Журнал «FoodService»:
все о рынке питания вне дома

На все времена

05 Марта 2018, 12:03 Юлия Матвеева

ordovskiy1.png

Успешный ресторатор – это в первую очередь предприниматель, для которого создание чего-то нового всегда интересно и увлекательно. При этом его основная цель – организовать свое дело так, чтобы оно приносило доход. Еще в конце 1980-х – начале 1990-x годов основатель «Росинтер Ресторантс Холдинг» Ростислав Ордовский-Танаевский Бланко понимал: чтобы завоевать рынок и достичь максимальных финансовых результатов, надо сосредоточиться на сетевых проектах. Более 25 лет работы в ресторанном бизнесе подтвердили, что это был правильный выбор. О своем опыте работы на российском рынке и о том, по каким правилам живут сетевые проекты, Ростислав рассказал участникам X Russian FoodService Forum. Предлагаем читателям «FoodService» самые интересные моменты из его выступления.

текст: Юлия Матвеева / Москва


Какая модель выгоднее

Сетевой проект сетевому проекту рознь. В каждом ресторанном формате есть успешные сетевые концепции. В мировом масштабе лидерами, бесспорно, считаются американские сети быстрого обслуживания. Если брать элитные заведения, я бы выделил сеть Nobu, в которую входит более 33 ресторанов по всему миру. В сегменте casual dining тоже есть примеры международного успеха, например, сеть ресторанов американской кухни TGI Fridays. Еще можно отметить Hard Rock Cafe, главной особенностью которого является сочетание американской еды и атмосферы рок-н-ролла с продажей фирменной одежды и американских сувениров. По традиции владельцы открывают только один ресторан в городе, что делает его притягательным для гостей и туристов, но их единицы. Зато есть много успешных сетевых проектов регионального характера, причем необязательно местных. Например, американские и европейские концепции находят ниши для развития на Ближнем Востоке и в арабских странах. Есть очень хороший пример из Южной Африки, сеть Nandos, которая стала лидером в Великобритании.

Для начинающего ресторатора, желающего достичь максимальных финансовых результатов, очень важно правильно сфокусироваться – выбрать ресторанный формат и территориальный охват. У истинного предпринимателя помимо расчетов есть чутье, предпринимательский нюх, так сказать, на основе которого часто и принимаются решения. Просто ответьте себе на вопрос: хотите ли вы быть королем вашего района, города, страны или хотите завоевать весь мир, и в каком формате вы будете работать. Бренд – это святая святых. Один – трудно, два – очень трудно, три – практически невозможно, если вы хотите объять что-то большее, чем город, в котором находитесь. Работать на несколько направлений можно в пределах одного региона, вывести же сразу несколько брендов разных концепций на мировой уровень – невыполнимая задача. Если у вас глобальный подход, сконцентрируйтесь на чем-то одном. Все вместе объять невозможно. Конечно, не хочется класть все яйца в одну корзину, но чем больше брендов у вас будет, тем меньше окажутся глубина проникновения каждой сети на рынок и ее географический охват.

Далее стоит затронуть вопрос инвестиций, ведь для воплощения планов завоевания рынка в жизнь требуется финансирование. На сегодняшний момент я вижу несколько перспективных направлений привлечения капитала. Во-первых – это краудфандинг (способ коллективного финансирования, основанный на добровольных взносах). Есть несколько краудфандинговых интернет-платформ для начинающих предпринимателей, которые легко найти в сети. Это очень интересный способ привлечения средств, на Западе, например в Великобритании, в США и Европе, он уже успешно работает, в том числе для ресторанных проектов. Но, чтобы привлечь внимание инвесторов, ресторан должен быть успешным, нашумевшим, модным. Во-вторых, криптовалюта. Сейчас не совсем понятно, как это работает, и пока в этой области больше исключений, чем правил, но я уверен, что в какой-то момент работа с этим финансовым инструментом станет доступной. Уже сегодня есть несколько предпринимателей из России, которые за несколько месяцев смогли привлечь пару миллионов долларов. И, наконец, IPO. Сегодня у крупных игроков появилась возможность выхода на российскую биржу. Но для этого у компании должны быть совершенно прозрачный бизнес и понятная схема роста, чтобы инвесторы могли зарабатывать вместе с компанией.

