13 декабря 2023, 11:12
Несмотря на турбулентность в экономике, 2023 г. для ресторанов прошел скорее позитивно. Выручки у большинства проектов растут, и не только по причине ускорившейся инфляции. Главной проблемой индустрии рестораторы в один голос называют лютый кадровый голод. О том, как уходящий год отразился на бизнесе, «FoodService» рассказали сами предприниматели.
Наши вопросы:
1. С какими показателями (выручка, трафик, средний чек) вы подходите к концу года? Сравните их, пожалуйста, с результатами 2022 г.
2. Какие вызовы стали наиболее ощутимыми для вашего бизнеса в 2023 г.? Удается ли вам с ними справляться? Как именно?
3. Были ли в вашей компании за год закрытия торговых точек, открытия новых ресторанов?
4. Заметили ли вы с начала года значимые изменения в поведении, предпочтениях гостей? Какие именно?
5. В каких направлениях и нишах (услуги, каналы, продукты, рынки, регионы) вы сегодня видите потенциал?
6. Поделитесь, пожалуйста, планами по развитию своего бизнеса.
Михаил Гончаров, основатель сети «Теремок» (Москва)
1. Показатели этого года в целом близки к цифрам прошлого. В этом году мы открыли 12 ресторанов новой концепции, то есть с залом, посудой и собственной посадкой. Если говорить о продажах, мы нарастили оборот. К концу года он составит около 16 млрд руб. А может, и немного больше – покажут ноябрь и декабрь.
2. В этом году самая сложная ситуация у нас с персоналом, и она лечится только одним способом – повышением заработной платы. Удержание, обучение и все прочее, конечно, вещи хорошие, но если сосед на фуд-корте платит на 20% больше, то никакие мотивации и возможности обучения не работают. Именно поэтому с апреля мы ежемесячно повышали зарплаты, в общей сложности они выросли примерно на 25%. В этом вопросе другого пути нет. Для российского ресторанного рынка это серьезный вызов. Если работников на всех не хватает, то в какой-то момент нехватка персонала может привести к замедлению развития или даже остановке отдельных концепций, тех, в которых не могут платить высокие зарплаты.
3. Закрывать не приходилось. Мы спокойно и вдумчиво открываем новые рестораны, с глубоким анализом подходим к этому вопросу и поэтому не закрываем точки. Даже старые небольшие точки, которые работают и приносят прибыль, мы реконструируем, обновляем, но не закрываем. Об открытиях я уже сказал выше.
4. Вы знаете, не заметили. Мы работаем на самую широкую аудиторию, и меню у нас тоже достаточно разнообразное: от бюджетных блинчиков со сладкими начинками до блина с красной икрой. У нашего гостя предпочтения стабильные. Кризисов было много: и 2008 г., и 2014-й, и падение доходов в 2018 г. – но те, кто продолжает к нам ходить, приходят, чтобы съесть любимую еду. Если человек по какой-то причине сейчас не может взять это блюдо, он просто не приходит. Получается, что те, кто к нам ходят, свои предпочтения не меняют.
5. Основные перспективные направления для нас сейчас – это Москва и Санкт-Петербург, их пригороды. Эти локации после ковида очень мощно заиграли. Людям понравилось жить и работать в спальных районах и за городом и не ездить через весь город в центр, на работу, поэтому для нас открылись новые возможности. Есть у нас даже забавные случаи. Иногда на окраинах Москвы и в пригородах выручки выше, чем на «Кропоткинской», на Арбате. Арбат-то один, а таких потенциально успешных районов в Москве и ближайшем Подмосковье много. Поэтому это наше основное направление для развития.
6. Сейчас мы проходим этап широкого развертывания нашей сети в новых локациях только в Москве. Мы понимаем, что в каком-то ближайшем будущем можем открыть не менее сотни «Теремков». То есть это не цель, а реальная емкость рынка. Мы продолжаем выбирать для новых ресторанов только хорошие условия с адекватной арендной ставкой и именно там, где мы хотели бы разместиться. Если мы сделали бы себе план открытий, нам пришлось бы брать не те помещения, которые нас устраивают. Эта стратегия и в целом наше развитие доказывают, что такой спокойный и планомерный подход приносит плоды. Мы не закрываем точки в периоды кризисов. И это очень хорошо.
Еще мы будем пробовать работать в регионах. Сейчас помимо Москвы и Санкт-Петербурга присутствуем только в Краснодаре. Кстати, Краснодар за последние три года практически утроил оборот при том же количестве точек. То есть мы увидели всплеск интереса к нашей концепции. Есть ощущение, что региональный рынок готов ее принять. Следующий регион для открытия ресторанов пока не определен, но мы изучаем рынок. Я уже съездил в Рязань, поеду еще в Нижний Новгород, Самару, Волгоград.
Михаил Фишер, совладелец сети «Лепим и варим» (Москва)
1. Есть ощущение, что 2023 г. прошел примерно в том же режиме, что и 2022-й. Выручки подросли, трафик остался на прежнем уровне. Мы были вынуждены поднять цены примерно на 10%, так что и средний чек вырос. При этом в наших ресторанах установлены разные цены в зависимости от регионов. Так, в Москве и Питере самые высокие цены, а в Оренбурге – самые низкие. Поэтому и средний чек различается. Например, в Москве в октябре он составил 626 руб.
