой опыт в бюджетировании, а также консультационную поддержку франчайзера, то и затраты на открытие вышли такими же, как и планировалось.
    Рентабельность первого ресторана у нас оказалась несколько ниже, чем мы планировали, в силу не зависящих от «Воккера» причин. В первую очередь планы развития торгового центра, на фудкорте которого мы работаем, оказались преувеличены. Это относительно новый центр, и значительная часть площадей еще не арендована, соответственно поток клиентов в центр не развивается так, как мы прогнозировали. Сыграл негативную роль и фактор экономического кризиса: в конце прошлого года люди стали чуть меньше позволять себе при заказе блюд, да и потенциальные арендаторы отложили вход в ТЦ до лучших времен.
    Однако второй ресторан внушает нам гораздо больший оптимизм относительно своей рентабельности. Новый торговый центр «Мозаика» расположен на Третьем кольце, имеет привлекательный набор арендаторов, отличный кинотеатр IMAX, а главное – активную управляющую команду.
  5. Да, мы обсуждаем с франчайзером наши предложения. К примеру, в недавнем прошлом в сети предлагался только заварной кофе по-азиатски в специальном чайничке. Мы донесли свою позицию, что в фастфуде в мегаполисе должен быть привычный для обывателя набор кофе: американо, капучино, латте. Выдвигали несколько предложений о привлечении гостей с детьми, семейных пар. Часть из них согласованы и планируются к вводу.
  6. Большую помощь в решении любых вопросов от франчайзи оказывает директор по франшизе. Всегда доступны технологи, которым можно позвонить и что-то уточнить. При запуске кафе проводится обучение наших сотрудников. Однако впоследствии также возможно вызвать в кафе технолога, который поможет исправить ошибки, подучит персонал и проконтролирует качество продукции.
  7. Да, франчайзер снизил стоимость единовременного платежа по франшизе – за второй ресторан мы заплатили меньше, чем за первый. На первое время работы ресторана отменен платеж роялти. Конечно, есть общие правила и расценки, но при проявлении взаимной заинтересованности, думаю, можно обговаривать индивидуальные «антикризисные предложения».
  8. Самое сложное – это работа подрядчиков в период открытия. Хотя в начале пути кажется, что времени достаточно много, постоянно приходится выбиваться из графика из-за «строительных неожиданностей». Для нас неожиданным стало то, что даже годами проверенные люди в ответственный момент могут сделать работу на «тяп-ляп». А в текущей операционной работе ресторана каких-либо неожиданностей нет.
  9. Из минусов приведу невозможность самостоятельного регулирования цен, а следовательно, и наценки. Соответственно простор для увеличения маржи остается только в области снижения затрат, где тоже есть свои пределы.
    Плюс, безусловно, в том, что тебя поддерживает команда, которая уже прошла через многие ошибки без тебя и знает, как не потерять, а заработать.
  10. Да. Теперь у нас нет вопросов о том, как это работает в принципе, и мы уже более осознанно строим свои планы.

Григорий Чекалин, франчайзи Harat’s Pub (Ухта, Республика Коми)

  1. В конце 1990-х, когда я учился в институте в Петербурге, я почти пять лет работал в HoReCa. Начинал с протирки посуды, работы официантом, барменом. Закончив учебу, я восемь лет посвятил государственной службе, но всегда знал, что в будущем сам открою ресторан или бар. Имея опыт в этой сфере, я понимал, что «родить» идею своего заведения и воплотить ее в жизнь так, чтобы она приносила реальную прибыль, неимоверно трудно. Поэтому я и решил приобрести ресторанную франшизу.
  2. Я приобрел франшизу Harat’s Рub в 2013 г., но открыл паб только год спустя – в 2014 г. Это было связано со сложностями подбора помещения. Сегодня у нас один ресторан, но к Новому году мы реализуем еще один проект.
