Журнал «FoodService»:
все о рынке питания вне дома

  • Во имя покупателя: опыт успешного брендинга от компании «ВкусВилл»

Во имя покупателя: опыт успешного брендинга от компании «ВкусВилл»

02 Апреля 2019, 03:04 Татьяна Янышева / Москва
VV-Fasad.jpg
Как бренду выделиться среди конкурентов? Для продуктовой розницы этот вопрос сегодня стоит еще более остро, чем для ресторанов: при обилии предложений все магазины похожи друг на друга и зачастую конкурируют только ценой, а каждый пятый товар продается со скидкой по промоакции. В этом смысле уникален опыт стремительно растущей сети «ВкусВилл». В компании не сталкиваются с этой проблемой, так как позиционирование бренда основано на ценностном маркетинговом предложении. О том, как привлечь покупателей и заслужить их доверие, рассказывает бренд-менеджер компании «ВкусВилл» Татьяна Янышева.

В качестве примера розничной сети с грамотным маркетинговым позиционированием часто приводят «ВкусВилл». В нашей стране магазины только начинают придумывать, как отстроиться от конкурентов, в то время как в США и Европе таких примеров уже очень много. Например, в Америке есть супермаркеты Stew Leonard’s, куда интересно зайти с детьми, или супермаркеты Trader Joe's, в которых создано отпускное настроение. Такие концепции магазинов дают покупателю немного больше, чем просто покупку продуктов.
yanysheva.jpg
Татьяна Янышева, бренд-менеджер компании «ВкусВилл». Окончила Тульский государственный университет. Профессиональный путь начала с работы в СМИ, занималась также маркетингом и закупками контента, затем перешла в сферу ритейла. В компании «ВкусВилл» работает с момента старта проекта, на протяжении последних пяти лет занимается формированием ассортимента.

Делаем то, во что верим
Первые четыре магазина продуктов для здорового питания «ВкусВилл» были открыты в 2012 г. Позиционирование и развитие сети основаны на принципах, описанных в книге «Стратегия голубого океана», в которой говорится о том, как важно найти в бизнесе свободную нишу, а не сражаться в красном океане, где каждый пятый рубль приходит по промо. Не бороться с конкурентами, а выбрать ценности, которые близки вам и вашим покупателям, в нашем случае это натуральные продукты в мегаполисе. Только спустя несколько лет после открытия первых магазинов мы провели  опрос «Что такое здоровое питание для наших покупателей». Мнения разделились: половина опрошенных считает, что это натуральные продукты без химических добавок, с чистым составом – то, что мы сейчас и предлагаем, а другая половина понимает под этим традиционные диетологические ценности, которые мы также разделяем.

Нашим покупателям важно, что составы продуктов расшифрованы на упаковке и из них максимально исключены искусственные добавки (красители, ароматизаторы, консерванты). Около 70% ассортимента имеет короткие сроки годности. 95% производителей – Россия и СНГ. Достаточно быстро мы нашли единомышленников как среди поставщиков и сотрудников, так и среди потребителей. Так, наши постоянные покупатели в шутку называют себя «сектой». В первые четыре магазина люди ехали  через всю Москву, даже из Подмосковья, обменивались впечатлениями о продуктах в сети. По мере роста сети, конечно, аудитория размылась, но главные ценности остались неизменными.

vv-history.jpg
Принципы самоуправления
Сегодня в свою структуру мы включили элементы бирюзовой организации, где вместо менеджеров – коучинг и самоуправление, а вместо KPI – ценности и цели, адаптировав их под себя. Наша эволюционная цель – натуральные продукты должны быть доступны всем. Сеть очень быстро развивается. Мы не только увеличиваем количество торговых точек, но и расширяем ассортимент. Сейчас в Москве открыто более 500 магазинов «ВкусВилл», в которых около 1500 товарных позиций (SKU). Кроме того, мы начали открываться в городах недалеко от Москвы – в Туле, Твери, Ярославле, Владимире, Калуге, Рязани. Естественно, наша группа покупателей стала достаточно разнообразной. Это и те самые идейные люди, которые ездили через всю Москву за нашими продуктами, и те, кому важно, чтобы молоко было по 49 руб., и те, кто живет в соседнем дворе, и те, кто любит наш бисквитный рулет и приходит только за ним. Как работать с такой разнообразной аудиторией? Для начала мы заказали маркетинговое исследование, в ходе которого выявили две большие группы покупателей, которые для нас более характерны, чем для других продуктовых сетей (см. диаграмму). Это «энтузиасты» и «целенаправленные покупатели». Они ведут себя очень по-разному, но их объединяет нелояльность к брендам. Именно они являются нашей целевой аудиторией.
vv-opros.jpg
Далее мы напрямую спросили у наших покупателей, что им важно, и, отталкиваясь от запросов покупателей, все отделы компании дали им обещания, на основании которых перестроили свои рабочие процессы. Есть обещания отделов покупателям, а есть обещания отделов друг другу. Например, есть основные шесть обещаний, которые разные отделы дали покупателям. Розничное направление обещало высокое качество обслуживания, управление расчета заказов – наличие нужного товара, а продуктовое направление и закупщики – высокое качество, натуральность продукции, широкий ассортимент и доступность цен. Но как оценить, насколько сотрудники выполняют свои обещания? Конечно, по отзывам покупателей.