2. Главный вызов уходящего года – кадровые проблемы, с которыми столкнулась отрасль в целом и мы в частности. Наш главный продукт – пельмени ручной лепки, так что наша главная ценность – лепщицы, каждую из которых приходится обучать около месяца, прежде чем сотрудница выйдет на нужные скорость и качество. Мы старательно нагружали производство все новыми заказами и летом столкнулись с нехваткой рук, какой не было за все восемь лет нашей работы. Сейчас мы методично решаем эту проблему, надо отметить, что динамика в этом вопросе позитивная. Постараемся к концу года полностью укомплектовать штат. Надеюсь, я только что не рассмешил Бога своими планами.
3. В этом году наша сеть уже приросла 11 новыми пельменными, а до конца года мы ждем крайне важный для нас запуск двух точек в Дубае.
4. Мы видим, что гости еще тщательнее считают свои деньги, стараясь не впадать в лишние траты. Главные хиты меню остаются таковыми год за годом, а новинки мы стараемся вводить в самых популярных ценовых категориях.
Самые популярные пельмени, которые с большим отрывом лидируют в продажах, – «Мамин сибиряк» со свининой и говядиной, самые классические из традиционных. На втором месте авторские «Итальянцы в России» с филе куриного бедра, свежим базиликом и сыром пармезан. Добавьте к этому фирменный борщ с мраморной говядиной, селедку под шубой и морс из клюквы и получите самый популярный заказ в «Лепим и варим» с точки зрения статистики.
5. В последние два года мы видим неуклонный рост популярности нашего бренда в Казахстане. Выручки действующих точек там продолжают обновлять рекорды, как и интерес потенциальных партнеров из этого региона к нашей франшизе. Уже подписаны два новых города, идут активные переговоры по еще двум.
6. Мы продолжим курс на диверсификацию бизнеса: ритейл и b2b-направления кажутся нам очень перспективными. Ну и, конечно, будем открывать новые пельменные, благо интерес к франшизе стабильно высок, и мы можем выбирать партнеров-единомышленников, с которыми вместе будем строить светлое пельменное будущее.
Глеб Марач, сооснователь ресторанной группы Joi Team (рестораны True Cost, Nome, Backroom, Code Coffee, Tangiers Lounge, «Квартира», Москва)
1. За 2023 г. мы ощутимо приросли к 2022-му. Наши 15 ресторанов показывали разную динамику, но в целом по всем направлениям бизнеса мы отмечаем рост от 10 до 20%, а по некоторым даже 25%. Лучшую динамику в этом году показала концепция True Cost. Она оказалась наиболее подготовленной ко всем изменениям, которые происходят с нами на протяжении последних нескольких лет.
2. Это курс рубля и все вытекающие из него факторы, в том числе сложности с подбором персонала. Дело в том, что в ресторанном секторе велика доля сотрудников, которые приезжают из других стран, и тех, у кого там есть родственники. Они отправляют зарплату на родину или близким за рубеж, и сейчас из-за курса она существенно снизилась, что сделало для них работу в России либо невыгодной, либо близкой к невыгодной. Сложности с подбором персонала – это вызов, с которым мы живем на протяжении последних нескольких месяцев. Более того, проблемы ощущаются в подборе не только линейного персонала: поваров, официантов, клининга, – но и с менеджерским составом. Отчасти это связано с отъездом граждан из страны, который произошел за последние пару лет. Да, мы видим, что кто-то возвращается, но пока ситуация на рынке труда стабильно не очень хорошая. Конечно, все мы с вами слышали выступление нашего президента, который говорил о том, что у нас рекордно низкая безработица. Со стороны бизнеса мы, безусловно, можем подтвердить этот факт. Для экономики в целом это хорошо, а для бизнеса низкая безработица – плохо, потому что количество кандидатов на вакансию сейчас рекордно низкое за последние 10–15 лет.
Второй серьезный вызов – сложности с закупкой продуктов, потому что, начиная с 2014 г., когда было введено эмбарго, мы вынуждены работать в условиях, когда продуктов становится все меньше и меньше. За последний год ситуация с продуктами дополнительно осложнилась из-за международных отношений и огромного количества факторов на внутреннем рынке. Приходится прибегать ко всевозможным ухищрениям и, скажем так, нестандартным и креативным подходам в попытках заменить тот или иной продукт.
3. В уходящем году закрытий у нас не было, а открытий получилось два. Это новый ресторан True Cost и бар Backroom. Полагаю, что до конца года мы успеем открыть еще один ресторан и, может быть, кофейню.
4. Безусловно, заметили и за этот год, и за предыдущий. И связано это с тем, что у людей очень сильно меняется структура потребления. Люди начали больше анализировать то, как они расходуют свои средства, с одной стороны, а с другой – развлечений по сравнению с тем, что было три года назад, стало существенно меньше. Отдых за границей стал менее доступным, даже кинотеатры стали работать хуже. При этом внутренний туризм как раз таки растет. Мы видим в Москве достаточно большое количество иногородней публики. В рамках концепции True Cost мы отмечаем эти изменения со знаком плюс, потому что к нам приходят те гости, которые сейчас задумались о своем бюджете и пытаются как-то его оптимизировать. Поэтому тут мы ощущаем достаточно сильный приток гостей. \
Кроме того, фактор доступности или недоступности тех или иных продуктов, например, алкоголя, мяса, морепродуктов и даже курицы, как бы странно это ни звучало, тоже влияет на потребительские привычки. Все эти продукты становятся менее доступны. Банальный пример: большое количество популярных марок виски ушло, часть брендов перешла в более дорогой сегмент. И мы видим на рынке непонятное или нестандартное предложение. Многие люди в связи с этим корректируют свои привычки и, например, начинают пить не виски, а вино.
