Журнал «FoodService»:
все о рынке питания вне дома


Расчет орбиты

Юлия Матвеева / Москва

– Мераб, скажите честно, насколько просела посещаемость в ваших ресторанах из-за кризиса?

– Не скажу, что у нас все в шоколаде. В 2008 г. мы ежемесячно росли на 20–30% по сравнению с аналогичным периодом 2007 г. Проще говоря, продажи в январе прошлого года были на 30% выше, чем в январе позапрошлого, притом не только за счет открытия новых ресторанов: старые точки также в среднем выросли на 27%. В этом году ситуация хуже: мы растем медленнее, всего 3–5% по сравнению с 2008 г. Конечно, нам лучше, чем тем, чьи обороты сейчас упали на 30 и даже на 50%. У нас такого провала нет, но нет и привычного роста. Все мы знаем, что сейчас происходит с курсом, в стране инфляция, продукты дорожают. Например, баранина за последний месяц выросла на 30%, куриная продукция – на 15–20%. И это только на локальном рынке. Что уж говорить об иностранных поставщиках: все привязано к евро или доллару.

– Вы используете много иностранных продуктов?

– Примерно 30–40% всех ингредиентов. Это все виды пасты, сыры, некоторые десерты. Я был бы рад от этого отказаться, но пока возможностей для этого отечественное производство не дает. Отечественные производители чуть расслаблены. Возможно, кризис повлияет на то, что они сделают больший упор на повышение качества продукции.

– Как падение рубля отражается на ценах в «Сбарро» и «Восточном базаре»?

– Цены мы не поднимали, наоборот, с февраля запустили бюджетное предложение – пиццу «Маргарита» за 29 руб. Рестораны «Сбарро» делятся на три ценовые категории. В самой высокой – например, сюда относится ресторан на Манежной площади – «Маргарита» раньше стоила 64 руб., то есть мы снизили цену почти на 60%. Еще у нас есть бизнес-ланч за 149 руб.: салат, суп, лазанья и напиток. Если взять все это отдельно, получится 250–300 руб. В «Восточном базаре» сделали куриный шашлык за 79 руб., а раньше он стоил от 119 до 135 руб.

Соответственно средний чек падает, точнее, мы сознательно его опускаем. Мы не потому снизили цены на «Маргариту», что она плохо продавалась, наоборот, это один из хитов продаж. Этим предложением мы хотим привлечь тех гостей, которые раньше к нам не ходили или бывали нечасто.

– При этом вы готовы пойти на снижение маржи?

– Не просто готовы – мы уже на это пошли. Как управляющий, я осознаю, что в нынешней ситуации надо быстро отвечать на запросы рынка. Не устраняться и пускать ситуацию на самотек, а, наоборот, атаковать. Только так можно увеличить поток гостей – не просто сохранить тех, кто уже к нам ходит, но привлечь новых. И не только тех, кто раньше не мог себе позволить прийти к нам, но и тех, кто, возможно, раньше питался в более высоком ценовом сегменте. Да, в «Сбарро» им придется самим подойти к линии раздачи и донести поднос до кассы, но при этом они получат тот же качественный продукт.

– В отличие от многих других сетей вы не объявляли, что сворачиваете программы развития. Будете запускать точки, которые уже прописаны в контрактах с ТЦ и просто не могут не открыться, или не только их?

– Сегодня уже нет такого понятия «не можем не открыть». Кризис – это форсмажорные обстоятельства: если торговые центры не хотят возвращать депозит, мы готовы идти в суд. ТЦ должны понимать, что мы готовы идти на фуд-корты, но за несколько иные деньги.

– Много ли торговых центров уже скорректировали арендные ставки?