Когда бренд уже достаточно раскручен, вы видите, что он вышел за границы города, региона, страны, – ищите возможности обновления, подогревайте интерес посетителей. Надо быть в тренде, чувствовать циклы развития страны, регионов, где вы работаете, следить за мировыми тенденциями, изучать потребности своих гостей. Все это требует колоссальных усилий, но если вы будете упорно работать, тогда, очень надеюсь, мы сможем увидеть, как отечественные ресторанные бренды завоевывают Россию, СНГ, Европу и весь мир.

 

Личный опыт

Когда мы начинали, в конце 1980-х, здесь, на российском ресторанном рынке, была пустота, надо было все поднимать с нуля. Единственное, что я знал на тот момент о ресторанах, что люблю много и вкусно поесть. Но пойти было некуда, конкуренты отсутствовали, и рынок готов был принять любого. Уже тогда мое предпринимательское чутье подсказывало мне, что будущее за сетевыми ресторанами. С 1985 по 1987 г. мы вели переговоры с владельцами сети «Бургер Кинг», искали в Москве места под рестораны. Но, несмотря на все наши усилия, вложения и договоренности с Мосгорисполкомом, американцы закрыли проект, так как владельцы посчитали его очень рискованным.

Мы остались у разбитого корыта, но не унывали, а сосредоточились на других проектах. На тот момент мы были официальным дистрибьютором компании «Кодак», и у нас были магазины по продаже их продукции. Товар приходилось закупать за валюту за рубежом, а здесь продавать за рубли, и их надо было конвертировать. Открытие валютного ресторана стало хорошим решением. Практически все первые рестораны в Москве были с иностранной кухней – итальянской, американской, мексиканской, немецкой. Мы остановили свой выбор на испанской кухне. А мой друг из Венесуэлы как раз в то время строил там испанский бар. Мы договорились, собрали все в два контейнера, отправили пароходом в Питер, а оттуда – в Москву, и за две недели открыли «Испанский уголок». Быстро стало понятно, что испанская кухня очень вкусная, привлекательная, но ее трудно продвигать за границей. То есть можно открыть ресторан, он будет успешный, но для сетевой истории нужно было дальше искать.

Идея развития сетевого проекта не покидала меня, но, когда в начале 1990-х в Москве открылся первый «Макдоналдс», я понял, что с концепцией бургеров покончено. Соперничать с «Макдоналдсом» нам не по силам. Нужен другой вариант. Я искал вдохновение и успешные концепции для развития и нашел их в Венесуэле. Там работала сеть «Артурос», которая специализировалась на жареных цыплятах. По счастливой случайности в строительстве ресторанов принимал участие Макс Изейза, мой одноклассник по кадетскому корпусу. Так родилась идея открыть в России сеть «Ростик´c». Там же впоследствии мы нашли успешную сеть пиццерий и по их примеру запустили проект «Патио Пицца». Кроме этого у нас была сеть сэндвичных «Комбис», которая недолго продержалась на рынке.

До кризиса 1998 г. мы работали по принципу «все для всех». У нас были рестораны разных концепций и компания «Кодак». Мы занимались быстрым обслуживанием, столовыми и даже кейтерингом. Тогда у нас было золотое правило: и шеф-повар, и директор должны были быть иностранцами, отечественных кадров катастрофически не хватало. У нас было огромное количество иностранных сотрудников, которым надо было находить жилье, адаптировать их к жизни в России. Но мы чувствовали, что даже с этими иностранцами, которых я приглашал из Венесуэлы, из Штатов, из Европы, нам не хватает компетенций на ресторанном рынке. И тогда мы начали искать мировых лидеров на рынке casual dining, в сегменте семейных ресторанов. Первое место в мире это было у сети TGI Fridays, и мы решили купить их франшизу. Как вы знаете, кто ищет, тот всегда найдет. Как только мы начали искать выходы на TGI Fridays, оказалось, что их делегация в Москве уже ведет переговоры с Мосгорисполкомом об открытии здесь ресторанов своей сети. Две недели спустя мы уже подписывали с ними договор.