5. Мы относимся к категории оптимистичных предпринимателей и, начиная с 2020 г., когда мы все столкнулись с вызовами ковидной ситуации, стараемся во всем происходящем видеть не сложности и риски, сдерживающие развитие, а наоборот, возможности. Сейчас мы стараемся развиваться максимально разнонаправленно и диверсифицировать бизнес разными концепциями. Помимо этого есть планы запустить бизнес, не связанный напрямую с ресторанной деятельностью, потому что мы видим возможности в разных сферах.
6. Сейчас у нас период масштабирования. Планируем продолжать развитие бренда True Cost в Москве и России в целом, сейчас строим два ресторана. Параллельно мы запускаем очень крупный проект, связанный с кофейным бизнесом. На ближайшие полтора года у нас запланировано от 30 до 35 кофеен, первую надеемся успеть открыть еще в этом году. Также у нас в работе еще несколько проектов новых ресторанных концепций, никак не связанных с тем, что мы делали до этого.
Лариса Мамедова, владелица ресторанов Touché и Champ Bistro (Москва)
1. По сравнению с прошлым годом этот прошел, конечно, лучше с точки зрения выручек, количества гостей и среднего чека. Все эти показатели выросли. Возможно, недостаточно хорошо, но тем не менее динамика есть. Выручка наших ресторанов выросла минимум на 25%. Интересно, что в прошлом году летом показатели выручки и количества гостей были гораздо лучше, чем в этом году, а осенью все было наоборот. Не совсем понятно, почему произошло такое смещение. Возможно, в прошлом году, образно говоря, никто никуда не полетел, а в этом общее напряжение спало, все выдохнули и решили все-таки лететь и не оставаться в городе.
2. Основной вызов у всех и у нас в том числе – это отсутствие людей. Нехватка кадров тотальная: нет ни поваров, ни барменов, ни бариста, ни официантов. Это не может не отражаться на рентабельности и на всем остальном. Это, наверное, одна из самых больших проблем, которую пока никак не решить.
Другая беда – фантастический рост цен на продукты у поставщиков, на обслуживание, ремонтные работы и все остальное. Цены растут не по дням, а по часам! За ту стоимость, что была в июле – августе, например, рыбу вы уже не купите, она реально выросла в цене на 25–30%. Поставщики алкоголя также подняли цены в среднем на 20%.
3. Ни того, ни другого не было.
4. Это уже давний тренд, что гость стал более требовательным, причем иногда, кажется, даже необоснованно. Из-за широты выбора и слишком высокой конкуренции ресторану теперь нужно наизнанку вывернуться, сделать все в лучшем виде. Малейшая ошибка – и у тебя 33 гневных отзыва на всех площадках. Гости могут быть недовольны тем, что раньше в салате якобы было больше киноа или сыра. Или тем, что нет парковки. Но скажите, где в Москве можно без проблем припарковаться, если ресторан не в торговом центре?
Мне кажется, что и сам гость довольно сильно поменялся. Он готов тратить и хочет тратить на еду, но при этом чек, скорее, стал меньше и более избирательным. Например, люди пришли посидеть компанией, при этом каждый готов выпить бокал вина и съесть одну закуску. Так по крайней мере в наших проектах, потому что мы находимся в среднем сегменте, которому сейчас тяжелее всего: ты не внизу и не наверху. Средний чек у нас в районе 1800 руб. в зависимости от вида вина.
5. Мне кажется, будут открывать проекты в более демократичном формате, но предоставляющие в этом сегменте наивысший уровень сервиса.
Еще сейчас активно развиваются внутренний туризм и въездной туризм: у нас стало много туристов из стран Ближнего Востока. Некоторые рестораны в центре Москвы уже стали переводить меню на арабский. Это довольно интересная история.
Что касается кухни, интересны премиальные рестораны, которые представляют гастротеатры и иные развлечения. А так потенциал всегда есть у недорогого, круто завернутого продукта – вот это точно будет двигаться дальше. Плюс хорошо развивается все, что связано с пекарнями, в которых есть не только кофе, но и большая кондитерская составляющая, когда и подача красивая порционная, и готовят вкусно, – много у нас молодых талантливых пекарей.
6. Пока смотрим несколько направлений. Точно будем развивать кейтеринг. Причем это будет такой кейтеринг, которого пока нет на рынке, но раскрывать секреты будущего проекта я пока не могу.
Максим Кораблев-Дайсон, управляющий партнер MKS Managment Company (франшиза «Пхали Хинкали» и «Хачо и пури», Санкт-Петербург)
1. Наша компания управляет двумя брендами ресторанов грузинской кухни – это работающие в формате casual dining «Пхали Хинкали» (18 точек в Санкт-Петербурге и Ленобласти и пять точек в регионах) и рестораны формата upper casual «Хачо и пури» (шесть точек в Санкт-Петербурге и Ленобласти и две в регионах).
Средний чек по обоим брендам за год вырос на 18% в связи с ростом себестоимости и фонда заработных плат. К примеру, в ресторанах «Пхали Хинкали» в прошлом году он был 1400 руб., в нынешнем – 1650 руб. Гостевой поток увеличился на 14%.
2. Ключевой вызов, с которым мы столкнулись в этом году, – жесточайший кадровый голод. Есть проблема наличия просто рук, и есть проблема наличия квалифицированных рук. Еще один вызов – серьезный рост цен на продукты, который идет волнами. Плюс к этому из-за общего повышения цен сотрудники хотят повышения зарплаты.
Нам удается справляться с этими проблемами, у компании есть запас прочности.
3. Мы не закрыли ни одного ресторана с 2014 г. Два месяца назад открыли «Пхали Хинкали» в Красносельском районе Санкт-Петербурга. А этим летом на ПМЭФ отработали в новом для нас формате – на арендованном фуд-траке с усеченным меню, это был отличный опыт.