  3. Франчайзинговый рынок в России развит достаточно, чтобы подобрать вариант, подходящий тебе не только в экономическом плане, но и по духу. Мы вели переговоры с несколькими франчайзерами, такими как «Дорогая, я перезвоню…» и KillFish Discount bar. Речь шла об открытии в нашем городе заведения с отменной атмосферой, хорошим выбором пива и контактной барной стойкой. Но наши поиски прекратились сразу после того, как я слетал в Иркутск, на родину Harat’s, и за ночь посетил несколько пабов. Интерьер, атмосфера, отличный выбор алкоголя и простая кухня, отсутствие официантов и контактная барная стойка, на которой можно и нужно танцевать, поразили меня, потому у нас теперь есть свой Harat’s Pub.
  4. До заключения договора мы получили исчерпывающий объем информации по всем вопросам: стройка, открытие, рентабельность, поставщики и текущая работа паба. Мы немного превысили ожидаемые затраты на открытие ресторана, но это было связано с нашим желанием сделать паб в том числе и концертной площадкой с лучшим звуком и светом не только в нашем городе, но и во всем Волго-Вятском округе. По свидетельствам выступающих у нас музыкальных коллективов, по качеству звука и света мы не уступаем московским «Б-2» и «16 тонн».
    Что касается планов по срокам окупаемости и рентабельности, могу с уверенностью сказать, что в нашей 100-тысячной Ухте успешно работает лучший (в плане оборотов) паб в сети. Нам принадлежит рекорд сети по месячным выручкам, поэтому могу сказать, что мы даже не рассчитывали на такой финансовый успех от этого проекта.
  5. Концепция Harat’s Pub за пять лет работы сформировалась достаточно полно, но ни один франчайзи не связан жесткими обязательствами по формированию меню, каждый может привнести в него что-то новое. Мне кажется, что наши затраты, связанные с устройством концертной площадки, которые не являются обязательными по условиям договора франчайзинга, полностью оправданны и наряду с работающей концепцией дают нам возможность держать пальму первенства в ресторанном бизнесе не только в нашем городе.
  6. По нашим запросам Harat’s Russia оказывает любую операционную поддержку. В случае возникновения проблем с учетом, бухгалтерской отчетностью или программным обеспечением специалисты Harat’s Russia готовы помочь разобраться в любых сложностях. Вся работа с поставщиками в случае возникновения разногласий также ведется с помощью нашего франчайзера. Сейчас компания проводит курс вебинаров на разные темы, связанные с правильной организацией текущей работы как для барменов, так и для руководящего состава.
  7. Какой кризис? Вы о чем? В Ухте нет, не было и никогда не будет кризиса! Шутка, конечно, но условия франшизы Harat’s Pub и так являются самими мягкими для любого франчайзи. Фиксированный роялти в 25 тыс. руб. в месяц вообще не напрягает, потому что при соблюдении лицензионных условий мы получаем от Harat’s Russia ежеквартальные бонусы за объемы продаж по основным направлениям, которые полностью перекрывают наши издержки по уплате роялти.
  8. Как и везде, персонал – больное место любого предприятия общественного питания, но мы вроде справляемся. Мне очень повезло, что моя супруга взвалила на себя всю тяжесть бумажной рутины предприятия и работу с кухней, я же занимаюсь вопросами развития и работой с барменами. В пятницу и субботу частенько стою за стойкой – руки-то помнят. И, поверьте, это доставляет мне огромное удовольствие. Самым неожиданным для меня оказался финансовый успех этой франшизы. Все остальное – рабочие моменты.
  9. Наверное, единственным минусом работы с этой франшизой является удаленность нашего паба от Иркутска. Все вопросы решались удаленно, потому что нахождение в нашем городе сотрудников Harat’s Russia стоит достаточно дорого. Еще одной сложностью был тот факт, что нам самостоятельно пришлось выстроить логистику по доставке пива из Москвы в Ухту, потому что на момент открытия у нас в регионе не было официального дистрибьютора. Сейчас этот вопрос решен, и я скинул с себя дополнительные затраты.
  10. К Новому году откроем еще один ресторан на условиях франшизы.