Параллельно летом 1998 г. мы открываем рестораны «Ростик´c» и «Патио Пицца» в Новосибирске, готовимся к выходу на IPO. Мы собирались в 1999 г. выйти на Нью-йоркскую биржу ценных бумаг. Но кризис внес изменения в наши планы. В один момент мы лишились практически всего. Нам пришлось уволить больше 1000 человек и полностью поменять концепцию ведения бизнеса. Это первое, что надо делать в кризис, – резать по живому, чтобы остались сердце и мозг, а руки-ноги – все надо отрезать. Я помню, что у нас из 50 иностранцев осталось пять. Но эти пять – они и сегодня здесь.

Именно в этот момент стало понятно, что время «все для всех» ушло. Мы начали искать, как можно выкрутиться. Надо было меняться, выбрать одно направление и стараться в нем лидировать. Для начала мы распрощались с компанией «Кодак» и сосредоточились исключительно на ресторанном бизнесе. Это было сложное, отчасти интуитивное решение. Хотя на тот момент мы неплохо зарабатывали на фотопленке, идеи цифровых фотокамер уже витали в облаках. Сейчас ясно, что это было единственно правильное решение.

 

Не сетью единой

Кроме сетевых проектов у нас, конечно, были и одиночные рестораны формата fine dining. Ресторан швейцарской кухни «Ле Шале» – первый элитный ресторан в СССР и первое заведение, где мы представили салат «Цезарь» для советского общества. Затем в 1994 г. мы открыли уникальный ресторан «Санта Фе». Это был проект века. Я бы назвал его эквивалентом сегодняшнего «Пушкина». За два дня до открытия я думал, что, наверное, обанкротился и мне через неделю надо будет уехать из России. Но люди пошли, и, слава Богу, проект был очень успешным, но совершенно нетиражируемым. После его оглушительного успеха многие просили нас открыть подобный ресторан в Санкт-Петербурге, в Киеве, в Алма-Ате, но мы понимали, что открытие второго такого монстра – это сумасшествие.

В середине 90-х у нас былo три ресторанных концепции: быстрое обслуживание («Ростик´c»), casual dining («Патио Пицца») и рестораны fine dining. Я начал чувствовать, что 70–80% нашего бизнеса сосредоточено на элитных и семейных ресторанах и руководство давит на «Ростик´c», пытаясь внедрить принципы управления семейными и элитными ресторанами в сети быстрого обслуживания, а это два разных бизнеса, управлять которыми надо по-разному. В фастфуде огромное внимание надо обращать на процесс, в том числе на кухне, и на скорость отдачи блюд. В семейных и элитных ресторанах много внимания уделяется общению с гостем, составлению меню, качеству блюд и их подаче. Контакт с гостем здесь может длиться два-три часа, тогда как в быстром обслуживании на общение с одним гостем отводится две-три минуты. Все остальное время нужно уделить деталям: столы должны быть очищены после гостей, все и везде должно быть чисто и аккуратно. Понимая эти разногласия, в начале 2000-x мы решили создать для «Ростик´cа» отдельную управляющую компанию.

В 2000 г., предчувствуя бум японской кухни, запустили новый проект «Планета Суши». Провели ребрендинг «Патио Пицца», превратив его из пиццерии, формат которой начали копировать конкуренты, в итальянский ресторан «IL Патио», и начали развивать два этих бренда. Примерно в это же время к нам приходят представители компании Yum! Brands, собственника брендов KFC и «Пицца Хат», с предложением выкупить наш бизнес. Я понимал, что превратить «Ростик´c» в KFC – проект, наверное, интересный, но сделать из «IL Патио» «Пицца Хат» – совсем не правильно. Мы отказались. Но в 2005 г. ко мне пришел сам президент компании Yum! и сделал мне предложение, от которого я не смог отказаться. И мы продали «Ростик´c», потому что понимали, что если они сами придут на на наш рынок, нам придется конкурировать с KFC, и это потребует больших финансовых средств, а мы хотели дальше развивать и другие наши торговые марки, которые тоже потребуют серьезных инвестиций. В дальнейшем мы сосредоточились только на одной концепции – casual dining, посчитав ее более перспективной. Рестораны fine dining к этому времени мы потихонечку закрыли.

