Всё о рынке питания вне дома
  • Прибыль при сокращении продаж

Прибыль при сокращении продаж

Недавно в Школе гостиничного бизнеса (Гаага, Нидерланды) прошел I Маркетинговый конгресс предприятий общественного питания Голландии. Главной темой было: как получать прибыль при ухудшении положения в бизнесе. Своими соображениями, а точнее, детальным планом действий поделились Хенк Клустерхьюс, директор Kloosterhuis Horeca Adviseurs (Утрехт), а также Мартин Верхойл, один из организаторов конгресса.

Посетители ресторанов сегодня считают, что уровень цен в них завышен. После введения евро некоторые владельцы увеличили цены еще. В результате во многих заведениях стоимость блюд явно не соответствует их качеству. Кроме того, общая стагнация европейской экономики приводит к снижению покупательной способности потребителей. Они оставляют в ресторанах слишком маленькие суммы, к тому же число визитов сокращается. Похожая ситуация характерна и для развивающихся рынков, где дорогих ресторанов больше, чем демократичных.

Семь шагов, или План повышения эффективности бизнеса


Объем продаж – это число посетителей ресторана, умноженное на среднюю сумму счета. Падение торгового оборота означает, что уменьшается либо число посетителей, либо средняя величина расходов гостя. Причем многие владельцы ресторанов даже не знают, сколько людей ежедневно посещают их заведение и сколько в среднем тратят. А ведь эти данные необходимы, чтобы рассчитать нужную для покрытия затрат величину торгового оборота. Решение лежит в увеличении числа посетителей и (или) уровня их расходов.
Вот приблизительный план действий по оценке ситуации.


1. Оцените положение дел.

Чтобы выстроить стратегию на будущее, надо знать фактические показатели дня сегодняшнего. Сколько посетитель готов потратить при посещении ресторана? Каков средний чек? Как часто люди посещают ваш ресторан? Что служит мотивом для их прихода? Как соотносятся цены в вашем ресторане с ценами конкурентов? Какие факторы (позитивные и негативные) влияют на соотношение цены и качества? Определите показатели ресторана, проанализируйте эти данные и определите оптимальный показатель среднего счета.

2. Сбалансируйте расходы и доходы.

Приведите затраты в соответствие с продажами. Это особенно важно в период спада. Для этого может пригодиться метод полной цены (за вычетом расходов).
Суть метода в использовании максимальной цены реализации для определения предельного значения себестоимости.
Определите максимальную цену, которую готовы заплатить ваши посетители за какое-то блюдо. Далее вычислите максимальную сумму, которую вы готовы вложить в него (закупки, расходы на заработную плату персонала и др.), чтобы при этом еще и получить прибыль.
Меры сокращения затрат на закупки:
А. Определить максимальный уровень расходов на закупку ко всем кулинарным рецептам и ингредиентам.
Б. Методом случайных проверок вы-яснить, не приобретается ли излишнее количество продуктов.
Сократить затраты на оплату труда можно, привязав графики работы и количества персонала к ожидаемому объему продаж. Чтобы убедиться, что вы не платите лишнего, этот показатель необходимо ежедневно сравнивать с объемом продаж.

3. Определите требуемый уровень продаж.

Можно использовать метод повышения базовых показателей. Для
начала нужно определить минимальную валовую прибыль (от основного вида деятельности до налогообложения),
достаточную для продолжения бизнеса. Валовая прибыль состоит из прибыли, доходов владельцев, оплаты заемного и амортизации собственного капитала.
Пример. Предприниматель планирует получить 50 тыс. евро дохода в год . Прибыль, по его расчетам, составит 30 тыс.
евро. Плата, которую он получит за пользование заемным капиталом, и амортизация собственного капитала составят
80 тыс. евро. Таким образом, валовая прибыль компании должна составлять, по крайней мере, 160 тыс. евро в год. Однако для данного ресторана стандартным является следующее процентное соотношение: валовая прибыль – 20%, эксплуатационные расходы – 20%, оплата труда – 32%, закупки – 28%. Необходимый уровень оборота равен 800 тыс. евро в год.
При продажах на 800 тыс. евро и уровне потребительских расходов 30 евро на человека нужно, чтобы за год ресторан посетили 26666 гостя, то есть в неделю надо обслуживать 513 человек, 73 человека ежедневно. Оцените, насколько эти расчеты соотносятся с реальностью. Сравнив фактические продажи с расчетными, можно определить, насколько обоснованы намеченные показатели торгового оборота.
Затраты должны быть соразмерны уровню продаж, иначе потом придется снижать издержки, причем именно владелец ощущает на себе снижение прибыли. Это приводит к «спирали»: низкий доход предпринимателя, сокращающийся собственный капитал, отсутствие резервов для инвестирования. Используя метод повышения базовых показателей, предприниматель может установить на каждый день понятные и осуществимые цели.

4. Наращивайте оборот.