4. Если говорить о том, что изменилось для нас после пандемии, – гости по-прежнему заказывают доставку и пользуются услугой самовывоза. Последняя услуга дает нам 10–15% выручки.
Если говорить о смене аудитории, которую наблюдают в модных заведениях, нас отъезд многих молодых людей из страны почти не затронул. Мы демократичный сегмент, у нас один хинкал стоит 65 руб. Наша целевая аудитория очень широкая.
5. Мы видим потенциал роста в российских регионах. Кроме продажи франшизы мы рассматриваем варианты участия в качестве инвестиций во франчайзинговые объекты. Одно из ключевых преимуществ работы по модели франчайзинга в отличие от построения классической холдинговой структуры – более эффективная налоговая бизнес-модель. Другим важным преимуществом является присутствие на месте хозяина, который заинтересован в деятельности конкретного ресторана. Только когда мы находим управляющего партнера, место начинает работать. Сейчас мы точно знаем, кого хотим видеть в качестве партнера-франчайзи. Мы имеем большой опыт в формировании команд, запускающих новые франчайзинговые рестораны: универсальные сотрудники с экспертизой и глубоким пониманием ценностей компании обеспечивают работу по шести различным должностным позициям в зависимости от ситуации с персоналом. Причем видим смысл открываться не в миллионниках, а в городах с населением от 100 тыс. жителей. Интересная особенность, например, Пскова или Пензы заключается в том, что наши рестораны входят в десятку популярнейших мест в городе. Пока собираемся осваивать российские города до Урала.
6. Как я уже сказал, мы разворачиваемся в сторону региональных городов России. Через два года планируем иметь 60 подписанных договоров коммерческой концессии (на сегодня подписано 32 договора). В Санкт-Петербурге мы откроем, возможно, три-четыре новых грузинских ресторана, все остальное – в регионах.
Александр Митраков, основатель ресторанной группы 075 Group (рестораны 0.75 Please, Mike & Molly, Sushi, please, N’kei, пекарня «12 слоев», Красноярск)
1. Выручка, средний чек, трафик – эти показатели могут расти, но экономику они не показывают, поэтому мы смотрим на косты во всех направлениях. И тут мы в целом видим положительную динамику. Сейчас у нас десять проектов, поэтому сложно назвать какие-то конкретные обобщенные цифры.
2. Для нас сейчас самая большая проблема – это масштабирование команды и создание управляющей компании, которая будет заниматься всеми проектами. Проблема в том, что в некоторых моментах есть расфокус, и из-за этого мы полностью переделываем систему управления. Сейчас компания находится на этапе переформулировки вообще всех принципов работы, а это подразумевает создание новой стратегии на 2024 г. и изменение общей стратегии развития.
3. В этом году у нас заработали пять проектов: две пекарни, керамическая мастерская, в которой изготавливают посуду для наших и сторонних проектов, большой ресторан N'kei японо-перуанской кухни, плюс готовим к открытию ресторан в Москве, которое запланировано на конец ноября – начало декабря. Закрытий в этом году не было.
4. Если ориентироваться на Красноярск, в котором очень высокие темпы развития гастрономии (наш город точно входит в тройку городов – лидеров России по качеству ресторанов), то понятно, что гости становятся более требовательными. Они уже многое видели, пробовали, знают, и ожидания от каждого нового проекта у них высокие. Это касается и сервиса, и кухни.
Вот мы запустили N'kei, и это больше чем просто сервис: мы создали ритуалы для гостей и сотрудников. Это целая философия, которая погружает гостя в суть проекта. То есть мы делаем ставку на впечатления для гостей. Для нашего города это новый опыт в плане сервиса.
5. Естественно, большой потенциал у регионов. Это видно даже по нашему Красноярскому краю. Также в нашей сфере будет высоко цениться и развиваться цифровизация. У нас, например, есть планы по реализации собственного дашборда, который поможет контролировать все показатели на текущий момент без каких-либо задержек.
В ресторанном бизнесе есть такая штука, как впечатления. Например, Москва сейчас нацелена на простоту концепции. Вместе с тем из-за изменений в мире люди меньше путешествуют и нуждаются в новых впечатлениях. Я думаю, в перспективе рестораны fine dining все-таки укрепят свои позиции, хотя сейчас предпосылок к этому вроде бы нет.
Еще один момент: есть дома становится все дороже и дороже, особенно это заметно в регионах. Если посмотреть на Красноярск, то наш город, наверное, номер один в мире по соотношению цены и качества ресторанов. Я достаточно много путешествую, и те цены, которые сейчас у нас в городе, и то качество, которое дают рестораны, в хорошем смысле уникальны. И я вижу, что поток гостей увеличивается с каждым годом. Также растет спрос на доставку из ресторанов. Это не говорит о том, что уровень благосостояния людей становится выше, – просто готовить дома становится сильно дороже.
6. Сейчас мы открываем несколько проектов в Москве. В ближайшее время запускаем ремикс на наш красноярский 0.75 Please с современной гастрономией северной Европы. Это достаточно легкий, непринужденный формат в плане сервиса. А вот второй проект, который планируем в Москве, будет рассчитан на дегустационное меню, меню а-ля карт и сеты. Он будет находиться на 20-м этаже одного из отелей с панорамным видом.
Ресторан N'kei мы сразу планировали как международный. У нас есть партнеры, с которыми мы можем открыть такие рестораны в Турции, США. Пока под вопросом Дубай. Также мы смотрим на Азию: Сингапур, Бангкок – но это пока достаточно долгосрочные планы, не на 2024 г., а скорее, на 2026-й. В следующем году как начало международного опыта планирую открытие пекарни в Дубае. В Красноярске сейчас еще один проект в стройке. Это будет французская брассери, которая заработает в начале года.