 

Сегодняшний день

И что в итоге? Наш главный бренд сегодня – это «IL Патио». «Планета Суши» работает, но в гораздо меньшем объеме, так как рынок суши сильно сократился. Многие японские рестораны добавили в меню бургеры, пиццу и стали винегретом, что тоже не пошло им на пользу. Мы не пошли по этому пути. Мы делали много попыток обновить «Планету Суши», в итоге нам удалось ее стабилизировать. Параллельно мы начали развивать новое направление – сеть ресторанов азиатской кухни «Шикари», которое в будущем, возможно, заменит «Планету Суши».

Кроме этого у нас есть франчайзинг TGI Fridays. Этот бренд и по сей день является для нас школой бизнеса. Ребята – молодцы, у них есть внутренние системные процессы, которые они настраивают, исправляют и улучшают с каждым годом так, что и сегодня, после 20 лет, мы продолжаем у них учиться что делать и как делать. Они несколько раз ребрендировали Fridays. У ресторанов был свой стиль в 70-х, в 80-х, потом в 90-х, и сейчас у них новая стратегия развития. Есть чему поучиться.

Если говорить о планах, то мы идем по пути сконцентрированности. Мы делаем ставку на «IL Патио» и хотим повторить с ним успех TGI Fridays, сделать его мировым брендом. Но это пока мечта. Мы хорошо себя чувствуем в России и в трех-четырех соседних странах, и на этом наша география заканчивается… Пока!

Также у нас есть и другие направления бизнеса. В 2000 г. мы открыли для себя еще один путь развития, нашли нишу, которая была полностью пустой на тот момент, – это общественное питание в транспортных хабах. Прелесть транспортных хабов в том, что у вас может быть пять или даже десять брендов и вы управляете ими в одном месте, можете пешком обойти все торговые точки за полчаса, и в этом уникальность этого бизнеса. Но он требует очень больших денег, потому что входной билет в транспортные хабы очень высокий. Обычно аренда в этих местах гораздо выше, чем в городе. На сегодняшний день это отдельное направление, в котором мы поставили новое, независимое в своих решениях руководство, потому что очень важно, чтобы у него был фокус на своем бизнесе. Общими, корпоративными, могут быть HR, закупки, финансы, но управление бизнесом должно быть отдельно. Мы серьезно подходим к развитию общественного питания в транспортных узлах. Но это уже совсем другая история.

Справка:

Ростислав Ордовский-Танаевский Бланко – предприниматель, ресторатор, основатель «Росинтер Ресторантс Холдинг». Родился в Венесуэле в 1958 г. Отец – потомок русских эмигрантов, мать – испанка. В 1981 г. окончил Университет Симона Боливара (Каракас) по специальности «инженер-химик», тогда же основал свою первую компанию Rostik International (Венесуэла). Владеет русским, испанским, английским и немецким языками. В 1987 г. приехал в Россию, чтобы разыскать своих родных. В 1990 г. открыл в Москве свой первый ресторан. В 1991 г. была зарегистрирована компания «Росинтер Ресторантс».

Сегодня «Росинтер Ресторантс Холдинг» – лидирующий оператор в сегменте семейных ресторанов (casual dining) в России и СНГ. По состоянию на март 2018 года компания управляет 264 предприятиями в 28 городах России, СНГ и Центральной Европы. В состав сети входит 158 корпоративных и 106 франчайзинговых ресторанов и кафе. Компания развивает собственные торговые марки «IL Патио», «Планета Суши», «Шикари», «Американский Бар и Гриль», «Мама Раша», а также управляет по системе франчайзинга сетью американских ресторанов TGI FRIDAYS и британских кофеен Costa Coffee. В марте 2012 г. компания «Развитие РОСТ» (дочернее предприятие холдинга) получила право на развитие сети ресторанов быстрого обслуживания «Макдоналдс» по франчайзингу на железнодорожных вокзалах и в аэропортах Москвы и Санкт-Петербурга. Акции «Росинтер Ресторантс Холдинг» котируются на Московской бирже ММВБ-РТС (www.moex.com) под тикером ROST.


Выпуск журнала:

На все времена

На все времена

Комментарии (0)
Похожие статьи
Новости
Вместо хлеба
12 Ноября 2019, 09:11
Новости
Вне конкуренции
05 Ноября 2019, 11:11
Новости
Пара к пиву
28 Октября 2019, 11:10