– Те, кто реально смотрит на вещи, готовы это сделать. Но остальные тоже к этому придут, это лишь вопрос времени. Убыточные рестораны мы будем закрывать. Схема работы с убыточной точкой простая: слишком много операционных проблем – смени менеджера, обороты не увеличились – усиль маркетинг. Если с точки зрения маркетинга все правильно, остается сократить количество персонала – пусть будет не 20, а 15 человек, – а потом урезать аренду. Где не соглашаются, будем закрываться. В начале года мы уже закрыли шесть ресторанов. Мне не стыдно закрывать ресторан. Некоторые стесняются: мол, закрыться – значит признать, что ошибся. Но не ошибается только тот, кто ничего не делает. С арендой ситуация следующая. В городе арендодатели более гибкие и охотнее идут на снижение. А торговые центры почему-то думают, что у них на руках все козыри. Наивные! Сейчас ведь нет такой эйфории, как была еще полгода назад, когда в ТЦ стояли очереди. Сегодня даже если кто-то заявит, что откроет точку на фуд-корте, надо десять раз посомневаться, откроет ли. Позволить себе на какое-то время маржинально сократить расходы могут только крупные игроки, а это сейчас единственная жизнеспособная стратегия. А новому игроку открытие просто не поднять. Это почти наверняка будет авантюрист, который продержится три–шесть месяцев, потеряет миллион долларов и уйдет из проекта. Торговые центры должны понять, что на освободившееся место никто не придет, а если и придет, то через два месяца закроется. В кризис немногие игроки готовы по-крупному инвестировать в создание и вывод на рынок новых продуктов, концепций. В данном случае риск мог бы оказаться неоправданным. Тем более сейчас, когда кризис системный и непонятно, где его дно.

– Как же тогда составлять бизнес-план?

– А никак. Корректировать бюджет приходится каждую неделю, каждый день. Каждый день мы стремимся следовать бюджету, сохраняя стабильность и контролируя ситуацию. Надо смотреть на вещи реально. А если жить какими-то призрачными цифрами, то можно демотивировать весь персонал.

– Как «Г.М.Р. Планета гостеприимства» оптимизирует издержки?

– Во-первых, мы из года в год пересматриваем нормативы. У нас есть отдел по инновациям, который регулярно докладывает мне о новом оборудовании, у которого выше производительность, меньше потребление электричества и т.д. Во-вторых, раньше у нас на фуд-кортах «Сбарро» был отдельно, а «Восточный базар» – отдельно. Сейчас мы повсюду, где это возможно, открываем их вместе, с одной общей кухней. Так мы экономим на персонале, на квадратных метрах: на открытие двух концепций в формате мультибренда требуется всего в 1,3 раза больше площади, чем на одну. Мы так открылись в «Европарке» на Рублевке. Кстати, сама концепция мультибренда – идея не моя, а одного из наших сотрудников. Люди у нас в основном молодые, креативные и стремятся показать, на что они способны.

– Скажем, появилась у человека идея, как улучшить что-то в компании. К кому с ней обращаться? Например, в одной ресторанной компании есть внутренний портал, куда сотрудники могут писать рационализаторские предложения по любому, даже самому мелкому вопросу, а глава компании сам их читает. У вас в холдинге есть такая обратная связь?

– Сотрудник может обратиться к непосредственному руководству. Плюс раз в месяц у нас заседает правление: 40–50 человек собираются и решают операционные вопросы, в том числе обсуждают предложения по инновациям. К слову, о кризисе: осенью в компании был создан антикризисный комитет, куда вошли руководители крупнейших департаментов, возглавляет его финансовый директор. На его заседаниях обсуждается все: меню, издержки, оптимизация, маркетинг, где и что у нас не работает, как улучшить. В основном – как улучшить потоки в ресторанах. Что еще дать гостям, чтобы они ушли довольными и вернулись к нам снова.

– И что же кроме сниженных цен, о которых мы говорили?

– Качество. Если бы, например, мы снижали цену пиццы, переходя на российский сыр, это ничего не дало бы в плане выигрыша посетителей. Да, ты сокращаешь издержки, но постоянные гости сразу почувствуют подмену. Сейчас мы, наоборот, должны улучшать качество. Несколько лет назад мы по некоторым позициям перешли на локальные ингредиенты. Теперь в связи с кризисом российские производители перестали нас устраивать. Даже несмотря на скачущий курс, мы готовы вернуться к иностранцам. Наша задача – создать трафик в ресторане. При этом мы знаем, что себестоимость будет выше, чем обычно. Но, думаю, в долгосрочной перспективе мы выиграем: бренд будет не выживать, а чувствовать себя достаточно устойчиво.