Наши вопросы:
1. С какими показателями (выручка, трафик, средний чек) вы подходите к концу года? Сравните их, пожалуйста, с результатами 2022 г.
2. Какие вызовы стали наиболее ощутимыми для вашего бизнеса в 2023 г.? Удается ли вам с ними справляться? Как именно?
3. Были ли в вашей компании за год закрытия торговых точек, открытия новых ресторанов?
4. Заметили ли вы с начала года значимые изменения в поведении, предпочтениях гостей? Какие именно?
5. В каких направлениях и нишах (услуги, каналы, продукты, рынки, регионы) вы сегодня видите потенциал?
6. Поделитесь, пожалуйста, планами по развитию своего бизнеса.
Михаил Гончаров, основатель сети «Теремок» (Москва)
1. Показатели этого года в целом близки к цифрам прошлого. В этом году мы открыли 12 ресторанов новой концепции, то есть с залом, посудой и собственной посадкой. Если говорить о продажах, мы нарастили оборот. К концу года он составит около 16 млрд руб. А может, и немного больше – покажут ноябрь и декабрь.
2. В этом году самая сложная ситуация у нас с персоналом, и она лечится только одним способом – повышением заработной платы. Удержание, обучение и все прочее, конечно, вещи хорошие, но если сосед на фуд-корте платит на 20% больше, то никакие мотивации и возможности обучения не работают. Именно поэтому с апреля мы ежемесячно повышали зарплаты, в общей сложности они выросли примерно на 25%. В этом вопросе другого пути нет. Для российского ресторанного рынка это серьезный вызов. Если работников на всех не хватает, то в какой-то момент нехватка персонала может привести к замедлению развития или даже остановке отдельных концепций, тех, в которых не могут платить высокие зарплаты.
3. Закрывать не приходилось. Мы спокойно и вдумчиво открываем новые рестораны, с глубоким анализом подходим к этому вопросу и поэтому не закрываем точки. Даже старые небольшие точки, которые работают и приносят прибыль, мы реконструируем, обновляем, но не закрываем. Об открытиях я уже сказал выше.
4. Вы знаете, не заметили. Мы работаем на самую широкую аудиторию, и меню у нас тоже достаточно разнообразное: от бюджетных блинчиков со сладкими начинками до блина с красной икрой. У нашего гостя предпочтения стабильные. Кризисов было много: и 2008 г., и 2014-й, и падение доходов в 2018 г. – но те, кто продолжает к нам ходить, приходят, чтобы съесть любимую еду. Если человек по какой-то причине сейчас не может взять это блюдо, он просто не приходит. Получается, что те, кто к нам ходят, свои предпочтения не меняют.
5. Основные перспективные направления для нас сейчас – это Москва и Санкт-Петербург, их пригороды. Эти локации после ковида очень мощно заиграли. Людям понравилось жить и работать в спальных районах и за городом и не ездить через весь город в центр, на работу, поэтому для нас открылись новые возможности. Есть у нас даже забавные случаи. Иногда на окраинах Москвы и в пригородах выручки выше, чем на «Кропоткинской», на Арбате. Арбат-то один, а таких потенциально успешных районов в Москве и ближайшем Подмосковье много. Поэтому это наше основное направление для развития.
6. Сейчас мы проходим этап широкого развертывания нашей сети в новых локациях только в Москве. Мы понимаем, что в каком-то ближайшем будущем можем открыть не менее сотни «Теремков». То есть это не цель, а реальная емкость рынка. Мы продолжаем выбирать для новых ресторанов только хорошие условия с адекватной арендной ставкой и именно там, где мы хотели бы разместиться. Если мы сделали бы себе план открытий, нам пришлось бы брать не те помещения, которые нас устраивают. Эта стратегия и в целом наше развитие доказывают, что такой спокойный и планомерный подход приносит плоды. Мы не закрываем точки в периоды кризисов. И это очень хорошо.
Еще мы будем пробовать работать в регионах. Сейчас помимо Москвы и Санкт-Петербурга присутствуем только в Краснодаре. Кстати, Краснодар за последние три года практически утроил оборот при том же количестве точек. То есть мы увидели всплеск интереса к нашей концепции. Есть ощущение, что региональный рынок готов ее принять. Следующий регион для открытия ресторанов пока не определен, но мы изучаем рынок. Я уже съездил в Рязань, поеду еще в Нижний Новгород, Самару, Волгоград.
Михаил Фишер, совладелец сети «Лепим и варим» (Москва)
1. Есть ощущение, что 2023 г. прошел примерно в том же режиме, что и 2022-й. Выручки подросли, трафик остался на прежнем уровне. Мы были вынуждены поднять цены примерно на 10%, так что и средний чек вырос. При этом в наших ресторанах установлены разные цены в зависимости от регионов. Так, в Москве и Питере самые высокие цены, а в Оренбурге – самые низкие. Поэтому и средний чек различается. Например, в Москве в октябре он составил 626 руб.
2. Главный вызов уходящего года – кадровые проблемы, с которыми столкнулась отрасль в целом и мы в частности. Наш главный продукт – пельмени ручной лепки, так что наша главная ценность – лепщицы, каждую из которых приходится обучать около месяца, прежде чем сотрудница выйдет на нужные скорость и качество. Мы старательно нагружали производство все новыми заказами и летом столкнулись с нехваткой рук, какой не было за все восемь лет нашей работы. Сейчас мы методично решаем эту проблему, надо отметить, что динамика в этом вопросе позитивная. Постараемся к концу года полностью укомплектовать штат. Надеюсь, я только что не рассмешил Бога своими планами.