Выравнивание цен на блюда и увязывание с ними издержек помогает удержать имеющихся клиентов, а также привлекать новых. Если повысить цены невозможно, а уровень потребительских расходов не повышается или даже снижается, логично предпринять меры по привлечению большего числа клиентов. Понижение цен улучшает соотношение цены и качества и усиливает конкурентоспособность. Дополнительным стимулом для клиентов вернуться является
и качество услуг. Это также способствует рекламе из уст в уста: довольные клиенты рекомендуют ваше заведение друзьям и знакомым. Как можно более детально регламентируя все внутренние процессы (вплоть до стандартных рабочих процедур), вы обеспечите высокий уровень сервиса с первого момента появления гостя в ресторане. С другой стороны, делегирование ответственности работникам, внимание к их идеям также способствует улучшению стандартов обслуживания.

Краткая характеристика ситуации
Цена определяется рынком. Посетители ощущают дисбаланс между ценой и качеством. Снижение общего числа продаж, лишь 28% ресторанов сумели их увеличить.
Спад производительности. Из-за нехватки квалифицированной рабочей силы многих работников нанимали на постоянной основе. В результате управление персоналом и собственными издержками стало делом непростым. Из-за сокращения объемов продаж уменьшается производительность труда и падает прибыль.
Растущие издержки. Управленческие издержки растут быстрее, чем индекс потребительских цен. Такие издержки нельзя просто компенсировать повышением цен.
Нет возможностей для инвестирования. У многих рестораторов небольшие собственные капиталы, а банки сегодня кредитуют отрасль неохотно.
Соотношение цены и качества. Рост цен обуславливает сокращение спроса. Посетители задаются вопросом: «Что я получу за свои деньги»? Ресторатор: «Получу ли я достаточную для продолжения бизнеса прибыль»? Это и есть область, в которой нужно определять наилучшее соотношение цены и качества. Потребители сегодня недовольны тем, что рестораторы перекладывают на них свои возрастающие издержки. Это неизбежно, но уже неприемлемо, при таком ориентированном на закупки подходе рестораны теряют клиентов. Необходимо научиться идти за требованиями рынка, а не противостоять им.
Действия. Рестораны вновь должны стать развлечением. Общая их задача – улучшение имиджа. Нужно определить, какие услуги требуют доработки согласно потребностям клиентов. Цены должны расти не так быстро, а административные издержки и расходы на заработную плату должны быть сокращены.


5. Увеличение среднего чека.

Крайне важно, чтобы цена на блюда была эластичной. Посетитель оценивает ресторан по следующим параметрам:
А. Примерная разница между ценой, по которой еда и напитки предлагаются в ресторане, и ценой на них в супермаркетах.
Б. Во сколько обходится питание одного члена семьи в день. В Голландии это примерно 4–10 евро. В неделю эта величина составляет от 30 до 70 евро.
В. Стоимость похода в ресторан в сравнении с походом в театр или на концерт. Это границы примерно от 30 до 100 евро;
Г. Причина посещения ресторана.
Средний европеец оставляет в ресторане 25–30 евро. Но в зависимости от уровня дохода, а также повода для посещения заведения эта сумма может быть и больше.
Существует множество способов увеличить сумму среднего счета:
А. Техника активных продаж клиентам за столиками. Однако нередко персоналу это кажется трудным, здесь требуется тренировка. Возможное решение – работа метрдотеля: он предлагает блюда, пока официанты подают еду и напитки.
Б. Диверсификация цен.
В. Рост цен на популярные блюда.
Г. Отдельное меню десертов.
Д. Комбинированные предложения (еда+вино и др.).
Е. Продажа вина по бокалам. Поставьте бутылку на стол и вносите в счет количество бокалов, в которые оно разливалось.
Ж. Мотивацией для сотрудников в зале может быть сумма среднего счета. Идея: создайте внутреннее соревнование. Награждается работник, у которого средний счет за неделю самый высокий.

6. Оптимизация числа мест.

Вместимость – важный фактор, влияющий на уровень продаж.В голландских ресторанах обычно около 60 столиков. Этого недостаточно, чтобы покрыть накладные расходы. Чтобы бизнес был стабилен, столиков должно быть минимум 100. Можно размещать по несколько компаний вместе. Грамотно составленный план посадки посетителей может принести немалую прибыль. Один дополнительный столик на четыре персоны, обслуживаемый 250 дней в году, при среднем счете 30 евро, добавляет к обороту 30 тыс. в год. Если за столиками на четверых сидят по два гостя, стоит уменьшить количество этой мебели. За столик на двоих могут сесть и четверо, особенно молодежь. Сегодня популярны рестораны с уединенной обстановкой. Отгороженные от общего пространства уголки позволяют эффективнее использовать площадь.

7. Оптимизация ресурсов.

Шесть описанных шагов помогают оптимально использовать ресурсы и получать прибыль при снижении продаж. Однако это не разовые акции, и придерживаться такой тактики нужно все время. Поэтому необходимы четкий бюджет на месяц и управленческая система (информационная система для учета и поддержки принятых решений).
Даже при снижении продаж можно получать прибыль, нужно только правильно оценить рыночную ситуацию и действовать целенаправленно. Связанные с текущими расходами риски можно смягчить внедрением метода полной цены. В ресторанной индустрии, чтобы получать прибыль, необходимо иметь четкую стратегию. Особенно теперь.

Хенк Клустерхьюс, Мартин Верхойл

Выпуск журнала:
Теги:
Коментарии (0)