Андрей Суверин, франчайзи «Шоколадницы» (Воронеж)

  1. С момента образования компании в 1999 г. наша деятельность была связана с продуктами питания – мелкооптовой и розничной торговлей. В 2000 г. появилось подразделение франчайзинга. Только сначала мы ориентировались на рынок одежды, но в 2006 г. решили попробовать себя в ресторанном бизнесе. В 2007 г. был открыт трактир «Елки-Палки», который успешно работает до сих пор. Правда, в 2010 г. пришлось перевести его в новое место, так как первоначальное расположение оказалось недостаточно удачным.
  2. Франшиза «Шоколадницы» была приобретена в 2011 г. На сегодняшний день открыто уже четыре кофейни в Воронеже. Свой план по открытию одного ресторана в год мы выполнили, и, если бы не сегодняшняя ситуация в стране, развитие было бы продолжено.
  3. Основной критерий, по которому выбор пал на «Шоколадницу», – популярность этого бренда. И очень важна была позиция менеджмента франчайзера: мы встретили людей, в которых увидели партнеров, заинтересованных в совместном успешном бизнесе. Что касается других вариантов, которые мы рассматривали, тут как раз важно было определить, что больше интересует франчайзера – выполнение ежегодного плана по открытиям или долгосрочные взаимовыгодные отношения.
  4. Партнер максимально прозрачно представил всю необходимую информацию по проекту, в том числе и возможные риски. Имея некоторый опыт работы в ресторанном бизнесе, мы прекрасно понимали, что никакая даже идеально разработанная система не может гарантировать стопроцентно успешного результата. Главное – это правильный подбор квалифицированного персонала. Ну и, конечно, расположение ресторана.
    В целом все наши ожидания оправдались. Однако некоторые ошибки были. Они как раз касаются расположения кофейни. Рекомендую при подсчете трафика обращать внимание не только на потенциальное количество гостей, которые могут посетить заведение, но и соизмерять их покупательную способность со средним чеком ресторана.
  5. По моему мнению, меню нашей сети близко к идеальному. Крайне редко мы согласовываем с партнером новые блюда, в основном это связано с локальными маркетинговыми акциями.
  6. Поддержка всесторонняя и очень эффективная – обучение, технологии, маркетинг, работа с поставщиками. Не могу вспомнить ни одного момента, когда мы остались бы один на один с возникающими проблемами.
  7. Все финансовые условия договора остались в силе, но были использованы другие возможности: оптимизация затрат, снижение фудкоста, маркетинг.
  8. Большинство сложностей связано с персоналом. Общеизвестно, что квалифицированных сотрудников: менеджеров, поваров, официантов – крайне мало и приходится выделять большие ресурсы на их обучение.
  9. Минус – это роялти. Все остальное – плюсы. Франчайзинг – это рецепт успеха, но качество готового блюда (ресторана, кофейни) будет зависеть от использованных ингредиентов и соблюдения технологии приготовления! Любое блюдо можно испортить.
  10. Да, как только закончится сегодняшний нестабильный период.

Дмитрий Пашнин, франчайзи «Кружки» (Москва)

  1. Я сам работал в сети «Кружка», очень люблю готовить, мне нравятся рестораны – сотрудничество с «Кружкой» стало логичным итогом.
  2. Франшизу мы купили в 2010 г. Сначала получили в управление «Кружку» на «Таганской»: расположение в центре у метро вселяло оптимизм. Спустя два года построили «Кружку» в спальном районе Беляево, затем в течение года открыли еще три свои «Кружки». В общей сложности у нас сейчас шесть заведений.
  3. Я искренне считаю бренд «Кружка» перспективным. При некотором обновлении, вливании свежей крови этой концепции гарантировано долголетие. Особенно актуальным в наше время мне кажется ее ценовой сегмент – демократичный, всем по карману. Даже в кризис мы сохраняем в ряде наших заведений достойные продажи, а экономическая ситуация подстегнула нас к поиску новых ресурсов и оптимизации расходов. Мы постоянно присматриваемся к конкурентам и внедряем их успешные новинки в своих заведениях.