3. В этом году наша сеть уже приросла 11 новыми пельменными, а до конца года мы ждем крайне важный для нас запуск двух точек в Дубае.
4. Мы видим, что гости еще тщательнее считают свои деньги, стараясь не впадать в лишние траты. Главные хиты меню остаются таковыми год за годом, а новинки мы стараемся вводить в самых популярных ценовых категориях.
Самые популярные пельмени, которые с большим отрывом лидируют в продажах, – «Мамин сибиряк» со свининой и говядиной, самые классические из традиционных. На втором месте авторские «Итальянцы в России» с филе куриного бедра, свежим базиликом и сыром пармезан. Добавьте к этому фирменный борщ с мраморной говядиной, селедку под шубой и морс из клюквы и получите самый популярный заказ в «Лепим и варим» с точки зрения статистики.
5. В последние два года мы видим неуклонный рост популярности нашего бренда в Казахстане. Выручки действующих точек там продолжают обновлять рекорды, как и интерес потенциальных партнеров из этого региона к нашей франшизе. Уже подписаны два новых города, идут активные переговоры по еще двум.
6. Мы продолжим курс на диверсификацию бизнеса: ритейл и b2b-направления кажутся нам очень перспективными. Ну и, конечно, будем открывать новые пельменные, благо интерес к франшизе стабильно высок, и мы можем выбирать партнеров-единомышленников, с которыми вместе будем строить светлое пельменное будущее.
Глеб Марач, сооснователь ресторанной группы Joi Team (рестораны True Cost, Nome, Backroom, Code Coffee, Tangiers Lounge, «Квартира», Москва)
1. За 2023 г. мы ощутимо приросли к 2022-му. Наши 15 ресторанов показывали разную динамику, но в целом по всем направлениям бизнеса мы отмечаем рост от 10 до 20%, а по некоторым даже 25%. Лучшую динамику в этом году показала концепция True Cost. Она оказалась наиболее подготовленной ко всем изменениям, которые происходят с нами на протяжении последних нескольких лет.
2. Это курс рубля и все вытекающие из него факторы, в том числе сложности с подбором персонала. Дело в том, что в ресторанном секторе велика доля сотрудников, которые приезжают из других стран, и тех, у кого там есть родственники. Они отправляют зарплату на родину или близким за рубеж, и сейчас из-за курса она существенно снизилась, что сделало для них работу в России либо невыгодной, либо близкой к невыгодной. Сложности с подбором персонала – это вызов, с которым мы живем на протяжении последних нескольких месяцев. Более того, проблемы ощущаются в подборе не только линейного персонала: поваров, официантов, клининга, – но и с менеджерским составом. Отчасти это связано с отъездом граждан из страны, который произошел за последние пару лет. Да, мы видим, что кто-то возвращается, но пока ситуация на рынке труда стабильно не очень хорошая. Конечно, все мы с вами слышали выступление нашего президента, который говорил о том, что у нас рекордно низкая безработица. Со стороны бизнеса мы, безусловно, можем подтвердить этот факт. Для экономики в целом это хорошо, а для бизнеса низкая безработица – плохо, потому что количество кандидатов на вакансию сейчас рекордно низкое за последние 10–15 лет.
Второй серьезный вызов – сложности с закупкой продуктов, потому что, начиная с 2014 г., когда было введено эмбарго, мы вынуждены работать в условиях, когда продуктов становится все меньше и меньше. За последний год ситуация с продуктами дополнительно осложнилась из-за международных отношений и огромного количества факторов на внутреннем рынке. Приходится прибегать ко всевозможным ухищрениям и, скажем так, нестандартным и креативным подходам в попытках заменить тот или иной продукт.
3. В уходящем году закрытий у нас не было, а открытий получилось два. Это новый ресторан True Cost и бар Backroom. Полагаю, что до конца года мы успеем открыть еще один ресторан и, может быть, кофейню.
4. Безусловно, заметили и за этот год, и за предыдущий. И связано это с тем, что у людей очень сильно меняется структура потребления. Люди начали больше анализировать то, как они расходуют свои средства, с одной стороны, а с другой – развлечений по сравнению с тем, что было три года назад, стало существенно меньше. Отдых за границей стал менее доступным, даже кинотеатры стали работать хуже. При этом внутренний туризм как раз таки растет. Мы видим в Москве достаточно большое количество иногородней публики. В рамках концепции True Cost мы отмечаем эти изменения со знаком плюс, потому что к нам приходят те гости, которые сейчас задумались о своем бюджете и пытаются как-то его оптимизировать. Поэтому тут мы ощущаем достаточно сильный приток гостей. \
Кроме того, фактор доступности или недоступности тех или иных продуктов, например, алкоголя, мяса, морепродуктов и даже курицы, как бы странно это ни звучало, тоже влияет на потребительские привычки. Все эти продукты становятся менее доступны. Банальный пример: большое количество популярных марок виски ушло, часть брендов перешла в более дорогой сегмент. И мы видим на рынке непонятное или нестандартное предложение. Многие люди в связи с этим корректируют свои привычки и, например, начинают пить не виски, а вино.
5. Мы относимся к категории оптимистичных предпринимателей и, начиная с 2020 г., когда мы все столкнулись с вызовами ковидной ситуации, стараемся во всем происходящем видеть не сложности и риски, сдерживающие развитие, а наоборот, возможности. Сейчас мы стараемся развиваться максимально разнонаправленно и диверсифицировать бизнес разными концепциями. Помимо этого есть планы запустить бизнес, не связанный напрямую с ресторанной деятельностью, потому что мы видим возможности в разных сферах.