– Сколько точек вы планируете открыть в 2009 г.?

– В этом году я собираюсь открыть порядка 25 ресторанов. Мы уже запустили 4, еще 8–10 появятся до конца второго квартала. Но мы будем открываться только в ключевых местах, где есть четкая уверенность, что бизнес пойдет. Будем брать не количеством, а качеством новых ресторанов. Нам поступает много предложений от мелких и средних компаний о покупке их точек, причем не только от региональных игроков, но и от московских. У многих просто нет выхода: развитие идет за счет кредитов.

– Вы сами развиваетесь на кредитах?

– Во многом за счет собственных средств, до недавнего времени привлекали и кредиты. Но в этом году мы не будем открывать точки в счет привлеченных денег. У нас хороший показатель отношения долга к EBITDA – 1,6. 2008 г. мы закроем с показателем EBITDA 18%. Я думаю, этих денег должно хватить на собственное развитие.

– Если говорить о возможных приобретениях, какого рода концепции вам было бы интересно добавить в свой портфель?

– Если честно, сегодня я бы не стал ничего добавлять. Надо максимально сосредоточиться на том, что мы имеем. Если что-то и развивать сегодня, то собственные концепции.

– Структура рынка будет меняться. Кроме того, что уйдут многие мелкие компании, какие еще изменения произойдут?

– Придут западные игроки. У нас хорошие возможности для тех, у кого есть кэш, а у многих крупных компаний Европы и Америки он есть. Но едва ли они сейчас найдут в России партнеров для мастер-франчайзинга. Так что придут сами, думаю, уже к концу 2009 г.

– В какой сегмент приход зарубежных игроков наиболее ожидаем? Вот, например, тот же fast casual: сегмент фактически не оформлен, игроков гораздо меньше, чем на Западе. Считаете ли вы его перспективным для иностранных компаний?

– Я считаю перспективным абсолютно любой сегмент. А что, в фаст-фуде есть конкуренция? Возьмите тот же рейтинг, который недавно составлял ваш журнал, – сколько у нас в стране серьезных ресторанных компаний? Их по пальцам можно пересчитать! И это в России, где живет более 142 млн человек.

– Все же хотят вкладываться в столицу, где инвестиции отбиваются быстрее всего.

– Я бы так не сказал. До кризиса у меня регионы были очень успешными. Несколько точек работали даже лучше, чем некоторые московские. Хорошие, перспективные города – Самара, Екатеринбург, Новосибирск, Воронеж, Волгоград.

– Питер?

– Питер – сложный город для сетевых игроков. Многие крупные миллионники демонстрируют более успешные показатели. За два последних года мы закрыли в Питере порядка 15 ресторанов. Это не значит, что у нас там большие проблемы, а в других местах их нет совсем. Рестораны – операционный бизнес, и тот, кто говорит, что у него нет проблем, либо лукавит, либо не понимает, что на самом деле происходит в его компании. Невозможно, сидя в головном офисе, дистанционно поддерживать единые стандарты во всех точках. Люди всегда остаются людьми. Но мы продолжаем активно работать с персоналом. Это одна из важнейших тем для нас.

– Концепция «Сбарро» существует на рынке больше десяти лет. В 2006 г. началась масштабная кампания по смене стиля: в ресторанах обновили интерьер, заострили в меню итальянскую тематику. Довольны ли вы результатами?

– Да, доволен. Я намеренно ушел от лайт-боксов и прочих избитых атрибутов фаст-фуда. Сейчас «Сбарро», по-моему, выглядит отлично и ближайшие лет пять будет существовать в том же виде. Тем не менее я призываю своих сотрудников не расслабляться. Так и напишите! Хотя я и так часто им об этом говорю – они знают.

– Недавно закрылась одна из старейших точек на Тверской, где многие москвичи, да и я сама в конце 1990-х познакомились с брендом «Сбарро». Причина, как и в случае с «Кофе Хаузом», в арендных ставках?