  4. Долгое время работая в «Кружке», я наблюдал ее развитие на рынке в те времена, когда она еще не продавала франшизы. Это очень любопытная и поучительная история. За 13 лет в ней были и настоящие взлеты, и утраты, когда рестораны приходилось закрывать из-за реконструкции города («Белорусская», Черкизово) или из-за решения арендодателей. Из своего опыта франчайзи могу сказать, что несколько раз нам поступали в управление уже работающие «Кружки», которые до получения во франшизу можно было наблюдать некоторое время, чтобы самостоятельно оценить риски и предложить стратегические решения для объекта. Более рискованно строить все с нуля и «под ключ». Например, одну «Кружку», в Ясенево, нам пришлось закрыть, так как мы недооценили риски ее расположения в отдалении от основных людских потоков. Это было небольшое помещение с невысокой арендой, и проработало оно недолго. Могу сказать, что из шести наших «Кружек» пять сейчас довольно успешны (шестую франшизу мы получили недавно).
    Один очень ценный для нас проект в центре города нам не удалось вытянуть самостоятельно из-за кризиса. Мы так много вложили в ремонт здания, согласования, раскрутку заведения, что, когда с июня 2014 г. на ресторанный бизнес посыпались нескончаемые испытания (запрет на курение, эмбарго, валютный кризис), не смогли выдержать этого натиска и были вынуждены передать заведение франчайзеру.
  5. Да, конечно! Дополнительное финансирование позволило нам использовать более современное ресторанное оборудование. Мы первыми постарались заменить брутальную мебель «Кружки» на более комфортную. Так появились мягкие кожаные кресла и диванчики, которые теперь встречаются и в других заведениях сети.
    Мы немного расширили классическое меню «Кружки» за счет модных и популярных блюд и коктейлей: так появилось спецпредложение, которое прижилось и теперь постоянно обновляется и во всей сети. Также от нас в сеть пошло активное использование разного рода ежедневных акций – тут сказалось наше соседство с баром Killfish Discount bar в Беляево, который делает ставку именно на систему скидок. Очень важно, что франчайзер прислушивается к нашим пожеланиям, так как у франчайзинговых заведений более требовательная и обеспеченная публика. Одно из наших последних общих достижений – переход на более дорогие пивные сорта.
  6. Самым важным за последние полгода было участие франчайзера в переговорах с арендодателями наших помещений. В результате мы зафиксировали платежи в рублевом эквиваленте и по ряду объектов добились значительных сезонных скидок, например, в период летних каникул. Центральный офис сети также оказывает нам помощь по поиску персонала, юридическую и информационную поддержку. Немаловажно и то, что, становясь частью такой большой «семьи», франчайзи «Кружки» получает выгодные условия на поставки продуктов и напитков.
  7. Да, франчайзер с пониманием относится к текущей ситуации и идет на различные уступки
  8. Долгое время являясь сотрудником «Кружки», я думал, что все о ней знаю. Но когда я приступил к работе управленца, мне пришлось полностью вникать в механизм работы ресторана – в общение с поставщиками, персоналом, подразделениями франчайзера (уже не как коллеге, но как партнеру). Я стал постигать все это изнутри, и многие моменты оказались неожиданными именно из-за смены ролей. Более всего в этом процессе меня удивило общение с нашей реальной клиентурой. Это «хождение в народ» для меня оказалось действительно ценным. Внимательно изучая нашу публику, мы стараемся постоянно что-то менять.
  9. Минусы всем предпринимателям понятны: у франчайзи всегда масса идей и предложений, им хочется многое поменять, но договор франшизы это ограничивает. Плюсы также однозначны: ты получаешь известный бренд, тебе передают корпоративный стандарт и технологии, отшлифованные временем, и ты можешь посмотреть, как это работает. За минимизацию рисков ты платишь ограничением свобод, это заложено в любой франшизе.
  10. Безусловно!