Мы собираем обратную связь от своих клиентов. У нас 25 тыс. обращений в месяц, и, чтобы отслеживать, на что реагируют покупатели, каждый отдел под себя настроил автоматизированную систему обработки сообщений. Она позволяет не раздувать штат, а максимально переложить работу на алгоритмы, роботов, а не на людей. У нас все обращения зафиксированы в системе и отслеживаются автоматически. Еще один элемент системы управления компанией, в который мы верим, – это самоуправление. Достаточно понятно, как организовать его в офисе (правда, на данный момент каждый отдел выбирает, будет он придерживаться самоуправления или ему комфортнее жить по иным принципам). Но в рознице, когда у вас 3000 продавцов, сложно отдать им бразды правления. Но мы делаем это поэтапно и на добровольной основе. И сейчас действительно многие элементы самоуправления внедрены в магазинах. Например, у нас были территориальные управляющие, руководители секторов магазинов по географическому принципу, и у них были помощники. Все называли их в компании помощниками розничных управляющих. 

При переходе на самоуправление те же самые люди фактически стали помощниками продавцов. Они помогают продавцам организовывать их работу на местах. Что же может сделать продавец самостоятельно в магазине? Он может ввести или вывести товар из ассортимента своего магазина. Может ответить покупателю на обращение, изменить выкладку. Конечно, есть идеальная планограмма, но продавец может сам решить, куда и что положить. Его ограничивает только закон: товарное соседство, температурный режим хранения. Сотрудники сами заказывают у мерчендайзеров тренинги, потому что хотят выложить товар правильно. Ведь когда человек понимает, что у него есть власть, на него тут же сваливается и ответственность, появляется заинтересованность в работе. Он знает, что делать, чтобы выполнить обещание, данное покупателю, и не нужно ждать указаний от руководителя, чтобы начать действовать. После внедрения режима самоуправления сотрудники розницы начали встречаться еженедельно и разбирать жалобы покупателей самостоятельно, прорабатывая у себя какие-то процессы, без участия головного офиса.
VV-dia.jpg
Поставщики и покупатели
В магазинах «ВкусВилл» вся линейка продуктов представлена под собственной торговой маркой, и один и тот же продукт нам могут делать несколько поставщиков. У нас в магазинах нет линейки сметаны 15%-ной жирности от разных брендов, есть одна сметана 15%. Это позволяет держать узкий ассортимент на небольшой площади. Кроме того, с поставщиками и закупщиками мы работаем по принципу «задвоения». Задвоены как производители одного и того же продукта, так и закупщики одной и той же категории, которые разделены по территориальному признаку. Это позволяет поддерживать высокое качество товара. Между производителями идет конкуренция за долю в нашей сети. Если продукт оборачиваемый, его могут поставлять до восьми разных производителей, и работают с ним два закупщика. Они конкурируют между собой на открытых, объективных показателях. Это оценка продукту, которую ставит покупатель, частота покупок и повторные покупки, и себестоимость. Себестоимость здесь занимает последнее место. Первое место занимают качественные показатели. Тот поставщик, который даст лучшее качество и меньшую цену, занимает большую долю в сети. При этом мнение покупателей является для нас определяющим при выборе товара или поставщика.

Мы любим всевозможные опросы и в соцсетях советуемся с покупателями по любому поводу. Хотят ли покупатели заварное тесто для пряников, какую начинку выбрать, какой продукт ввести в продуктовую линейку. Например, мой любимый разведопрос «Где вы пробовали самый вкусный продукт?». Так мы спрашивали про брауни. Проанализировали ответы, попробовали предложенные ими варианты и ввели пирожное в свою линейку. Кроме того, мы стараемся быть максимально лояльными к нашим покупателям, исповедуя принцип «покупатель всегда прав». Например, нам завезли армянскую икру форели. Она была очень тугая и плотная. Из-за этого был спор между продакт-менеджером и закупщиком. Закупщик утверждал, что это все нормально, у этой икры такая специфика. Но от покупателей поступило несколько жалоб.