– Нет, тут дело в другом: в здании, где раньше была гостиница «Центральная», сейчас идет ремонт, а потом, скорее всего, откроется пятизвездочный отель. На Тверской, ближе к Маяковской, у нас есть еще одна точка, недавно мы ее реконструировали. Раньше там была только еда на вынос и доставка, а сейчас сделали линию раздачи, салаты, горячие блюда – все как положено. Хотя, конечно, ставки на Тверской нереально высоки. «Кофе Хауз», который всегда платил хорошие деньги, – даже тот решил уйти. А тому, кто не закрывается точечно, придется закрыться глобально. Если у тебя 20 хороших ресторанов, невозможно тащить за собой 10 плохих. Прибыльными должны быть минимум 90% точек. Сейчас самое время отказаться от проектов, которые требуют больших дотаций. Лучше вложить эти деньги в грамотную раскрутку имеющихся точек.

– Расскажите об этом подробнее, пожалуйста.

– Говоря о грамотном маркетинге, я не имею в виду билборды или ТВ. Нужны ходы, которые дают больший выхлоп при минимальных инвестициях. Сейчас не время тратить деньги на имидж. Начинается конкретная акция – об этом надо сообщать, причем в таком месте, где эта информация читается и воспринимается правильно, а не кричать о себе на каждом углу, теряясь в море чужих реклам. Если ты в торговом центре, можно давать информацию при входе или на том месте, где люди обычно устают и принимают решение перекусить,  например на выходе из гипермаркета или из детского парка. 

– Каких концепций, на ваш взгляд, сейчас не хватает на рынке?

– У нас совсем нет недорогих рыбных концепций. Понятно, что рыба сама по себе продукт недешевый, но это не значит, что ее можно подавать только в fine dining. Также на уровне фаст-фуда и fast casual мне кажется привлекательной японская тема. Питер, кстати, в этом отношении более продвинут: там на многих фуд-кортах готовят суши. А у нас в Москве я видел такое всего в паре торговых центров – в «Атриуме», «Ашан Сити Капитолий» и еще нескольких. Но даже там суши вроде есть, а бренда, эмоции нет. Жаль, что закрылись «Данкин Донатсы». Я уверен, кто-то запустит аналогичный проект, и, если грамотно планировать и управлять, он будет работать. Есть и другие интересные концепции. Хотя, повторюсь, сегодня лучше не распыляться и развивать то, что хорошо знаешь.

– Кстати, как чувствуют себя Viaggio и «Баш на Баш» – ваши концепции casual dining?

– Viaggio – красивая и правильная итальянская концепция. Хотя в плане финансовой отдачи я, честно говоря, ожидаю от нее большего. В настоящий момент открыто семь ресторанов в Москве и один в Каире. Сейчас, в кризис, мы не будем развивать Viaggio. Мы нацелены на то, чтобы создавать максимальный трафик в существующих ресторанах. Это же касается и восточной концепции «Баш на Баш», у которой пока действует один ресторан.

– Знаю, что у вас есть рестораны в Праге. Зачем было выходить туда? Имиджевый ход?

– Прага – приятный город, почему бы не открыть там «Сбарро»? В Чехии у нас шесть собственных ресторанов. По субфранчайзингу мы представлены на Украине – в Донецке и Луганске (в Киеве, Харькове, Днепропетровске работают наши собственные рестораны), в Казахстане, скоро откроемся в Молдове. Между прочим, у нашей компании мастер-фрашиза «Сбарро» на 30 стран. Так что работы нам хватит надолго. 

«Г.М.Р. Планета        гостеприимства»

Начало бизнеса: 1997

Бренды: «Сбарро», «Восточный базар», Viaggio, «Баш на баш»

Количество точек: 169

Страны присутствия: Россия, Украина, Казахстан, Чехия

Оборот: более $130 млн

Число сотрудников: свыше 3000

Мераб Елашвили

Президент «Г.М.Р. Планета гостеприимства». Родился в Грузии в 1974 г. Окончил экономический факультет промышленного колледжа в Тбилиси, заочное отделение экономического факультета Института менеджеров, юридический факультет Московской академии экономики и права. С 1997 г. развивает по франчайзингу сеть итальянских ресторанов «Сбарро». В 2002 г. создал собственные ресторанные бренды «Восточный Базар» и «Баш-на-Баш». В 2005 г. запустил итальянскую концепцию Viaggio.

Выпуск журнала:
Теги:
Комментарии (0)