Арина Архипова, франчайзи Coffeeshop Company (Пермь)

  1. То, что я четыре года училась и жила в Европе, очень сказалось на моих привычках и любви к кофе. Там я подрабатывала в кофейне, научилась варить кофе и поняла принцип работы. В Перми эта ниша была свободна – здесь не было представлено ни одного федерального или международного бренда. Франчайзинг удобен, так как можно запустить интересное направление и избежать многих ошибок, с которыми все сталкиваются, открывая бизнес с нуля.
  2. В 2011 г., но было потрачено достаточно времени на то, чтобы изучить все юридические нюансы. Сегодня в Перми успешно работают четыре кофейни.
  3. Были еще варианты бизнеса из других индустрий, но любовь к кофе я не смогла перебороть. Конечно, подкупила известность бренда и его узнаваемость среди тех людей, которые ездят в Европу. Побывали на встрече, познакомились с партнерами, попробовали кофе, узнали о том, что у Coffeeshop Company свои плантации, свои кофемашины. Решение было принято сразу. И при каждой встрече убеждаемся в правильности своего выбора.
  4. Вся информация открыта на сайте сети. Первая кофейня у нас окупилась очень быстро, за год. Так как сейчас у нас уже сеть, а это значительно отличается от управления одной кофейней, то понадобились инвестиции на развитие сети, открытие производства и т.д.
  5. Мы каждый сезон обмениваемся идеями о кофейных трендах и об изменениях в меню. Часто созваниваемся с франчайзи из других городов и делимся мнениями, какие позиции популярнее. Так что работа над ассортиментом проводится постоянно.
  6. Конечно! Взаимодействие происходит постоянно, тем более в наше нестабильное время. Есть определенные сложности, так как бренд европейский, поставки идут из Европы и мы завязаны на курсе. Но российский рынок очень привлекателен для сети, и поэтому решения по стабилизации ситуации принимаются оперативно.
  7. Да, было принято множество изменений, одним из которых стала фиксация стоимость закупа продукции, так как цифра зависела от курса евро.
  8. В сети очень важно, чтобы качество продукта и сервис не отличались: чтобы эспрессо в Coffeeshop был одинаковым в Вене, Каире и Перми. Это добавляет ответственности, и возникает большая потребность в тотальном контроле всех этапов. Также пришлось перестраивать систему, когда открылась третья кофейня. С двумя справлялись легко, а третья уже потребовала оптимизировать многие процессы: обучение персонала, поставки продукции и т.д.
  9. Были опасения насчет партнера, как сработаемся, насколько кабальными будут условия работы, насколько жестко или, наоборот, слабо будут регламентировать уровень качества на всю федеральную сеть. Но все опасения очень быстро развеялись. Подтвердилась достойная поддержка франчайзера.
  10. Да, на данный момент у нас в холдинге несколько направлений бизнеса, два из них – по системе франчайзинга: Coffeeshop Company и еще один международный бренд, не относящийся к сфере ресторанного бизнеса. Не думаю, что когда-либо меня привлечет франчайзинг российских брендов, так как представленные направления можно открыть и самим.

Марала Чарыева, исполнительный директор компании «Сити-Ресторантс», франчайзи брендов KFC, Pizza Hut, «IL Патио», «Планета Суши» (Москва)

  1. Ресторанный бизнес как сфера долгосрочных инвестиций был выбран нашей компанией не случайно. Ключевыми факторами при выборе направления бизнеса стали охват аудитории и возможность занять уникальную нишу. Для эффективной реализации наших планов мы решили заручиться поддержкой партнера с готовой технологией ведения бизнеса. В случае с франшизой ресторана быстрого обслуживания акцент был сделан на следующие условия: наличие партнерской программы, объем первичных инвестиций, скорость запуска проекта, минимальные компетенции, которыми должен обладать обслуживающий персонал. В случае с брендами casual dining мы ориентировались на концепции, предлагающие качественную и недорогую еду в демократичном формате и обладающие универсальностью, то есть способные стать как рестораном для семейного ужина или бизнес-ланча, так и местом встречи за чашкой кофе.