Мы обратились в лабораторию, чтобы оценить качество этой икры, но однозначного ответа не получили. Тогда мы обзвонили покупателей, которые сказали, что нет, нам такое не нравится. Тогда мы отозвали партию и вернули деньги купившим. Так как без использования стабилизаторов и консервантов качество продукта может быть нестабильным, чтобы не разочаровывать покупателя, а заодно и для того, чтобы облегчить процесс получения обратной связи от него, пусть и негативной, в магазинах «ВкусВилл» ввели такую практику – можно вернуть товар без чека просто потому, что не понравился вкус. Так, мы возвращали деньги за арбузы по фотографии. Если человек купил арбуз, принес его домой, а он оказался недозревшим, у покупателя была возможность отправить нам фото арбуза по электронной почте, и мы возвращали деньги на бонусную карту. Мы делаем все, чтобы покупатель мог легко оценить наш продукт. Завели бот в Telegram, где можно оценить и сервис, и товар, оставить комментарий. Ввели сервис «народный гурман», который выборочно предлагает покупателям, купившим новинку в нашем магазине, сделать от своего имени описание товара или оставить комментарий. При этом деньги за товар они получают обратно. Таким образом удается собрать большой объем полезной информации, которая помогает в первые же дни после введения нового товара в продуктовую линейку что-то подкорректировать, поменять, чтобы не допустить проблемный продукт на полку.

VV-grafik.jpg
Контроль качества
В компании есть служба контроля качества: выходной контроль от поставщика, наш на складах и контроль от дневных технологов, которые пробуют продукцию в магазинах. В глобальном масштабе контроль качества состоит из четырех блоков – это лабораторные исследования, приемка на складе, обращения покупателей и аудиты. Неофициально в контроле качества участвуют, конечно, и продавцы. Так как концепция сети – продукты без добавок, которые мы выпускаем под СТМ, у нас особые требования к составу продукции, поэтому проводим очень много лабораторных исследований. У нас есть план, согласно которому каждый продукт, с которым нет проблем, должен проходить проверку раз в квартал. Если с продуктом есть проблемы, были обращения покупателей или претензии по качеству, он проверяется дополнительно в нескольких лабораториях. А новые продукты должны быть проверены обязательно. По проверкам есть ряд отчетов, которые поступают менеджерам, ответственным за лабораторные исследования. Процесс составления заявок и получения отчетов автоматизирован на базе 1С. Мы хотели, чтобы представители лабораторий сами приезжали на склад и забирали образцы, а потом вносили данные в систему. На данный момент только одна лаборатория пошла нам навстречу. Это очень важно, так как мы стараемся максимально автоматизировать процесс. Когда приходит новая проверка, информация сразу отправляется всем заинтересованным лицам, а отчет о проверках за неделю рассылается всем принимающим решения сотрудникам.

Обращения покупателей приходят с горячей линии или из соцсетей. В компании существует 70 подтипов обращений покупателей. Они принимаются, фильтруются в информационной системе, раскладываются по направлениям, а затем отправляются ответственным лицам. Если поставщик нам не доложил начинки в блинчик, мы узнаем об этом очень быстро. Покупатель оставляет комментарий или ставит оценку, и в работу сразу включается управление контроля качества, которое смотрит, на какой товар и в каком магазине пожаловались. Запускается проверка. Продавцы на местах пробуют товар и дают обратную связь. На складе товар тестируют технологи. Далее по итогам более глобальной выборки принимается решение, как повысить качество продукта и можно ли оставить его в продуктовой линейке сети. Как результат – индекс лояльности NPS (индекс готовности рекомендовать), по данным GfK Retail Monitor, в сети «ВкусВилл» составляет 38%, что в три раза больше среднего показателя по всем российским супермаркетам.

Выпуск журнала:

Во имя покупателя: опыт успешного брендинга от компании «ВкусВилл»

Во имя покупателя: опыт успешного брендинга от компании «ВкусВилл»

Комментарии (0)
Похожие статьи
Новости
Вместо хлеба
12 Ноября 2019, 09:11
Новости
Вне конкуренции
05 Ноября 2019, 11:11
Новости
Пара к пиву
28 Октября 2019, 11:10