6. Сейчас у нас период масштабирования. Планируем продолжать развитие бренда True Cost в Москве и России в целом, сейчас строим два ресторана. Параллельно мы запускаем очень крупный проект, связанный с кофейным бизнесом. На ближайшие полтора года у нас запланировано от 30 до 35 кофеен, первую надеемся успеть открыть еще в этом году. Также у нас в работе еще несколько проектов новых ресторанных концепций, никак не связанных с тем, что мы делали до этого.
Лариса Мамедова, владелица ресторанов Touché и Champ Bistro (Москва)
1. По сравнению с прошлым годом этот прошел, конечно, лучше с точки зрения выручек, количества гостей и среднего чека. Все эти показатели выросли. Возможно, недостаточно хорошо, но тем не менее динамика есть. Выручка наших ресторанов выросла минимум на 25%. Интересно, что в прошлом году летом показатели выручки и количества гостей были гораздо лучше, чем в этом году, а осенью все было наоборот. Не совсем понятно, почему произошло такое смещение. Возможно, в прошлом году, образно говоря, никто никуда не полетел, а в этом общее напряжение спало, все выдохнули и решили все-таки лететь и не оставаться в городе.
2. Основной вызов у всех и у нас в том числе – это отсутствие людей. Нехватка кадров тотальная: нет ни поваров, ни барменов, ни бариста, ни официантов. Это не может не отражаться на рентабельности и на всем остальном. Это, наверное, одна из самых больших проблем, которую пока никак не решить.
Другая беда – фантастический рост цен на продукты у поставщиков, на обслуживание, ремонтные работы и все остальное. Цены растут не по дням, а по часам! За ту стоимость, что была в июле – августе, например, рыбу вы уже не купите, она реально выросла в цене на 25–30%. Поставщики алкоголя также подняли цены в среднем на 20%.
3. Ни того, ни другого не было.
4. Это уже давний тренд, что гость стал более требовательным, причем иногда, кажется, даже необоснованно. Из-за широты выбора и слишком высокой конкуренции ресторану теперь нужно наизнанку вывернуться, сделать все в лучшем виде. Малейшая ошибка – и у тебя 33 гневных отзыва на всех площадках. Гости могут быть недовольны тем, что раньше в салате якобы было больше киноа или сыра. Или тем, что нет парковки. Но скажите, где в Москве можно без проблем припарковаться, если ресторан не в торговом центре?
Мне кажется, что и сам гость довольно сильно поменялся. Он готов тратить и хочет тратить на еду, но при этом чек, скорее, стал меньше и более избирательным. Например, люди пришли посидеть компанией, при этом каждый готов выпить бокал вина и съесть одну закуску. Так по крайней мере в наших проектах, потому что мы находимся в среднем сегменте, которому сейчас тяжелее всего: ты не внизу и не наверху. Средний чек у нас в районе 1800 руб. в зависимости от вида вина.
5. Мне кажется, будут открывать проекты в более демократичном формате, но предоставляющие в этом сегменте наивысший уровень сервиса.
Еще сейчас активно развиваются внутренний туризм и въездной туризм: у нас стало много туристов из стран Ближнего Востока. Некоторые рестораны в центре Москвы уже стали переводить меню на арабский. Это довольно интересная история.
Что касается кухни, интересны премиальные рестораны, которые представляют гастротеатры и иные развлечения. А так потенциал всегда есть у недорогого, круто завернутого продукта – вот это точно будет двигаться дальше. Плюс хорошо развивается все, что связано с пекарнями, в которых есть не только кофе, но и большая кондитерская составляющая, когда и подача красивая порционная, и готовят вкусно, – много у нас молодых талантливых пекарей.
6. Пока смотрим несколько направлений. Точно будем развивать кейтеринг. Причем это будет такой кейтеринг, которого пока нет на рынке, но раскрывать секреты будущего проекта я пока не могу.
Максим Кораблев-Дайсон, управляющий партнер MKS Managment Company (франшиза «Пхали Хинкали» и «Хачо и пури», Санкт-Петербург)
1. Наша компания управляет двумя брендами ресторанов грузинской кухни – это работающие в формате casual dining «Пхали Хинкали» (18 точек в Санкт-Петербурге и Ленобласти и пять точек в регионах) и рестораны формата upper casual «Хачо и пури» (шесть точек в Санкт-Петербурге и Ленобласти и две в регионах).
Средний чек по обоим брендам за год вырос на 18% в связи с ростом себестоимости и фонда заработных плат. К примеру, в ресторанах «Пхали Хинкали» в прошлом году он был 1400 руб., в нынешнем – 1650 руб. Гостевой поток увеличился на 14%.
2. Ключевой вызов, с которым мы столкнулись в этом году, – жесточайший кадровый голод. Есть проблема наличия просто рук, и есть проблема наличия квалифицированных рук. Еще один вызов – серьезный рост цен на продукты, который идет волнами. Плюс к этому из-за общего повышения цен сотрудники хотят повышения зарплаты.
Нам удается справляться с этими проблемами, у компании есть запас прочности.
3. Мы не закрыли ни одного ресторана с 2014 г. Два месяца назад открыли «Пхали Хинкали» в Красносельском районе Санкт-Петербурга. А этим летом на ПМЭФ отработали в новом для нас формате – на арендованном фуд-траке с усеченным меню, это был отличный опыт.
4. Если говорить о том, что изменилось для нас после пандемии, – гости по-прежнему заказывают доставку и пользуются услугой самовывоза. Последняя услуга дает нам 10–15% выручки.