  2. Первый ресторан быстрого обслуживания «Ростик’с» мы открыли в 2002 г., спустя десять лет он был ремоделирован в KFC. В 2015 г. один из старейших ресторанов в нашей сети демонстрирует высокие темпы роста товарооборота в сегменте Like-for-Like. Сегодня под нашим управлением функционируют 20 ресторанов KFC.
    Первые два ресторана комбо («IL Патио» плюс «Планета Суши») «Комплекс Варшавский» и «Суши Бутырская» мы открыли в 2005 г. В 2010 г. был открыт ресторан «Планета Суши Мичуринский». С 2012 г. успешно работает комбо-ресторан «Комплекс Павелецкий».
  3. Выбор концепции быстрого обслуживания был связан с высоким откликом потенциальной аудитории об узнаваемости бренда и уникальности продукта, а также с рядом преимуществ, которые мы увидели в потенциальном сотрудничестве, такими как инвестиции в стабильный бизнес с рентабельностью более 10%; ценообразование, соответствующее ожиданиям рынка и целевой аудитории и др.
  4. В случае с брендами «Росинтера» выбор был сделан в пользу партнера с собственным портфелем инструментов, проверенных временем и особенностями рынка, имевшего собственные торговые марки с разработанной программой лицензирования.
  5. Правообладатель торговой марки KFC предоставляет потенциальному партнеру данные об объеме первичных инвестиций, о сроках окупаемости, бюджете на операционные и маркетинговые расходы, количестве конверсий. В случае с «Росинтером» к этому стоит добавить KPI, ROI при реализации различных маркетинговых программ, отработанные и проверенные на собственном опыте. В целом наши ожидания от франчайзинга оправдались, что подтверждает наше успешное присутствие на рынке уже более 12 лет.
  6. Что касается бренда KFC, количественный и качественный состав меню, вариативность программ продвижения продукта не потребовали с нашей стороны нововведений в меню и концепцию в целом. На данном этапе мы сосредоточились на высоких темпах развития, выходе в новые сегменты коммерческой недвижимости, приобретении навыков конкурентного ведения бизнеса. Предметом особой гордости являются наши достижения, причем не только для российского рынка быстрого обслуживания. Так, например, в Yum! существует международная программа «Клуб фанатов гостей». Директор нашего ресторана «KFC Павелецкий» в 2014 г. победил в номинации «Лучший директор»: за год ресторан обслужил 1 200 000 гостей, что является мировым рекордом всей сети.
    В случае с брендами «Росинтера» достаточно гибкие условия договора концессии позволили нам на этапе освоения отдельных территорий внести изменения в ассортиментную матрицу отдельных маркетинговых программ, например в предложение бизнес-ланчей.
  7. Поддержка Yum! Brands направлена на: обучение и сертификациwю профессионально подготовленного персонала, оценку процедур и стандартов операционной деятельности, предоставление предварительно проверенных поставщиков, отслеживание стандартов реализуемой в ресторанах продукции.
    «Росинтер Ресторантс» оказывает франчайзи поддержку на всех этапах ввода в эксплуатацию и операционной деятельности ресторана, от экспертной оценки помещения или земельного участка до консультаций по регулированию товарооборота, среднего чека и транзакциям.
  8. Нет.
  9. Сложности связаны прежде всего с существующими в Москве законодательными ограничениями и недавно принятыми поправками по оформлению и, соответственно, согласованию концепции наружной рекламы и вывесок с уполномоченными органами. Еще одна из трудностей заключается в том, что торговые площади зачастую не располагают предусмотренными коммуникациями для ресторанного формата casual dining (это касается, например, ресторана, открывшегося в здании Павелецкого вокзала).
  10. Скажу о плюсах. Это, безусловно, действенные операционные и маркетинговые инструменты, экспертная оценка и консультация на всех этапах операционной деятельности ресторанов. Плюс национальная программа маркетинговых мероприятий, включающая передовые инструменты продвижения и повышения лояльности гостей.
  11. Да, мы планируем развивать бренд KFC и бренд Pizza Hut, лицензию на который мы недавно получили. Расширение портфеля двух брендов «Росинтера» временно приостановлено.
Выпуск журнала:
Теги:
Коментарии (0)