Если говорить о смене аудитории, которую наблюдают в модных заведениях, нас отъезд многих молодых людей из страны почти не затронул. Мы демократичный сегмент, у нас один хинкал стоит 65 руб. Наша целевая аудитория очень широкая.
5. Мы видим потенциал роста в российских регионах. Кроме продажи франшизы мы рассматриваем варианты участия в качестве инвестиций во франчайзинговые объекты. Одно из ключевых преимуществ работы по модели франчайзинга в отличие от построения классической холдинговой структуры – более эффективная налоговая бизнес-модель. Другим важным преимуществом является присутствие на месте хозяина, который заинтересован в деятельности конкретного ресторана. Только когда мы находим управляющего партнера, место начинает работать. Сейчас мы точно знаем, кого хотим видеть в качестве партнера-франчайзи. Мы имеем большой опыт в формировании команд, запускающих новые франчайзинговые рестораны: универсальные сотрудники с экспертизой и глубоким пониманием ценностей компании обеспечивают работу по шести различным должностным позициям в зависимости от ситуации с персоналом. Причем видим смысл открываться не в миллионниках, а в городах с населением от 100 тыс. жителей. Интересная особенность, например, Пскова или Пензы заключается в том, что наши рестораны входят в десятку популярнейших мест в городе. Пока собираемся осваивать российские города до Урала.
6. Как я уже сказал, мы разворачиваемся в сторону региональных городов России. Через два года планируем иметь 60 подписанных договоров коммерческой концессии (на сегодня подписано 32 договора). В Санкт-Петербурге мы откроем, возможно, три-четыре новых грузинских ресторана, все остальное – в регионах.
Александр Митраков, основатель ресторанной группы 075 Group (рестораны 0.75 Please, Mike & Molly, Sushi, please, N’kei, пекарня «12 слоев», Красноярск)
1. Выручка, средний чек, трафик – эти показатели могут расти, но экономику они не показывают, поэтому мы смотрим на косты во всех направлениях. И тут мы в целом видим положительную динамику. Сейчас у нас десять проектов, поэтому сложно назвать какие-то конкретные обобщенные цифры.
2. Для нас сейчас самая большая проблема – это масштабирование команды и создание управляющей компании, которая будет заниматься всеми проектами. Проблема в том, что в некоторых моментах есть расфокус, и из-за этого мы полностью переделываем систему управления. Сейчас компания находится на этапе переформулировки вообще всех принципов работы, а это подразумевает создание новой стратегии на 2024 г. и изменение общей стратегии развития.
3. В этом году у нас заработали пять проектов: две пекарни, керамическая мастерская, в которой изготавливают посуду для наших и сторонних проектов, большой ресторан N'kei японо-перуанской кухни, плюс готовим к открытию ресторан в Москве, которое запланировано на конец ноября – начало декабря. Закрытий в этом году не было.
4. Если ориентироваться на Красноярск, в котором очень высокие темпы развития гастрономии (наш город точно входит в тройку городов – лидеров России по качеству ресторанов), то понятно, что гости становятся более требовательными. Они уже многое видели, пробовали, знают, и ожидания от каждого нового проекта у них высокие. Это касается и сервиса, и кухни.
Вот мы запустили N'kei, и это больше чем просто сервис: мы создали ритуалы для гостей и сотрудников. Это целая философия, которая погружает гостя в суть проекта. То есть мы делаем ставку на впечатления для гостей. Для нашего города это новый опыт в плане сервиса.
5. Естественно, большой потенциал у регионов. Это видно даже по нашему Красноярскому краю. Также в нашей сфере будет высоко цениться и развиваться цифровизация. У нас, например, есть планы по реализации собственного дашборда, который поможет контролировать все показатели на текущий момент без каких-либо задержек.
В ресторанном бизнесе есть такая штука, как впечатления. Например, Москва сейчас нацелена на простоту концепции. Вместе с тем из-за изменений в мире люди меньше путешествуют и нуждаются в новых впечатлениях. Я думаю, в перспективе рестораны fine dining все-таки укрепят свои позиции, хотя сейчас предпосылок к этому вроде бы нет.
Еще один момент: есть дома становится все дороже и дороже, особенно это заметно в регионах. Если посмотреть на Красноярск, то наш город, наверное, номер один в мире по соотношению цены и качества ресторанов. Я достаточно много путешествую, и те цены, которые сейчас у нас в городе, и то качество, которое дают рестораны, в хорошем смысле уникальны. И я вижу, что поток гостей увеличивается с каждым годом. Также растет спрос на доставку из ресторанов. Это не говорит о том, что уровень благосостояния людей становится выше, – просто готовить дома становится сильно дороже.
6. Сейчас мы открываем несколько проектов в Москве. В ближайшее время запускаем ремикс на наш красноярский 0.75 Please с современной гастрономией северной Европы. Это достаточно легкий, непринужденный формат в плане сервиса. А вот второй проект, который планируем в Москве, будет рассчитан на дегустационное меню, меню а-ля карт и сеты. Он будет находиться на 20-м этаже одного из отелей с панорамным видом.
Ресторан N'kei мы сразу планировали как международный. У нас есть партнеры, с которыми мы можем открыть такие рестораны в Турции, США. Пока под вопросом Дубай. Также мы смотрим на Азию: Сингапур, Бангкок – но это пока достаточно долгосрочные планы, не на 2024 г., а скорее, на 2026-й. В следующем году как начало международного опыта планирую открытие пекарни в Дубае. В Красноярске сейчас еще один проект в стройке. Это будет французская брассери, которая заработает в начале года.
Теги:
Комментарии (0)